如何面试中高层管理人才

相人有道如何面试中高层管理人才讲师讲义 项目 内 容 时间 备注 破冰（破心态） 欢迎所有学员 破冰：真实的故事3 个中高层管理人才的招聘案例 一、看手相 二、请大师 分享：大师凭感觉，这说明为什么这么多的人喜欢拍脑门，是有 依据的。这就好象有些成功的女士，一生凭第六感觉一样，如果 感觉都不好，如何开始正在进行时。没有感觉，你敢用吗？如果 连感觉都没有就敢用人，那太可怕了。 观手知健康：纹路、青筋、痛点 相人有道相职业生涯 三、找顾问 招聘面试技巧说难就难，说容易就容易 分享：吃辣椒面试 分享：请大师、看手相 面试中的假设理论：要找的人是存在的 总是想招聘到更优秀的员工 一个人说谎是有限度的 面试时面试者的目的与进入公司不同 面试中要注意非语言信息的搜集 面试中“象谁” 的说法 面试官最后评价的是综合的能力 经历不等于经验 经验是处理问题是否有足够多的方法 工作经验与工作经历 判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历 是不同的。 1.经历 在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容 为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等， 提问时又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些 经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟 不同于经验。 2.经验 2 什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类 或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。 因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否 掌握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。 企业不知道倒底要选什么样的人 积极与主动不一样 太热情的人如倒水，不一定行 招聘中用数据说话：如果什么都不用 0.38，用测评等工具达到 0.66 节约的工资数量：省 2000 元 第一讲 中高层管理人才招聘的 9 大困惑 一、技术性 面试官不懂面试技术，主观的“拍脑门”看人不准、不快、 不深。现在很多的面试是卿天式面试：闲谈式对话，找到两个人 都熟悉的一个话题，谈得火热。然后问几个问题。互动一下。与 其说是面试，不如说是聊天。 二、不好把握面试的度：太坚锐担心面试者指出面试考官有问题、 太轻又得不到信息 三、拿不准 人都懂得藏拙，高管更会，不好看，高管个人素质高。 案例：有一个企业酒后吐真言，找几个陪酒，但面试者开车回家 了，几个人三天没上班。 案例：有企业请美人计，说相信女人的第六感觉。结果在面试过 程中被这位风度翩翩的男士所吸引，面试改为招亲会。三个月后 当确认这个人不合适时，这两人双双离职。 四、没有标准、不知道企业到底用什么样的人？ 分享：现代中高层管理人才向传统人才标准提出的挑战 每个人心中都有标准。但是董事长有董事长的标准，总经理有总 经理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标 准，这些标准通常都不一致。高管经常说德才兼备”但什么是德， 什么是才，不明确，无法操作。 四、面试中的错位现象下级找上司 基于未来的合作关系，即便职业到职业化的程度的管理者也不得 不想到未来是否能够愉快合作。 让自己成为面试专家 3 五、面试决策风险多 面试的时候很好，但能否与高层合得来，用了才知道。对了长出 一口气，错了就是罪人，对个人影响大了。 六、基于总经理的特质考虑 成功的人、万里出一个。你读不懂，就是今天懂了明天也不懂。 他的资讯、学习力强。身边再有四个顾问，团队的力量。你哪能 意测。但一个高管的是否合适，又完全由总经理评定。这个太高 了，不行。太低了，不行。正好，也不行。只有这个人很高，但 懂得藏拙。太低，懂得学习。 案例研讨： 张总经理要什么样的人？ 七、缺少内部面试专家 找高管的都是因为有难题，目前的团队如果能解决，不会外招了。 八、选错面试官 有人喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受 威胁。 案例：某著名企业招聘一位高管，人力资源部看好了，但面试官 （高管未来的上司）说这个人不行，理由很充分。 过两天接到一个投诉电话给总经理，投诉那个面试官，举报面试 官司对应聘者说“你这么好的条件，不应该来我们公司，我们这 里别看外面名声很好，但是内部管理很差，不值得你来！”背后 意味着什么，留给您一个思考。 九、企业政治 咱们也现实一点，不多讲，只讲几个现象：都说老乡太多了，但 看了一圈还是选老乡。都说避闲，但还是选同学。因为踏实。 十、高管也有选择 说到这里您可能说这是看价值、看远景，我认为关键看总经理的 人格魅力。因为什么看价值要能拿得到，看远景是要稳定，我就 在你这干了，因了这两样不确定。那就看总经理胸怀、格局、对 下属对员工怎么样？ 评：我与一些高管沟通时，他们说：这样的企业还想找高管，他 们不尊重人：你看前台让我等了 30 分钟，说话眼睛不看我。面试 时，我没有等说完，就打断，所以我发誓决不进入这样的公司。 分享：高管面试和科举考试 分享：要找的人是存在的？（皇帝选妃、选主持人、世界小姐、 选高管选到我） 分享：高管面试没有可参照的模版 4 高管面试的初选 1.硬性指标 设计几个硬性指标来进行淘汰，比如学历、经验、必备技能等， 或根据简历设计标准。 2.含糊字眼 要注意应聘者的简历中是否用了含糊的字眼，比如“经理” 、 “参 与” 、 “熟悉” 、 “有某方面的知识”等特殊词汇。因为人们在写简 历的时候一般会夸大业绩而不会缩小。很多人在简历中说，当过 经理，参与过某某项目，要判断是否属实。有人经历写的很丰富， 有绘画特长、音乐特长等等，但这并不证明他真有特长，有特长 的人一般会写在哪年的什么比赛中获得了什么奖项。