工商银行金华浙师大支行公私联动实现双赢

工商银行金华浙师大支行公私联动实现双赢 工商银行金华浙师大支行在上级行领导抓好市场等方面的指导和帮助下，积极开展各方面业务 工作，优质、高效的服务赢得了广大师生的一致好评，同时利用自身综合网点的优势，公私联动， 积极从对公客户中寻找个人业务资源，明确下一阶段工作。 一是增存稳存。该行继续做好对公和储蓄存款的增存稳存工作，围绕上级行行长在存款攻坚战 总结表彰大会上的讲话，进一步增强存款意识、竞争意识、创新意识和责任意识，在上级行的支持 帮助下，积极抢市场、争份额，及时了解学校资金需求，努力扩大存贷款占比，通过情感稳存、产 品增存和服务引存等各种有效手段，做好存款工作。 二是做好开卡。该行抓住 9 月份学校开学之机，做好灵通卡开卡工作，以产品多、网点广、技 术先进等优势吸引大批新老客户，紧紧抓住零星客户的开卡业务，做好服务工作。开足柜口，通过 前期持续的岗位练兵活动，提升了业务技能，通过提供优质服务，争取灵通卡销售量和新增个人有 效户有明显提高。 三是跟进服务。该行积极加强与浙师大相关人员的关系，做好产品营销和服务；争取浙师某某 酒店一般户的开立，并销售捆绑相关产品；关注学校新设部门资产经营管理公司的经营发展情况， 了解业务和结算需求，跟进服务；跟踪了解某某房产公司开发的丽泽二期房产相关情况，收集基础 资料，跟进相关融资服务。 四是内外联动。该行通过分析，剖析原因，针对相关短板指标重点做好二方面工作，一方面是 对内继续梳理存量对公客户产品使用情况，进一步了解单位结算需求，有针对性的营销产品，充分 利用目前相关的优惠政策，抓住机会做好产品销售；另一方面是克服困难，继续对外拓展新开帐户， 根据需求捆绑销售各类对公及个人产品。 五是实现双赢。该行将理财产品、基金指标落实到客户经理的日常营销工作中，加强对客户经 理量化指标的激励考核机制，针对该行实际情况，继续挖掘个人优质客户，进一步加强电子银行、 理财产品、基金的营销力度，通过推荐引导电子银行服务，让客户熟悉了解并购买产品，实现客户 收益与网点业绩的双赢。 为推进公司业务百日新增旬旬赛及个人金融业务重点产品周周赛再上新台阶，打破部门之间各自为 战的传统营销格局，近日，建行秦皇岛分行对公业务部门与个人金融业务部启动公私业务联动营销， 将公司与个人金融业务产品打包营销，对存量对公客户进行代发工资、贷记卡、个人理财产品的重 点营销；对身份为企业主的高端个人客户积极营销“速贷通”、 “成长之路”等对公业务产品，实现公 私业务的交叉互补，联动双赢。半个月来，该行已通过本次活动新增代发工资企业四户，企业员工 贷记卡 129 张，个人定期存款 650 万元，新增对公企业基本户 26 户，完成了四户小企业客户前期 调查工作。 以公司业务带动个人业务发展 由于我们支行是一家新成立的支行，周围居民对我行不太了解，储蓄业务发展较为缓慢。而我 所管理的公司客户中大多为私营性质的公司，公司老板个人资产较为雄厚。我在发展公司业务的同 时，也十分注意发展个人业务，通过做大量耐心细致的工作，不少公司负责人将个人存款转入我行， 带动了我行储蓄存款增长，我还积极向这部分高端客户推销贵宾卡，目前已有 20 余位客户在我行 办理贵宾卡；同时，我行说服大多公司在我行办理代发工资业务，除新增大量开卡业务外，更主要 是拓展了存款渠道，提高了我行知名度，让更多的人更快地了解华夏银行。 建设银行邢台巨鹿支行坚持公私联动，综合营销，既抓住企业法人，又抓住自然人，使公司业务和 个人金融业务实现了互动双赢。他们采取公司业务先行、个金业务及时跟进的联动营销策略，为该 行的部分公司客户安装了 POS 机，为绝大部分企业员工办理了借记卡，为企业中层以上管理人员 办理了理财卡、贷记卡，签约了手机银行、手机短信，形成了企业法人使用公司产品、企业员工使 用个金产品的良性互动。 