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文档简介
猎狗与兔子人力资源管理的目标是什么? 一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此 种情景停下来,讥笑猎狗说 :“你们两个之间小的反而跑的快很多。 ”猎狗回答说:“你们 不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。 ” A 是一个化妆品企业的老板,公司不大,最近效益下滑,老板 对我说:“ 兄弟,你说 我这些手下怎么会事?公司都这样了,他们怎么还是和以前一样不努力?真是没有 办法,你能不能给我介绍几个 认真负责的人来工作?” B 和 C 同 为深圳某大型百货公司的高层领导,B 今年开始自己创业, C 仍在百货 公司工作,一天,不如意的 C 找到了 B,说:“我已经够努力了,而老板仍然认为我不 够努力,工作进行到现在,我的很多想法老板不支持我,看来老板对我还是不够好。B 说:“企业是你的 吗?老板是你爸爸 吗?你想法怎么 这样奇怪?” D 为一高科技企业的研发经理,公司在 员工持股票的过程中,我们对其进行了访 谈:“中国搞员 工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别, 老板搞员工持股,还是网不住 这些骨干员工的。 “ E 是深圳某大型印刷设备公司的财务经理。在前期访谈的过程中讲:“老板想将大 家绑在一起,其实根本就没有必要,大家心里都很清楚,这场“人力资源管理变革”的 闹剧很快就会收场。 ” 兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目 标不一致,导致其动力也会不一样。企 业主应该充分 认识到这一点,也 许,抱怨就会 少很多。我们经常说:“人力资源的最高目标就是将企 业、员工、股东的利益统一起来, 那么,由于起目标不一致,这个目标的实现也就非常困 难。于是, 诸如:“员工持股” 等 等方法就被设想出来了,但是,这就充分能够解决问题吗?我们到底怎样解决这些问 题呢?是不是劳资对立是永恒的?马克思是伟大的,他老人家早就预见到了这个问 题,那么,解决之道是什么呢? 智慧是命运的征服者-莎士比亚 有一个富翁得了重病,已 经无药可救,而唯一的独生子此刻又远在异乡。当他知 道自己死期将近时,怕仆人侵占 财产,便立下了一份令人不解的遗嘱:我的儿子仅可 从财产中先选择一项,其余的皆送 给我的仆人。富翁死后,仆人便 欢欢喜喜地拿着遗 嘱去寻找主人的儿子。富翁的儿子看完了遗嘱,想了一想,就 对仆人说: 我决定选择 一样,就是你。 这个聪明的儿子立刻得到了父亲所有的财产。 提了粽子的绳头,就可以拎起一长串的粽子。用智慧思考,就能理解 问题的关键 。 享受你的生活,不要与别人计较康道塞 有一个人在河边钓鱼,他 钓了非常多的鱼,但每钓上一条鱼,就拿尺量一量。只要 比尺大的鱼,他都 丢回河里。其他钓客不解地问:别 人都都希望钓大鱼, 为什么只有 你将大鱼都丢回河里?这人轻松地回答:因为我家的锅子只有尺这么长,太大的鱼 不下。 不让无穷的欲念攫取己心,“够用就好”的生活态度,才有快乐的人生。 冲突 有两个武士不约而同的走入森林里,第一位武士在树下看到金色的盾牌,第二位 武士在同一棵树下看到了银色的盾牌,金盾牌?银盾牌?两个人为此争吵不休,气得 - 3 - 两人拔出剑来撕杀了几天都分不出胜负,当两个人累得坐在地上喘息时才发现:盾牌 的正面是金色,反面是银色,原来这是一个双面盾牌。 一个坚持己见者,将失去通融性。 改变 有一个乌鸦打算飞往东方,途中遇到一个鸽子,双方停在一棵树上休息, 鸽子看 见乌鸦飞得很辛苦关心地问:你要飞到哪里去?乌鸦愤愤不平地说:其实我不想离开 ,可是这 个地方的居民都嫌我的叫声不好听,所以我想飞到別的地方去, 鸽子好心地 告诉乌鸦別白费力气了!如果你不改变你的声音,飞到哪里都不会受到欢迎的。 如果你无法改变环境,唯一的方法就是改变你自己。 