品牌商与代理商的破冰之路

本世纪初，如果你要问国内鞋服品牌商 “谁是最可爱的人？”，答案多半会是“代理商!”； 如果现在问他们“ 代理商如何？”，答案可能是“最可恨的人!” 。品牌商与代理商一直如 “一个 战壕的弟兄”。他 们之间是怎样 “爱恨交织”，又将如何有效对接资源，携手发展呢？ 品牌商与代理商的破冰之路 原载服饰导报鞋世界导刊 ， 中国服装网 、中国营销传播网、环球鞋网等转载 胡宝明 08/05 利益博弈难免爱恨交织 “全球最大的市场在中国” ，这句话适合很多行业，当然也包括鞋服行业。中国鞋服市 场之大，不仅指其需求量和购买力，更包含了 960 万平方公里的辽阔疆域。 正所谓“不谋全局者，不足谋一隅” 。在这样庞大的市场面前和 GDP 逐年飙升的经济背 景下，许多有着先知先觉的鞋服厂商在世纪初集体转型，由原来的“坐地批发”改为“品 牌特许” ，恨不得一夜之间把品牌大旗插遍全国。可恨的是有限的人力、财力、管理力在辽 阔的市场疆域面前捉襟见肘。依靠企业自身的资源，想让销售阵地快速遍布 960 万平方公 里，几乎是种奢望。 借鸡生蛋！中国人早在几千年前就已经谙熟“资源整合”的奥妙，对新世纪的商人来 说就更不陌生。央视广告、明星代言、区域巡展、广泛招商，许多鞋服企业在世纪初把 “打土豪、分田地”的革命策略发挥到了极致。 随着品牌商的一路摇旗呐喊，代理商走进了品牌商的战营。 在一番“互诉衷肠” 、 “相见恨晚”之后，代理商接过品牌大旗，凭借现成的资源和本 土优势，创立“品牌根据地” ，一路拼杀，开疆拓域，建立一个个“品牌解放区”和销售 “阵地” 。正是在这一背景下，才会有每年销量数倍增长的传奇企业层出不穷，也无怪乎在 世纪初的若干年间国内奇迹般地冒出数千个鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商们浴血奋 战的推动下，许多企业的品牌王国才得以迅速建立。品牌商借助代理商的资源和奋斗，快 速实现了“君临天下”的梦想，因此，评价代理商这“一个战壕的弟兄” ，言之为“最可爱 的人”实不为过。 当然，代理商在“开国时代”的显赫功勋也并非没有回报。在商言商，亏本的买卖可 没人做。代理商在成就品牌商的同时，也成就了自己“封疆大吏”的富贵理想。同样的招 术，代理商扯着品牌商的大旗招纳加盟商， “分田到户、责任承包” ，网点、销量冲上去， 白花花的银子流进来。许多代理商在那几年都快速迈进了有车有房的中产阶级行列。 然而，虽然根据地、解放区建起来了，但竞争从来就没有停歇过，而且血雨腥风，越 来越猛！草草建立的销售阵地有数量没质量， “决胜终端”叫得响，可怜难求“诸葛亮”！ 虽然品牌商的区域经理偶或光顾，但往往只是“走马观花、蜻蜓点水” ，没能给终端带来实 质性的改良；许多加盟商面对萎靡的销售业绩一筹莫展，常常感叹“上了代理商的贼船” ； 同时，品牌商的欲望沟壑远没有填满。巨大的市场潜力仍激励着品牌商蓬勃的发展激情 胡萝卜大棒，指标年年涨！代理商指标完不成，难免“朝堂失宠” ，遭受品牌商的诸多 指责。因此，代理商还没怎么来得及享受“王侯之福” ，就已受上“夹板”之气！可这“夹 板气”受的也的确有点冤：许多代理商并不是不想发展、不愿进步，而实在是缺少经验和 方法打江山容易管江山难呐！“业务管理眉毛短，指标任务头发长” ， “库存随指标飞 涨，费用共欠款绵长” 。面对复杂残酷的行业竞争，代理商期盼品牌商的业务帮扶望眼欲穿， 品牌商的终端支援往往如货品一样姗姗来迟！一来二往，来来往往，双方的情感被透支、 怨恨在滋长 同样，从品牌商的角度来看，偌大的市场面前必须采取“先乱而后治”的策略。只有 “先乱” ，才能赢得时间，才能以最快的速度抢占市场先机、占领商圈桥头堡，从而获得品 牌的先发优势；“后治”是必须的，在“贪多求快”情况下建立的“解放区”很可能“悬 若浮萍，不禁风雨” 。