天威集团整体性失败的根源

天威集团整体性失败的根源 清末湖广总督张之洞曾说“世运之明晦，人才之盛衰，其表在政，其里在学。” 张之洞所说的政，指的是行政管理、政治体制；学，是指的学术、思想、文化。晚晴 在经历洋务运动失败和甲午海战失败后，有识之士痛定思痛总结中国之所以落后挨打 的原因，其病根不在于中国缺乏坚船利炮，也不在于中国缺乏宪政民主制度，而是学 术文化思想落后。据此见识，梁启超从政界转而为学术，五四运动更是直接提出打到 孔家店，提倡白话文和德赛两先生。其目的就是想在根源上医治这个老大帝国的痼疾， 使中国复兴于世界。 政治如此，企业也是如此。任何企业最终的整体性失败，真正的根源都可归结为 企业文化和企业伦理的失败。某个投资决策失误、管理体系低效只是表层现象。任何 企业的衰落都存在一个共同现象：企业文化越来越空洞化、形式化，脱离实际；战略 决策越来越违背商业常识；企业行为背离公平、正义，越来越与创业之初所积累形成 的那种积极进取的文化理念相背离。 天威集团作为老牌的国企，在输变电领域曾经拥有辉煌的历史，这毋庸置疑的。但 天威集团近五年来的发展变化却使其面临整体性失败的危机。我们可大致从四个方面 来审视天威集团整体性失败的危机根源。 一、“被动多元化经营模式”，致使天威集团资金链紧张，输变电过度向外输血， 丧失传统优势地位 天威集团的跨领域多元化经营始于 2001 年，标志性事件是投资保定英利，成立天 威英利公司，正式拉开投资新能源领域的序幕。随后天威集团又分别以参股、控股和 独资的形式，建立新光硅业、四川硅业、天威新能源控股公司、天威新能源（扬州） 有限公司、天威新能源（武汉）有限公司等一系列新能源公司。天威集团同时涉足薄 膜电池制造和风电装备制造等领域，构筑了一条完整而又异常庞大的“新能源全产业 链”，充当了国资涉足新能源领域的开路先锋。天威的规划布局从原来的“四园区一 基地”一变而为“十园区一基地”。 1、资金链紧张。战线的拉长必然伴随资金链的紧张，天威在重点处理与地方政府 关系的同时，很大精力投放在了银行融资贷款上，企业负债率长期居高不下，在建项 目占集团总资产 50%以上。天威保变做为对外输血的主力，长期透支。可以说自天威上 市以来大发展的“十年之储”一夕都押宝在多元化经营上。天威由此还确立了“双主 业”的发展战略：即以输变电产业和新能源产业做为集团发展的两大支柱。 2、被动多元化。仔细观察天威的投资动机，却发现天威的多元化经营是被动的， 说的直白点，是被逼着多元化的。被动的开始源自输变电产业长期以来的利润急剧下 滑，我们可以从下表中略窥一二。天威在输变电产业经历低潮的时候，没有进一步深 耕细作，强化整合自身的的优势资源和核心竞争力，转而采用通过“放大欲望来满足 欲望的方式”进军新能源产业，使得天威保变及其配套产业的市场份额很快被“特变” 和“西变”所蚕食，逐步丧失其传统优势地位。 天威保变历年业绩摘录 （单位：万元） 时间 营业收入 净利润 2006.9.30 248349.34 14121.06 2007.9.30 224518.38 27031.48 2008.9.30 333315.33 73840.86 2009.12.31 600969.27 58615.54 2010.12.31 762979.98 61880.81 2011.12.3 534582.64 3515.94 2012.3.31 61798.61 11396.93 二、天威集团化治理结构不清晰，制度机制不统一，集团化管控力度不足，产业 整合力度差 集团化治理在世界范围内都是一个重大课题。有关集团化治理和集团化管控的理 论研究和文献资料还相对比较薄弱贫乏。天威集团在集团化治理方面没有形成一套完 整的思路和理论逻辑，而且在具体管控时却埋了一个诸多地雷。 1、集团层面治理结构不清晰。一个企业的治理结构，首要看它的股权结构。天威 集团的股权结构异常复杂分散。天威集团直接或间接参股、控股、全资、合资的企业 多达近百家，形成了一个庞大复杂的天威系。天威复杂的股权结构背后折射出的是 “央地、政商、商商”之间复杂的利益博弈格局。天威做为传统的国企，自然难以避 免各种外部势力和利益集团的影响。更多的时候，天威集团决策的逻辑遵从“政治性 投资优于市场化选择原则”。这种“政治捆绑经济”的直接后果就是天威产业园区在 全国遍地开花，首尾不相顾，上下游不相连。天威在集团层面缺乏统一的管理体系和 管理机制的时候，地缘上的分散造成了各子分公司之间个实际存在的严重隔阂，上游 不管下游，下游不管上游，盈亏自负，各自为战。