走斜坡的感觉(危机意识的文章) 在楼梯上上上下下已经几十年了,一直也是一级一级地上又一级一级地走下,没 有什么不同的感觉。忽而心血来潮,不走楼梯,像小孩子一样走楼梯边上的用来推车 的斜坡。走着走着,原来是另一种感觉。 走斜坡比走楼梯难。上坡的时候,得脚跟用力、脚尖抬起,同时身体向前倾斜;下 坡的时候,得脚尖用力、脚跟上抬,身体向后倾斜。此外,走斜坡需要全神贯注,否则 会摔跤。而走楼梯则不会有这种要求,无 论上坡还是下坡,脚下永远是一片坦途,你 甚至可以聊天,即便是盲人也可以行走。 走斜坡比走楼梯自由。走楼梯永远只能走台阶的倍数,多走或少走都不可能,台阶 的高度永远都是做楼梯的人规定的。而走斜坡则有选择的自由,可以走半步、一步或 者是任意选择的距离,量力而行。许多小孩喜欢走斜坡而不是楼梯,相信这是一个重 要原因,因为小孩更向往自由,也更加能自由表 现自己。而大人们常常习惯于走别人 走过的路,或者想走斜坡也碍于面子而不敢走。 会走斜坡的人不容易摔跤。好像是一个谬论,然而确实如此。首先,走楼梯的人常 常不注意脚下的路,所以在踏上平地的那一阶反而更容易摔跤。走斜坡的人则不会, 因为他需要全神贯注,时刻注意危机的发生,所以不会摔跤。其次,走楼梯的人可能 踏空,多跨或者少跨半个台阶都会危险。而走斜坡 则不会出现踏空的现象。再次,由 于走楼梯的人自由度小,每次只能走台阶的倍数。小孩够不着一个台阶时非常容易摔 跤。而走斜坡的人可以自己选择合适的距离。所以我发现, 刚学会走路的小孩总是喜 欢走斜坡而不是楼梯。遗憾的是我们常常会强迫小孩走楼梯。另外,走楼梯的人很少 扶扶手,觉得不必要。而走斜坡的人都会扶扶手,所以也更稳妥。 既然如此,为什么还有这么多楼梯呢。道理在于楼梯产生的本质是使人走路更方 便、更快捷、更稳妥。只是由于 过分方便,让人懒惰、疏于思维,曾经会走斜坡的人由 于常年在楼梯上行走,已经忘记了走斜坡的感觉,退化了走斜坡的能力,物极必反。 企业中固然需要有走楼梯的人,他们只需要按部就班;不需要反常的思维;他们是 企业的机械部件;适合泰勒的管理方式。然而企业的发展更需要会走斜坡的人,他们 需要牺牲一定的速度来换取反常的思维;他们要比其他人更会走路;他们是企业的控 制部件;他们需要更大的自由度;他们还要学会尽可能利用外部的力量来创新。 在企业中只会走楼梯的人多得数不胜数。无论总裁也好、工人也好,大家都在别人 做好的楼梯上平稳地走着,方便、快捷、不需要思考,没有负担也没有责任。但是真的 - 5 - 很难找出一个真正会走斜坡的人。也许曾经有人尝试过走斜坡,却马上有智者来说:“ 你怎么能像小孩子一样不成熟?好好的楼梯不走去走斜坡?”又或者领导曰:“ 此人不 合时宜,行为怪异,谅是疯子一个。 ”于是打入冷宫。最终,走斜坡的行为犹如“ 百日维 新”,“百日 维新” 尚且昙花一 现,也曾美 丽,走斜坡的人只能在疯人院里徘徊。人人都 说走斜坡的人不是小孩就是疯子。一部电影里的疯子有这样一段话:“ 你们觉得我是疯 子,被关在笼子里,你们在外面;但我觉得是你们是傻子,关在一个巨大的笼子里,我 才是在笼子的外面。”想想也是,游人在看笼子里的猴子时,猴子未尝不觉得是它们在 看笼子里的人? 如今的企业需要创新的人,而创新的行为在初期往往是走斜坡的行为,被企业家 们忽略甚至抹杀。现在的企业吹捧的创新精神多数只是一种概念,真要碰上布鲁诺或 者伽利略,也一定要将他们绞死。 如果一个企业里人人都只会走楼梯。直到有一天,走楼梯的人要登山了,才发现这 里已经没有楼梯。那么,要么只能等到别人做好楼梯后再跟着别人前行,要么是自己 凿一级楼梯再走一步。而别的企业早已经派出会走斜坡的人把山顶占领了。 老板们,您的企业里有会走斜坡的人么? 未雨绸缪 一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙,狐狸看到了,好奇地问它,既没有 猎人来追赶 ,也没有任何危险,为什么要这般用心地磨牙。山猪答道: “你想想看,一旦危险来临, 就没时间磨牙了。现在磨好,等到要用的时候就不会慌 张了。 ” 未雨绸缪,善养天机,日后便有用处。