联动：招商银行业务开拓的创新思路 联动这个词从字面上不难解释?联合行动。这个词对于众多的企业和人们来说，也许仅仅是 一个概念，而对于招商银行和每一个招行的员工来说，都是一个个具体而又活鲜、生动的实例，是 实实在在的一种联合的行动，意味着从总行到分支行乃至每一个基层网点，从行内的各个部门之间 乃至各个分支行之间，一个行动、一个部署可以在各个纵向或是横向的环节上得到顺利的贯彻实施， 从而形成一种远远超出于单个个体行为所能创造的“1+1 大于 2”的联动效益。很多人都津津乐道 于招行在“一卡通” 、 “一网通”等很多业务方面包括经营理念的创新，但只有很少人敏锐地看到了， 联动作为一种理念贯穿于银行业务的方方面面，在国内银行界，招行走在了前面。 招行实行“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”的经营管理体制，这一体制是全行实 行联动的内在制度性要求，也是实行联动的制度性保障。招商银行就是在不断地迎接挑战和战胜挑 战中成长和壮大的。有效的创新机制和持久的创新能力是招商银行战胜挑战的秘诀，从制度创新、 管理创新到技术创新、业务创新、服务创新，年轻的招商银行形成了一整套被称为“招银模式”的 经营管理机制，而且这种创新都是在全行层次展开的，这就为全行联动奠定了机制基础、技术基础 和业务基础。 与此同时，招商银行在成长的过程中始终未忽视精神和文化层面的培养和建设，拼搏、创新、 奉献的招银精神和积极进取、共同进步的招银文化为招商银行在全行系统实行联动策略孕育了精神 动力和文化氛围。正是这些制度的和技术的、精神的和文化的因素才涵养了招商银行全行协同行事 的内在秉赋。正是因为具有这种内在的一致性，招商银行才形成了独具招商银行特点的经营策略全 行联动。 联动是业务开拓的创新思路 尽管在短短的十四年间，招商银行从蛇口走向了全国，跻身于世界 1000 家大银行，但相对于 占据国内银行业绝大部分份额的国有大银行来说，招行还是个小字辈。集中力量、全行联动，成为 招行抢占市场的必然选择。只有联动，招行才能在业务上推陈出新，在营销上打出声势。这是一家 中小银行希望实现超常规发展的明智举措。 在业务开拓上，联动作为一种创新的思路已经成为越来越多的招行人的共识。 公私联动 公司银行业务和个人银行业务在过去的银行经营理念中，往往是各自为战，各管一方，缺乏有 效的协调。而在中国即将加入 WTO，外资银行大举进入中国的情况下，外资银行将凭借其强大的 实力，在进行市场营销时可以调动全行的资源，甚至全球的资源进行竞争，招行人认识到，如果自 己的员工仍然严格按照业务性质来区分市场，各人自扫门前雪，大家都只管经营好自身的一亩三分 地，这根本就不是一个层面的竞争，是绝对无法获胜的。在实践中，招行意识到，在对小规模的客 户群进行营销的时候，公私联动直接面向企业的负责人，有效地接近了优质客户，在活动成本上则 实现了资源的最大效用、一举两得。更重要的是，公私联动突出了招行的整体形象和强化了客户对 招行整体业务优势的印象。由此，在各个分行，都非常强调分行公司银行、个人银行两个部门在业 务开发、客户维护和信息资源共享方面要有大局观、要有大银行的思想，并要求对公市场人员成为 个人银行业务的专家，个人银行市场人员也必须熟悉贷款、贴现、承兑等对公业务。甚至在有的分 行还出现了这样一种有趣的现象，就是在开发个人银行业务方面，储蓄存款前几名的竟然都是对公 市场人员。 本外币联动 在以往的客户开发工作中，人民币业务、外币业务往往是分头进行。在实践过程中，招行人逐 渐认识到，本外币业务都是银行开发优质客户的手段，目的是一致的，联合开发，联动互动，会取 得事半功倍的效果，有利于实现银行效益的最大化。北京分行成功开发中国化工进出口总公司（以 下简称“中化” ）客户即是典型事例。中化是我国最大的进出口企业，北京各家银行对这样一个大 型企业的开发力度都很大，条件相当优惠。