因此具体的 事件更有信息价值。 3.跳槽 我们一般都对跳槽很敏感。如果别人问为什么跳槽，被试一般都 会这样回答：“一是事业发展上没有空间，二是这个企业的文化 氛围不是很适合我。 ”而很少有人这样回答：“我与上级的关系不 好，与同事的关系不好。 ”而中国人离职的主要原因可能并不是企 业的问题，而是人际关系的问题。 除了跳槽的频繁度外，还要考虑对方在职时间的长短，一般认为， 在任何一家公司都没有干足 4 年的人，在你的公司也会很快离职。 4.离职原因 要了解对方的离职原因是什么。有人的离职原因很合理，但并不 一定是真话。有人离职原因有很多，但不一定把所有的原因都告 知你。但有一点也值得思考，对方经历过多、过于复杂说明了什 么。 第二讲 中高层管理人才招聘的 6 个技术 互动：高管面试前的培训最优秀的人解答问题及出题 一、面试中 6 种提问技术 提问的失败 有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这是我们 提问的失败。 避免问一些简单的问题 对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。如问被面试者自身 存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。 【案例】 一位管理者正在面试一位应聘的人员。 管理者：“您最大的缺点是什么？” 应聘者：“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。 ” 管理者：“您最不愿意做什么？” 应聘者：“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。 ” 管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才 让自己成为面试专家 5 发现这位应聘者最愿意做的是休息。因此，这位管理者问的问题是 无效的。 导入式问题 引入式问题 （一）引入式问题的涵义 引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人 和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法 的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者 放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 （二）引入式问题例子 你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的， 大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同 时也看他是否对自己有一个正确的评价。 你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有 关？ 你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？ 假设性问题（将企业的真实改为假设） 案例：本次浙江招聘如果你的同学得了白血病. 动机式问题 你为什么希望到我们单位来？ 为什么你要离开你以前的工作？ 最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？ 压力式问题 你前面有三个人很好,我为什么要选择你 关键事件 难点问题 分享：智力（应变）式问题, 井盖为什么是圆的 现场演练：提炼准备三个问题 分享：以上方法在高管面试中的应用 二、行为面试法 分享：STAR 深度挖掘技术 二、高管面试的三环图 四、招聘的 K、S 、A、P 、M、V 技术 五、结构化面试 一、什么是结构化面试 二、如何理解结构化面试的结构性 三、结构化面试的 6 个纬度 面试设计的结构化 面试专家的结构化 6 面试提问的结构化 面试官的结构化 面试评估的结构化 面试环境的结构化 结构化面试的流程 （一）结构化面试的涵义 所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘 者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同 样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。 这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结 构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利 于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。 缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范 围受到限制。为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会 提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用 中是最为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵 循结构化的模式。 （二）结构化面试的特点 1.面试问题多样化 面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、 技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应 试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。 2.面试要素结构化 根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附 表所示） 。