书到用时方恨少,平常若不充实学问,临时 抱佛脚是来不及的。也有人抱怨没有机会,然而当升迁机会来临时,再感 叹自己平时 没有积蓄足够的学识与能力,以致不能胜任,也只好后悔莫及。 反躬自省 狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下,幸而抓住一株蔷薇才没有摔倒。可是脚却被蔷薇 的刺扎伤了,流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说 :“你太不应该了,我是向你求救, 你怎么反而伤害我呢?” 蔷 薇回答道:“ 狐狸啊!你 错了,我的本性就带刺,你自己不 小心才被我刺到的啊!” 有句俗话:“一个快淹死的人,连一根稻草也会赶紧 去抓,但却常因选择不明,反 而无济于事。” 同样在遭遇不幸时,若只知向人求救,不知自己想办法,很可能反而会 被落井下石。有许多商人在周 转不灵时便求助于高利贷,结果为了负担利息反而愈陷 愈深,后悔也来不及了。 以理服人 已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上,狼知道绵羊是因过分害怕而昏倒,就走 过去叫它不要怕,并答应绵 羊,只要 说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下 面三件事:第一,不想遇到狼;第二,如果一定要遇到,最好是只瞎眼的狼;第三,我希 望所有的狼都死掉,因为我 们对狼丝毫没有恶意,而狼却常来攻击、欺 负我们。狼认 为绵羊说的话都没有错,就放它走了。 - 7 - 在公司里,小职员碰到董事长时若缺乏自信, 觉得自己处处不对劲就会被看成庸 才,若能镇定地讲出心中的感受,让老板真正地了解 问题、解决 问题,必能受到赏识。 真理有时还真能感动敌人 珍惜权力 狮子爱上了农夫的女儿,请求农夫将女儿嫁给它。 农夫既不忍心把女儿许配给 猛兽,又不敢拒绝,就想出了一个方法。当 狮子来催促的 时候,农夫对它说:“我很愿意 将女儿嫁给你,但她很怕你的尖牙利爪,如果你剪掉它 们,我女儿立刻跟你 结婚。“狮 子立刻答应了,回去剪掉了它的尖牙和利爪。可是如此一来,农夫就不用怕它了,当 时自在来的时候,农夫就用木棒把它赶走了。 首先,重要的是在于农夫的聪明!其次, 说明没有办不到的事情,就看你怎 样考 虑问题和解决问题!结果,既在掌握之中。 和尚卖梳子 有一个单位招聘业务员,由于公司待遇很好,所以很多人面试。 经理为了考验大 家就出了一个题目:让他们用一天的时间去推销梳子,向和尚推销。很多人都说这不 可能的,和尚是没有头发的,怎么可能向他们推销?于是很多人就放弃了这个机会。 但是有三个人愿意试试。 第三天,他们回来了。第一个人说:经理呀,我推销了一把梳子。经理说:你告诉 我你怎么向和尚推销的?第一个人说:我到处和和尚讲,我们的梳子是多么多么的好 ,对头发 是多么多么的好,结果那些和尚都骂我神精病,说我笑他们没有头发,赶我 走甚至要打我。我很绝望,这时候我看到一个小和尚,头上生了很多癩子,很痒,在那 里用手抓。我就骗他告诉他,抓头用梳子抓,我 骗他,卖出了一把。 第二个回来了:经理呀,我卖出了 10 把梳子。 经理说:你怎么向和尚推销的?第 二个人说:我想了很多办法,后来我到了一个最高的山上的寺庙里,我问和尚, 这里是 不是有很多人拜佛?和尚说是的,我有问他,如果他们的头发被山风吹乱了,拜佛尊 敬不尊敬?和尚说当然不尊敬。我说你知道了又不提醒他,是不是一种罪过?他说当 然是一种罪过。于是我建议他在每个佛像前摆一把梳子,游客来了梳完头再拜佛!一 共 10 个佛像我卖出去 10 把。 第三个回来了:经理呀我卖出了 3000 把梳子!经理说:你告诉我你怎么卖的? 第三个人说:我到了最大的寺庙里,直接跟方丈讲,你想不想增加收入?方丈说想。我 就告诉他,在寺庙最繁华的地方贴上标语,捐 钱有礼物拿。什么礼物呢,一把功德梳。 这个梳子有个特点,一定要在人多的地方梳头, 这样就能梳去晦气梳来运气。于是很 多人捐钱后就梳头又使很多人去捐钱。一下子就卖出了 3000 把。 