招行 1997 年就提出了与中化在国际业务方面开展合作， 但中化认为合作银行已较多，婉言谢绝了我们的请求。在分行明确提出本外币联动开发双优客户的 指导思想后，北京分行敏锐地选准了中化由于本外币利差悬殊，有意将国外成本较高的融资逐步转 换为境内的人民币贷款的突破口，立刻向中化总公司资金部提出了可提供人民币融资的建议。这笔 贷款虽然金额不大，但用后来中化的话来说，是“非常及时的” 。随后，分行调整开发方向，主攻 国际业务，请中化将部分结售汇、开证、贴现业务到分行叙做，通过几次合作，中化对分行的服务 相当满意。而今，中化在北京成规模的子公司都已在分行开户叙做业务，2001 年国际结算量有望 达到 2 亿美元。中化系统的系统开发终于在本外币联动下开花结果。 资产业务与负债业务的联动 只有依靠负债业务和资产业务两条腿走路，站在客户的立场，为客户提供个性化的综合理财服 务，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得突破。近年来，西安分行确立了以个人资产业务带动 负债业务发展的经营思路，为外币存款大户们设计了一整套综合理财的套餐服务，即客户存入外币 大额存款，利用个人综合授信贷款业务贷出人民币，再将贷出的人民币交给客户作新的投资，这种 资产负债互动的模式不仅为客户提高了 2-5%的投资收益率，而且将资产业务和负债业务紧密结合， 开发和稳定了一大批有价值、有潜力的客户。 联动是行之有效的营销手段 著名的财经杂志IT 经理世界将招商银行的成功归结为两个方面：一半是靠产品好，另一 半是靠营销战略好。文章里面由衷地说道：招行在金融品牌营销方面确实走在了前头。 招行冷静地分析了市场环境和自己的优势，深入地研究了国内外银行和企业的营销模式，果断 地切入 90 年代最新的市场营销战略，趁着同业们还在忙碌于转换经营机制的时机，大胆地进行营 销创新，运用整合营销技术，发挥招商银行的体制优势、技术优势、精神优势和文化优势，以全行 联动为特征，全行以一个统一的营销形象展现在消费者面前。 创新是招商银行不断取得成功的一个重要因素，从制度创新，再到技术创新、业务创新，年轻 的招行胜就胜在行动快，落实快，而这为招行在营销活动上的创新?全行联动营销创造了必不可少 的优越条件。招行人经过不断的探索，将整合营销技术加以改造，并经过几次大型活动的创造性实 践，形成了独具招商银行特点的营销模式?全行联动营销宣传。 从 1998 年 12 月 22 日至 1999 年 3 月 18 日，历时三个多月的“穿州过省，一卡通行”宣传营 销活动，是招行一改以往各自为阵，分散宣传的方式，统一策划、统一组织、统一行动，切入现代 整合营销传播新技术，树立招商银行整体品牌形象的一次成功的尝试。而从 1999 年 12 月 1 日到 2000 年 1 月 31 日， “银企网上行，共创新世纪”的宣传推广活动在各举办城市掀起了一波又一波 的热潮，公司银行业务也走上了联动营销之路。2000 年 3-5 月的那场中国大学生电脑节的火爆场面 至今令人难忘。2001 年 5 月 19 日至 7 月 1 日的在全国范围内闪亮登场的以“新世纪，新形象，新 服务”为主题的理财服务巡回路演，在总分行联动、公私业务联动、本外币联动之外，还实现了网 上和实地路演联动。四个联动犹如四轮齐驱，有效地推动了招行的形象宣传和产品营销。 回顾几次全行联动的大型营销宣传活动，其意义并不仅仅在与拉近了与客户的距离，在公众中 树立了亲和友善、热心公益、具备优秀的科技和管理水平的企业形象，更重要的，是提高了各分行 的营销技能、业务技能和组织策划技能，为招行锻炼了一支优秀的市场营销队伍。尤其是一些新建 分行，通过举办路演，在营销能力上取得了长足的进步。新建分行的成熟，进一步壮大了招行的营 销力量，而这些才是一个银行长远发展的根本保证。 