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察 要点） ，并给出答题要点（或参考答案） ，供考官评分时参考。 3.评分标准结构化 具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示， “评 价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻 度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每 个测评要素不同表现的量化评分指标。 4.考官结构化 一般考官为 59 名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及 性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责 向应试者提问并总体把握面试的进程。 5.面试程序及时间安排结构化 结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在 30 分钟，具体视 面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题 问答时间在 5 分钟左右。 五分钟自我介绍时间演讲技巧 培训课程 让自己成为面试专家 7 主持互动提问（组织协调、应变能力及自我情绪控制） 到工作现场 到酒场（人际交往能力） 提交方案 结构化面试的程序 一、面试准备 二、确定面试要素 工作分析的目的在于将某一工作岗位(职务) 的操作过程分解成最小 单元，然后再按照某些标准进行归类，得到构成该工作内容的基 本操作；同时确定胜任该职务所必须具备的知识、能力、性格倾 向及个性特征。各种岗位和职务的测评要素中适合于面试的要素 有：适应能力、信息处理能力、人际关系、协调性、决断能力、 情绪控制、判断能力、理解能力、领导(指挥) 能力、诚实性、沟通 能力、说服能力、解决问题能力、灵活性等。用人单位可根据具 体职务，与专家进行讨论，从中选择 46 个作为面试的测评要素。 三、确定面试问题 由测评要素的确定到题目的完成是结构化面试准备阶段中最重要 的环节。首先要对已确定的测评要素请面试专家及心理测试专家 再一次讨论是否能使用于面试，即应试者在该要素上的水平用面 试这种方式能否测出来。然后对确认的测评要素仔细斟酌其操作 化定义，最后由命题专家结合职务的实际制成一组试题。 四、确定面试考官并培训 分享：恋爱成功的人入选面试官司比较好，因为有标准 考官应来自三个方面：有经验的人事工作者、心理测试学者及招 聘单位的人事主管。考官的素质是决定面试能否成功的关键因素， 因此对考官的培训也是结构化面试前期准备工作的重要内容。考 官培训有两重意义，其一为资格培训，即根据考官必须具备的知 识、能力及面试技术对准备当考官的人进行资格培训，即使是已 取得考官资格或实际做过考官的人同样应定期接受培训。其二是 作为某一次面试的准备工作而进行的考官培训。另外，考官对各 测评要素的内涵以及各试题的评分标准也需进行认真地讨论。 4考场的安排与应试者的组织。 考场的位置、应试者的组织、出场顺序的安排等等，也要在面试 前准备就绪。 8 五、组织实施 1开始阶段 应试者进入考场后，主考官主动与其打招呼，并作简要的自我介 绍，为了打消应试者的紧张心理，形成较轻松的考场气氛，主考 官一般通过与应试者的简单寒暄引入正题。 在正式提问之前，主考官在指导语中应告诉应试者整个面试的时 间限制(一般 3040 分钟)，共有多个问题。请应试者一定要掌握 好回答每个问题的时间，回答时尽量做到条理清晰、思路开阔、 实事求是，提醒应试者用桌子上的纸笔适当记录主考官提问中的 关键词语。 2正式提问 主考官正式提问时，每个问题应读两遍，在应试者回答问题时可 以随时表示听清楚了，但不可以随时表达自己的观点，或对应试 者的回答表示同意、反对之类的暗示。有的为了使应试者回答更 详细，可以做适当的追问。 六、面试评估 每一位考官手里都有一份评分表，可以根据应试者的表现随时作 出评定。 请高管代为面试一个人 请他代出一套考题 带高管去谈一个很难的项目 选择两个以上人同时进行面试 到一线面试高管人才 请你给我们上一次课-大家互动提问 请他去 K 歌或洗脚 背景调查 现场演练：本企业中高层管理人才难招岗位的结构化面试 分享：一张面试表的使用 评：高管面试就是设计一个合理的、让人认同、认人认可的结构 化面试的过程。在这个过程中时时评估、时时反馈、时时判断。 六、人力测评技术 让自己成为面试专家 9 第三讲 3 种选才工具的讲解与运用 一、能力素质模型 1、选样 2、建模 3、评估 1.考察综合能力 如果您对一个岗位所需的能力及工作内容还不十分了解，那么您 在招聘时就会进入一个误区去揣摩对方的综合素质。一般认 为，表达能力优秀，举止得体，态度认真，综合能力就比较强。 而综合能力是一种通用的能力，具体到一个岗位上，不一定需要 在岗人员所有的能力都强，因此，面试时把握综合能力的意义并 不大。 2.通用能力模型误用 对于胜任能力的研究发现，通用的能力模型是涵盖管理者的共性 的，这样的能力模型很难适用于个别岗位。比如，有管理才能的 人不一定既能管理生产，又能管理营销。还有一个问题就是，如 果对方没从事过营销，难道我们就评价他不会做好营销吗？如果 这样，很多情况是无法进行决策的，因为企业存在大量任用新人 挑战新工作的情况。 胜任力模型 明确如何通过经验来推测能力之后，我们还要了解胜任力模型， 我们不妨介绍一下管理者通用胜任力模型。 选拔管理者时，要求其首先要具备八个方面的素质或者能力结构， 我们称之为胜任力，这是根据美国管理协会等机构的胜任力模型 研究总结出来的。 招聘中高层管理者的 8 个通用能力 成就导向 影响力 分析能力 什么是有分析能力 能看到隐患 能说出联系 能找到重点 沟通能力 会拒绝别人的人不容易：如看他怎么找借口的细节 有些人很诚恳的得罪人 自信心 情绪管理能力 人际敏感度 信息搜集能力 团队精神 10 1.成就取向 管理者可能具有这样一种天性：喜欢挑战，喜欢超越以往，喜欢 比其他人卓越，对一些新任务比较感兴趣，这就是成就取向。 2.影响力 什么样的人才具有影响力呢？ 