这个故事告诉我们要去想解决问题的办法,而不要去想问题,另外要找到对方的 需求点。 企业文化与制度 不知从什么时候开始,企业建立啥样的制度成了一种时髦,各种管理模式此起彼 伏盛行一时-路边的小店在追求企业文化,家族在建立现代企业制度,个体小厂在幻 想天上掉下一个职业经理人。我们第一次发现自己的管理竟然如此糟糕,破绽百出! 于是,我们羡慕跨国集团企 业无微不至的细节,津津乐道于麦当劳连洗手都有规范. 我们开始认真梳理每一项制度,大到公司治理结构,小到清洁工行为规范;对各种体 系认证推崇备至,对现代企 业制度定理膜拜;我们迷恋海归派的职业经理人,开始模 - 9 - 仿每一个跨国企业的经典案例。 但南橘北枳的现实让我们迷惑不解,植入了“现 代理念”的企业不但没有骤现勃勃 生机,反而给企业燃烧的火焰浇上了一盆冷水, 给员工奔放的的思维套上了重重的锁 链。小企业没有了进退自如的灵性,大的企业则没有了所向无敌的霸气。面 对嘲水一 样涌来的跨国公司,我们感到害怕,感到害怕,感到劳累不堪,企业感到前所未有的“ 沉重”和“迷茫”。 当我们把所有的目光聚集到“制度” 的时候,我们也许会忘了:发展才是硬道理。 对企业而言,只有不断地赚钱才会形成真正的合力。小有小的规矩,大有大的章法, 商业的真理是适者生存,而制度的精髓事实实事求是。 没有一个经济定律能解决企业的所有问题,制度也不是王。缺乏了独立独行的企 业文化、管理、技术、核心竞争力,影响了企业赚钱的基本功能,制度就成了一种樊篱 。也许企业尚小,但它并不赢弱没有制度的铁索会使它更加激情飞扬;也许企业没有 了董事会,没有了权力的羁绊却使老板的决策更加驾轻就熟;也许企业没有时髦的职 业经理人,少了指令层层传递的家族管理却能使它获得最快速的发展. 我们不追求最完美的制度,我们追求最适合自己的制度。 管理=管人理事+ 管事理人。 牛顿之死与人际沟通 有人说过,管理是将凡人组织起来进行天才的工作。而要将凡人有效地组织起来,就需要 进 行人际沟通。 然而,在许多时候,企业组织人际沟通的效果往往不佳,这原因当然是多方面的,但是,其 中有一个基本原因,就是人们在进行沟通的时候,使用了不同的系统参照系。 现在我们以“牛顿 之死”的争论为 例,来看一看系统参照系是怎样影响人 际沟通的。 在“牛顿逝世 纪念大会” 上,当各方面的人聚集在一起的时候,发生了下面的争论(模拟): 当有人(甲)淡淡地说“ 牛顿 死了” 的时候,牛 顿的亲人(乙)立即大声说:“不!牛顿没有死,他到另 一个世界去了!” 有人附和(丙):“ 对!牛 顿没有死,他的英名和事业永垂不朽!他的精神永存!” 人们纷纷附和, 过了一会儿,甲就问大家:“既然牛顿没有死,你们来开纪念大会干什么?难道希望他早点死? ” 于是,人们有点恼怒了,纷纷解释,丙说: “是的,牛 顿这个人是死了,但是,他的精神没有死。” 于是,甲又说:“牛顿既然死了,他的精神也就死了,难道他的精神能够离开他的身体?” 丙回答:“ 我们的意思是,牛顿虽然死了,但是,我们继承了他的精神。” 甲问:“牛 顿留下的精神就是牛 顿吗?” 丙答:“我 们说的是牛 顿的精神没有死” 甲问:“但是,你为什么说牛顿没有死呢?” 丙答:“牛 顿的精神没有死,他就没有死! ” 这时,来了一个曾经反对过牛顿的人(丁),他大声说:“ 牛顿早就死了!自从他开始研究宗 教,他就死了!” 另一个人反驳说:“ 不,牛顿没有死,我们将来可以克隆出千百万个牛顿!” 于是,人们纷纷参与争论。 这场争论产生的根源是什么呢?其根源就在于人们使用了不同的系统参照系。 对于牛顿这个人,人们可以在不同的系统参照系中来看他。 从生物的系统参照系,人们看到的是生物牛顿 ; 从家族的系统参照系,人们看到的是亲人牛顿 ; 从科学的系统参照系,人们看到的是科学家牛顿 ; 从宗教的系统参照系,人们看到的是宗教家牛顿 ; 从精神的系统参照系,人们看到的是精神偶像牛顿 ; 上述系统参照系还可以进一步划分,例如生物的系统参照系就可以进一步划分: 从生物个体的系统参照系,人
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