联动对于营销的意义重大，但其意义还不仅限于此。在招行内部网的调研沙龙上，一位员工如 是说：“全行联动的影响力是巨大的，仅仅是媒体给你的一些关注就不容忽视。同时，全行联动有 利于我们各分行之间互相交流宣传经验，经过交流和比较，相信分行之间的活动可以做得更好，更 有效率。同时，全行联动才可以把现在员工的工作惰性打掉，三新路演的宣传推广是全体招行员工 的事，不仅仅是个人银行部、公司银行部、电脑部或是办公室的事，全体招行员工都应该加入到这 场轰轰烈烈的路演活动中去。 ” 联动是团结合作的团队精神 是的，正如上面这位员工所说，全体招行员工都应该加入到这场轰轰烈烈的路演活动中去，不 仅如此，全体招行员工还都应该加入到日常银行工作的方方面面中去，都应该联动起来。大学生电 脑节，三新路演，轰动只能是一时，更多的工作还需要全体招行人在点点滴滴中去造就非凡。联动 在这里，应该内涵更加宽广，内容更加丰富，更多的是表现为一种团结合作的团队精神。而这种团 队精神，绝不是空洞地喊几句口号，它体现为实实在在的行动，实实在在的效果，实实在在的利益。 “众人拾柴火焰高” 。只有大家都一起动手去“拾柴” ，真正地实现联动，我们才能拾来更多的“柴” ，抢占更多的市场，实现更大的效益，才能将招行这把火越烧越旺。 良好的团队精神是提高集体凝聚力和战斗力的关键。银行业务是一项原则性强，十分严谨的工 作，每一项业务的完成都依赖于各个团队、各个部门的有机配合。招商银行十四年来取得了令世人 瞩目的发展成就，一个重要因素就是有一支特别能战斗的团队，而这个团队具有良好的合作精神。 可以说，抱团打天下一直是招商银行的一个优势，一个优良传统。 目前，招行已是一家拥有在全国近 30 个城市开设了 200 多个机构网点的全国性商业银行。现 在招行所面对的客户，许多都是跨地区经营的集团性客户。如果仅依靠某个支行、或者分行已经很 难满足其需求，也很难再去开发这种优质的集团性客户。在一个分行内部来说，全行联动，整体营 销可以避免重复开发和内耗，从而提高效率和节约成本。从招行几次成功的大型市场营销的活动实 践中，得出的结论是：上级行从高位切入的效果，往往强于单一基层行的辛苦运作；而上级行高位 运作的成果更需要各基层行的优质服务加以巩固和扩大。要扩大和巩固客户群，要继续发展，就必 须继续保持这种团队精神，必须实现全行联动，对重点客户开展整体营销。另外，从强化“全行一 盘棋”思想，有效防止分散经营的风险和提高资产质量的角度来说，全行对同一客户实行联动，对 其实行统一市场开发、统一额度管理、统一费率标准、统一风险控制也是必须的。 2000 年，招行全行性的对公业务市场的整体联合开发正式启动，全行一盘棋的整体营销意识 得到进一步增强，全行对公业务的客户开发能力有了很大的提高。为了更好地推动全行业务联动， 利用现有的客户资源，总行利用公司银行系统推出了联动客户推荐制度并组织涉及跨地区经营的系 统性与集团性企业的联动项目和深度开发。 通过联动，招行初步建立了联动的机制，各分支机构在开发集团性客户时已经有了全行合作的 意识。2000 年度已有武汉丝宝集团、天津伊莱克斯、惠州 TCL 电脑、深圳万基药业、福建实达电 脑、沈阳东芝电梯、上海怡通电子、广州五羊本田摩托等各地的一大批跨地区经营的企业成为招行 联合开发的对象。招行同证券公司的合作也取得了前所未有的成功。经各地分支机构的努力，平安 证券、申银万国、华泰证券、长城证券、大鹏证券、长江证券等一批证券公司已将其内部的资金运 作和调度逐渐地转移到了招行。 招行同总部设在上海的著名百货零售企业家乐福的合作，是总分行联动开发客户的一个成功案 例，充分体现了全行业务联动的优势。在上海分行和总行公司银行部的共同努力下，经过艰难的系 统攻关，家乐福中国总部与招行达成了全面合作意向。