在集团内部互相抢占资源，形成一 种盲动和游击意味十足的生存状态。 2.制度机制不统一。天威集团始终没能形成一套完整的管理体系，设置职责清晰 且稳定运行的管理架构。集团与各子分公司在制度建设，运营管理上各搞一套，各子 分公司的运营完全依靠总经理的廉能，而不是依靠完备的制度和健全的体系。所以当 总经理的个人品质和个人能力出现问题时，各子分公司的运营状况就紧跟着出现严重 问题。 3、集团管控力度不足。天威集团在顶层治理结构上也同样缺乏权责明确而清晰的 组织结构，多年以来天威一直依靠“党政联席会”这个机制对集团决策实施民主集中 管理，后来虽然设立事业部，但是事业部的职权也只是协调指导，无法实施垂直有效 管理。这就造成了子分公司各具发展形态，各树山头，各自为政，水泼不进，针插不 进，非到经营出现严重问题了，集团不能及时有效的纠正。以上种种大有造成天威集 团“尾大不掉，积重难返”之势。 4、产业整合不足。天威大则大矣，但是仔细观察它各细分产业板块，天威又是十 足的侏儒。无论在硅料、硅片、电池、组件、系统还是在薄膜、风电领域，天威的产 能都极小，无法形成规模优势，市场份额微不足道。这种情况造成天威五个指头攥不 齐，一块钱掰成两半用，不能集中力量办大事，投资不能在短期内产生聚变式增长， 威势大减，无法有效完成战略预期。谈到产业整合，人们习惯性套用“垂直一体化概 念”。根据经济学原理，“垂直一体化模式”存在的根本在于公司内部的交易成本是 否低于与外部缔结合约的交易成本。如果低于则垂直一体化模式就有存在的必要，且 能产生明显的经济效益；如果高于则垂直一体化模式存在的基础就不复存在。天威集 团这种整体性“布朗运动”无形之中使天威集团内部的“沟通成本”和“交易成本” 急剧上升。其结果就是集团内部兄弟公司之间合作还不如与外部公司缔结合约来的便 捷、低成本。这反过来又加剧了天威集团产业的撕裂和整合管控力度的削弱。 5、过分集权，效率低下。天威不但在顶层治理层面出现问题，而且事权过于集中， 过分依靠人治也导致集团整体性行政效率低下。天威至今没有完善而明确的“代理制 度”和“授权机制”，这在大型集团化管理中是不可想象的。有人把这种情况形象的 称为“总经理一支笔”，所有投资、开销、行政事务审批都要总经理签署后方可执行。 总经理若出差三天不在，公文请示便堆积如山了。这在企业初创期还可行，但在企业 正式运营后，并扩大规模时仍如此，便显得有些“大人穿小衣服 ”，“血栓不通，动 脉堵塞”了。 三、大官多、小官少，组织专业化程度低；人事“负筛选”制度，致使天威缺 乏储备经营管理人才 天威集团的组织架构和人事管理系统是天威最失败的系统，它的危害性和影响深 远性往往被人低估。 1、大官多，小官少。顾炎武在日知录卷八中曾说过：“小官多者，其世盛； 大官多者，其世衰。”大官都是“治官之官”，这类官一多，不但耗糜国家财富，浚 削民膏民脂，而且官员之间互相推诿，小则降低行政效率，大则影响国计民生。唐甄 在潜书中指出，官越大，越不亲民，因而“天下之官皆弃民之官，天下之事皆弃 民之事”。而小官都是“治民之官”，这类官一多，国家就能得到有效治理。天威集 团“大官多，小官少”这个现象十分突出，集团、各级子分公司设置的班子成员与中 层干部数量的比例基本上是在 1:2 左右，在有些公司甚至达到了 1:1。与领导众多的现 实相反的是天威集团内部各类专业化人才奇缺。 2、组织专业化程度低。众所周知，组织的发展先于业务的发展。更加确切的说应 是专业化的组织发展先于业务的发展，业务的发展进一步带动提高组织的专业化水平。 没有专业化组织作为支撑的业务是发展不了的，更不可能得到持续提升和长足发展。 天威在处理组织与业务的优先发展问题上，秉持一种模糊的倾向：以拼凑的非专业组 织承接宏大的业务使命，或者以不健全的组织承担业务发展的重任。组织设计并没有 触及细分专业化领域，还是采用一大块业务一个部门，一个部门一个部长的组织模式。 在有些公司更将几个板块的业务合并到一个部门，使得部门业务庞杂、职责模糊，部 门与职能的设置甚至有点还存在管理悖论。越级管理、扯皮的事情频繁发生。没有组 织专业化细分作为土壤，自然也吸引不了高级的专业化人才加盟。这又反向削弱天威 各级组织的专业化程度。没有专业化人才做支撑保障，遇事拍脑袋，更使天威在细分 领域经营或投资战略上频繁做出错误决策。 3、人事负筛选制度，逆自然淘汰法则。 天威集团始终未形成一套像样的、完整的、公正的、高效的人事管理体系，想升 官基本靠关系。