因而，在经历了“先乱”之后，品牌商“后治”的心理就难免迫切起 来，从而在对代理商的期望和要求上进一步攀升：广告支持、资金支持、强压指标、要求 公司化运作等等，都是品牌商鞭策代理商积极开展“后治”的策略手段。 但事实上，很多代理商是“买卖人”出身， “买进卖出”比较在行，公司化的经营管 理就未必熟稔；加上对品牌商有着先天的戒备心理（品牌不是我的，市场今后会怎样还两 说） ，因而在市场投入的主动积极性上往往难以满足品牌商的期望。但是，代理商的投入程 度往往决定了品牌在该区域的生存发展空间，如果代理商“占着茅坑不拉屎，放着良田不 种稻” ，那就是浪费资源，坐失商机。因此，品牌商对代理商消极的发展态度极为懊恼 花钱洗脑无效，逐年欠款走高；派人支持无用，次次对抗指标！无论品牌商招数用尽，代 理商就是老牛拉破车一样快不起来。在品牌商眼里“肥牛一样的“区域市场”被这样的代 理商“糟蹋”着，实在是心有不甘；有心取代他又投鼠忌器债权债务搞不清，仓促难 找更好的人 因此，这个时候，有些代理商几乎成了品牌商“最可恨的人” 。 在爱与恨的交织中实质也是利益立场的博弈中，双方的暗战、冷战悄然爆发，当 初的革命友情也就逐渐走进了雪雨冰霜 分担权重加强业务对接 事实上，我们在与品牌商和代理商打交道的过程中，经常会感觉“怨声载道” 。许多 品牌商埋怨代理商“死守夫妻店，舍不得请人” 、 “赚了钱不舍得投，总巴望公司投” 、 “欠 着公司一大笔，还整天吵着要支持” ；代理商则埋怨品牌商“品牌是你的，总怂恿我投入， 我傻呀！” 、 “使劲加指标，支持不跟上” 、 “区域经理到处跑，一点实效也没有”总之 是公说公有理，婆说婆有理，各说各的理。 “发展才是硬道理” ，我们知道，品牌商与代理商的利益都基于同一个品牌王国，品 牌王国不发展，双方的利益都没法实现。 “熊未逮，枉言皮” 。因此，争端的表面似乎是要 不要发展、想不想发展；事实上大家关注的是发展过程中，各自资源投入的权重分担和利 益保障问题。说白了，就是你该怎么投入？我该怎么投入？相应的投入下，双方的既得利 益如何来保障的问题。这是个循环博弈的问题利益没有保障影响资源投入的热情，资 源投入程度影响利益的保障。正是由于没有一个令双方都能接受的“投入收益保障体系” ， 才致使双方的争端纠缠不休。一方面，就品牌商而言，由于发展欲望迫切，总以为“马慢 直须强加鞭” ，掣出“胡萝卜大棒”的招数，难免有些“急功近利” 、 “拔苗助长”的嫌疑。 一方面，代理商消极应对：冲着奖励政策往下压指标，卖不掉就先欠着。因而“两高” （库 存高、欠款高）代理商比比皆是。这都是有碍发展的“利己主义”行为。 值得注意的是，双方的利益基于同一个品牌王国，争端充其量还是“人民内部矛盾” 。 “人民内部矛盾”不能靠彼此颠覆，要靠沟通和谅解来消化和则共赢，斗则两伤， “斗 争是没有出路的” 。因此，双方应放弃“个体利益最大化”的自私思想，回到“整体利益最 大化”的基点“发展”上来。 “发展”的前提首先必须是双方思想的统一客观务实地规划区域发展的策略步骤； 其次是双方资源的有效对接资源投入的科学分担。 事实上，很少会有两个完全相同的区域市场。每个区域会因为代理商观念、能力、资 源状况以及区域经济特点、商圈分布、竞争格局、发展历史等而有所不同。不同的区域需 要不同的策略步骤，而不是“一刀切”的政策就能促进所有区域的发展。因此，企业在对 代理商的业务帮扶和资源支持上应该求真务实、有的放矢。 在得到品牌商针对性帮扶的基础上，代理商也应积极做出回应，从组织设置和业务模 式上与品牌商、加盟商进行上下对接。如下图示： 遵 照 品 牌 规 划 ， 执行 品 牌 标 准 和 传 播方 案 ， 督 察 、 维 护品 牌 形 象 ， 塑 造 区域 领 先 品 牌 ！ 自 觉 维 护 品 牌形 象 ， 发 布 、维 护 门 店 媒 体 。