在全面合作铺开的过程中，各分支机构克服 了许多意想不到的困难，充分发挥了全行整体协作的优势，发扬了团结合作的团队精神，顶住了其 他银行的全力竞争，使招行与家乐福的合作得以顺利进行。目前，家乐福在招行有关分支机构的业 务量呈现出明显增长。又比如，招行同青岛海尔的成功合作，一方面是招行网点延伸后的结果，另 一方面也是招行成功利用网络优势，以优良的产品和优质的服务，凭着全行一心的团队精神，成功 吸引了海尔集团，而且将他们的业务越做越大的一个开发行业龙头客户的成功案例。再比如，招行 同创维集团的合作范围也在不断扩大，招行用于指导跨地区经营的集团性客户开发的“创维模式” 焕发了新的生命力。在网点方面，温州、宁波、青岛、天津等分（支）行加入了合作阵营；在业务 方面，创维集团继上年度的现金业务合作之后，又将票据业务逐渐交由招行办理，在招行的资金结 算量和存款量也进一步扩大。 全行联动的要求不仅是总分行、分支行之间要实现联动，在各行的部门之间也应实现联动配合。 北京分行所创造的“中远模式”便是分行部门间联动配合，重点突破大型企业集团的一个典型案例。 联动，从大的方面来看，可以是机构之间、团队之间为了一个个大的项目所进行的充分合作，而从 小的方面来看， “于细微处见精神” ，可以落实到每一个具体的工作岗位、每一个招行人的身上，具 体体现为“共同托起招行这片天”的团队精神。只有实现了全员的联动，在全体招行人中间树立起 团结协作的意识，弘扬共同进取的团队精神，才能真正打造一个联动的招行。 联动是网络时代的优势再造 招行总行的员工论坛最近一期的主题是“一卡通的优势在哪里” ，这更多地反映了招行人的一 种忧患意识。而更多的人也许会因此而联想到另一个更大的命题?招行的优势在哪里？ 如果说体制、没有包袱、优质服务、一卡通的方便实用、一网通使招行在网上银行领域取得了 某种程度的技术领先等等是招行过去的优势，而在步入了网络时代的今天，在面对加入 WTO 的今 天，如何保持招行既有的优势，并不断创造新的优势，不仅意义重大，而且已经迫在眉睫。 正如陈伟副行长所说，现在的市场竞争的根基是企业核心竞争力的较量，要想立于不败之地， 就必须从体制、品牌、资源、理念、营销等几个方面同时入手，实现全行的联动，才能创造新的优 势。 所以，我们可以这样说，要实现网络时代的优势再造，就必须培育一支优秀的团队，打造一个 联动的招行。 实际上，在全行联动方面，招行已经具备了自己的一些优势条件。首先，招行已经基本建立了 市场营销的架构，并有一支与之相匹配的、高素质的市场营销队伍，这是开展全行联动、实行整体 营销的体制基础。从 2000 年年初开始，招行根据市场形势和自身业务发展的需要，对全行市场营 销的组织管理架构及功能进行了有效整合，初步形成了一个按客户性质分类的包括个人银行系统、 公司银行系统以及同业银行系统等为架构的全行市场营销体系。根据这个架构，配备了相关人员， 组织了一支较好的营销队伍。虽然在总行或分行的机构设置上是分开的，但在具体的市场营销中， 并不存在明显的界限，市场人员基本上参与了所有的市场营销，其工作任务和工作性质与整体营销 的要求是基本相符的。其次，招行有较强的技术支持和有效的营销工具和产品，这为招行实行全行 联动，开展整体营销提供了技术保障。 此外，招行在实行全行联动，开展整体营销方面已经积累了一定的经验，以往的几次大型营销 活动，都取得了很好的成效，积累了很多有益的经验。这都为招行实现联动打下了一个良好的基础。 当然，仅仅满足于过去所取得的成绩是远远不够的。要打造一个联动的招行，继续保持优势， 招行还有很多事情要做。 要实现全行联动，开展整体营销，就必须对客户资源进行细分，进行客户关系管理，推行客户 经理制度，这是招行实现全行联动营销的一个重要基础。只有实行客户关系管理，区分重点客户与 一般客户，优质客户和普通客户，核心客户和边缘客户，才能真正实现市场营销由产品经营型向客 户经营型的转变，也才能使招行在实行全行