随着天威业务在全国各地园区展开，大量干部外派，同时也少量吸收 一些外籍员工加盟。这时候就存在两条线的评价体系：有保定身份的人和没有保定身 份的人。有保定身份的人意味着是自己人、是元老、是中坚，资历被集团认同，有进 一步担当重任的可能。没有保定身份的人意味着是外人、是雇佣兵，很难被集团认同， 基本没有进一步上升的可能。有保定身份的人好赖不济也能外派谋个部长、副总的缺， 为集团看家守院，监督这些外籍雇佣兵，有免死金牌。外籍人员则基本上要派去啃硬 骨头，背黑锅，拉出去斩首示众。 一个组织或机构无论大小，无论其性质是政治的还是经济的，什么人能进来，进 来后安排什么职务，怎么将人淘汰出去，这是人事制度的基本环节。天威在快速的发 展过程中，逐渐形成了一种近似“副筛选的人事法则”，门第出身和宗派思想逐步将 有理想、有能力、有独立人格的俊杰之士都排斥在外，导致整个集团内部极少有独立 见解和经营天赋的人才。天威将本极为丰富的人力资源筛选出局，拒绝接纳新鲜血液 和聘用职业经理人，宁可让三四流的人员管理庞大的业务板块，日新月异的局面自然 发展不出来，只能一步步走向僵化和衰落。在没有一个健康、公正、高效的人事体系 的情况下，庞大的集团人事调配自然依据传统中国社会的“血缘、地缘、业缘”的关 系法则，致使天威内部宗派思想浓厚，看出身、看门第、看站队。同为保定身份的人 员外派，视其关系的强弱，外派地点也有“冲、繁、疲、难”之分。没后台又没关系 的，不幸被派到“疲、难”之地形同发配，也很难有流转回总部的可能。 从这样的组织法则中衍生出来的一个显著现象就是：干部官僚化、部室衙门化。 贪、嗔、痴、慢、疑，五毒俱全，大企业病凸显。各类以视察、调研、参观、访问名 义的钦差大臣满天飞，各子分公司班子成员每日迎来送往，曲逢上意，酒桌应酬消耗 了他们极大的时间精力。本来应是执行层面中坚力量的中层干部反被羁縻的过紧，使 得他们的首要任务和主要精力集中在逢迎领导意图，而无法集中精力加强部门治理， 增强专业化程度，提高执行效率。子分公司为了获得集团部室的批文，不得不请客吃 饭、公关送礼，点头哈腰，生怕惹恼了衙门使者。这样层层堆叠下来的问题，已使天 威内部的生存状态和官场没有什么区别了。 1901 年 1 月 29 日，光绪皇帝在甲午海战失败后发布的改革诏书中说：“我中国之 弱，在于习气太深，文法太密。庸俗之吏多，豪杰之士少。文法者庸人借为藏身之固， 而胥吏倚为牟利之符。公事以文牍相往来，而毫无实际。人才以资格相限制，而日见 消磨。误国家者在一私字，困天下者在一利字。” 可以为绝好注脚。 四、意识形态僵化、经营理念保守落后，企业理念空洞化，企业行为缺乏公平、 正义 天威的意识形态僵化，经营理念保守落后，不但停留在知解层面，而且刻画在文 件纸面上。天威输变电产业向新能源产业输血的举动，曾经衍生出一个大局观：即输 变电向新能源输血，新能源盈利后向输变电反哺。上文提到天威通过发展新能源的方 式来解救输变电利润急剧下滑的整体性危机，本身就是通过放大欲望来作为满足欲望 的手段。而新能源盈利后反哺输变电注定只能是一厢情愿。这就像邓小平提倡沿海先 改革开发，沿海发展后再反哺内地的口号一样的不现实：沿海发展后还会有其自身进 一步的发展升级的需求，在沿海发展后形成的利益格局又如何轻易同意把资本转移至 内陆。同理，新能源在盈利后本身存在追加投资，扩大再生产的问题，又如何反哺输 变电？这存在严重的逻辑悖论。 天威的“三步走发展战略”与邓小平的“三步走发展战略”何其相似？（有兴趣 的读者可查阅天威集团网站）。而且在天威集团的“三步走发展战略”下未见有有任 何具体的二级、三级规划作为支撑。为了实现员工人均收入达标，就紧缩、减少正式 合同制员工岗位，采用劳务派遣方式。为了实现产值过百亿就不断追加固定资产投资， 希冀通过简单扩大再生产的 GDP 堆积完成任务。天威的行为导向使其在骨子里漠视人 才效能，漠视团队作用，漠视技术创新，漠视基础管理。以简单粗放代替精益求精， 以人治覆盖体系，其体制本身对新生事物和新型管理理念具有极强的排斥和抵触作用。 企业理念越来越趋于空洞化、形式化，对实际工作开展没有任何正面指导意义，反而 庸俗的为目标而目标，成为套在企业上面的巨大精神负担和枷锁。 随着天威整体意识形态日趋僵化，天威整体行为也逐渐背离公平、正义原则。这 不但体现在对外的质量保证、品牌信誉、客户责任、信贷守约、对外承诺上，也体现 在内部的文化导向、员工关系、管理责任上。天威在金融海啸后面临业绩下滑的危机 时，首先想到的是降薪裁