全 面 规 划 品 牌 传播 ， 输 出 品 牌 标准 ， 提 供 传 播 策 划和 费 用 投 入品 牌 商 代 理 商 加 盟 商一 、 品 牌 资 产 管 理 的 业 务 对 接遵 照 品 牌 规 划 ， 执行 品 牌 标 准 和 传 播方 案 ， 督 察 、 维 护品 牌 形 象 ， 塑 造 区域 领 先 品 牌 ！ 自 觉 维 护 品 牌形 象 ， 发 布 、维 护 门 店 媒 体 。全 面 规 划 品 牌 传播 ， 输 出 品 牌 标准 ， 提 供 传 播 策 划和 费 用 投 入品 牌 商 代 理 商 加 盟 商一 、 品 牌 资 产 管 理 的 业 务 对 接 品 牌 商 代 理 商 加 盟 商二 、 市 场 扩 张 与 维 护 的 业 务 对 接规 划 区 域 拓 展 策略 ， 步 骤 、 模 式和 方 法 ， 制 定 门店 运 营 规 范 标 准 遵 照 策 略 规 划 ， 执行 加 盟 标 准 ， 辅 助加 盟 商 做 投 资 测算 ， 积 极 督 察 、 整 改 门 店 。 在 专 业 团 队 的帮 扶 下 积 极 整改 提 升 ， 健 康发 展 。 品 牌 商 代 理 商 加 盟 商二 、 市 场 扩 张 与 维 护 的 业 务 对 接规 划 区 域 拓 展 策略 ， 步 骤 、 模 式和 方 法 ， 制 定 门店 运 营 规 范 标 准 遵 照 策 略 规 划 ， 执行 加 盟 标 准 ， 辅 助加 盟 商 做 投 资 测算 ， 积 极 督 察 、 整 改 门 店 。 在 专 业 团 队 的帮 扶 下 积 极 整改 提 升 ， 健 康发 展 。品 牌 商 代 理 商 加 盟 商三 、 货 品 流 管 理 的 业 务 对 接 科 学 测 算 指 标 ，提 供 销 售 分 析 和订 货 指 导 ， 及 时准 确 地 提 供 适 销的 货 品 积 极 提 高 产 品 动 销信 息 化 、 团 队 素 质专 业 化 ； 为 加 盟 商提 供 销 售 分 析 、 货品 调 控 。 积 极 配 合 信 息化 建 设 ， 快 速反 馈 产 品 动 销信 息 。品 牌 商 代 理 商 加 盟 商三 、 货 品 流 管 理 的 业 务 对 接科 学 测 算 指 标 ，提 供 销 售 分 析 和订 货 指 导 ， 及 时准 确 地 提 供 适 销的 货 品 积 极 提 高 产 品 动 销信 息 化 、 团 队 素 质专 业 化 ； 为 加 盟 商提 供 销 售 分 析 、 货品 调 控 。 积 极 配 合 信 息化 建 设 ， 快 速反 馈 产 品 动 销信 息 。 品 牌 商 代 理 商 加 盟 商四 、 动 销 管 理 的 业 务 对 接 在 指 导 下 逐 步 培 养自 身 团 队 ， 为 经 销商 提 供 全 方 位 销 售指 导 服 务 。 积 极 配 合 ， 快 速提 高 销 售 水 平 和经 营 业 绩建 立 专 业 零 售 支 援团 队 ， 有 计 划 地 为区 域 提 供 零 售 业 务指 导 和 培 训 。品 牌 商 代 理 商 加 盟 商四 、 动 销 管 理 的 业 务 对 接 在 指 导 下 逐 步 培 养自 身 团 队 ， 为 经 销商 提 供 全 方 位 销 售指 导 服 务 。 积 极 配 合 ， 快 速提 高 销 售 水 平 和经 营 业 绩建 立 专 业 零 售 支 援团 队 ， 有 计 划 地 为区 域 提 供 零 售 业 务指 导 和 培 训 。 品 牌 商 代 理 商 加 盟 商五 、 资 金 流 管 理 业 务 对 接 依 照 回 款 要 求 制 定年 度 资 金 计 划 、 月度 铺 货 、 回 款 计划 ， 积 极 协 助 加 盟 商 处 理 库 存 。 积 极 推 动 销 售 、处 理 库 存 ， 按 时回 款 。规 划 全 年 资 金 计划 ， 制 定 区 域 月 度发 货 计 划 和 回 款 要求 及 信 用 管 理 制 度 。 品 牌 商 代 理 商 加 盟 商五 、 资 金 流 管 理 业 务 对 接 依 照 回 款 要 求 制 定年