讲话少，分析力强 影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语 并不多。那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否 会讲。一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种 分析能力表现在三个不同上： 第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。他对问题不断思 考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。 第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。例如在研究客 户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问 题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻 媒体曝光。他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应 具备的基本素质。 第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。例如，有些人 可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重 点主要有 20 多个”而有分析问题能力者会说：“我认为突出 的问题有两个，第一个，第二个，处理完这两点可能会 解决问题。 ”于是，大家眼前一亮。 讲究语言艺术 有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有 影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。例如，您要求领导 表态，领导不一定说话。他表态的时候可能就用一个字，而这个 字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别 代表着不同含义，比如： 一声“嗯” ，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。 这是因为他不愿意评价，他有他的想法。 二声“嗯” ，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。 三声“嗯” ，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也 不知道错在哪里。否则就为时已晚了。 四声“嗯” ，是莫大的赞赏，不要再等他夸奖了，要赶快“收兵” 。 如果你还希望领导表扬，那么表明你对领导心态的把握还不够。 善于应变 坚持自我 对于管理者来说，应变能力是很重要的。应变能力好，就能与他 人更好的沟通，相互间更容易建立理解与信任。同时，在必要情 况下，要能得体的拒绝，坚持自我。比如，你要拒绝一次朋友的 聚会，态度首先要诚恳：“十分抱歉，泰国来了一个朋友，而我 们五年没见面了，他明天就走，我在今晚上请他吃饭。下次你们 再聚会一定要叫上我。 ”即使没有泰国的朋友来，这样的拒绝也是 可以接受的，毕竟这是一个善意的借口。 3.积极的心态 不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。但是在面试中， 人们经常把积极和主动混为一谈。主动的人不一定积极，他们一 让自己成为面试专家 11 般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。 而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。内 部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积 极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。 4.自信心 自信与自负不同，在招募研发人员的时候尤其需要注意。研发主 管需要的是自信，忌讳的是自负。然而自信和自负很难区分，自 信和自负既相互联系，又有明显的差异。自信的人喜欢拿自己与 自己比，看自己是否有所提高；而自负的人，更愿意拿自己与他 人比，以自己胜过他人为快乐。 5.人际敏感度 人际敏感度是情商（EQ）的问题。作为管理者，对情商的要求比 较高，而人际敏感度体现在如下三个方面： 第一，能否通过语言信息和非语言信息的观察，了解他人的态度， 能否知道他人的观点是肯定还是否定。 第二，能否在不问别人的前提下知道他们的兴趣。 第三，说话的时候首先要考虑听众，然后根据听众的感受说话， 这也是人际敏感度的最高境界。 在面试时，可以有意识地表达出我们的某种态度。比如，通过非 语言信息来表示自己对此话题并不关注，看对方能否把握，及时 调整讲话内容。 人际敏感度：EQ 情商太低不行，没有不行 1、是否知道我的态度 2、不问的前提下知道别人的兴趣 3、能够按别人的说感受说话：见人说人话，见鬼说鬼话，没人没 鬼说胡话，如我想奶奶，但妈妈问，他说更想姥姥和你 【案例】 一些管理者敏感度很高。比如在竞 聘上岗时，有 专家在一旁参与，他们边讲边 用余光不停地扫视专家，观察他们 中大部分人的表情如何。如果大家对他很关 注，他会继续讲，如果对他略微表示出不 满或者是否定的态度，他会马上变换 话题。 图 3-2 管理者情商（EQ）示意图 6.掌握信息 任何一个管理者的岗位，如营销、生产、售后服务等，都需要对 信息有很好的把握。 12 【案例】 一位生产主管讲述他获取技术改造信息的经验。他有一个习惯，除了通过专业 杂志、网 络等媒介 获取信息外， 还 参加新技术论证会，收获了大量的信息。如 果是产品宣传，那么只能听到一个声音，听不到争论。而在新技 术论证会上， 他可以听到两派、三派，甚至五派的不同观点，里面既有 优点也有缺点，有争 论有指责，当然他最关心的是各方提出的 论据， 这些都是很前沿的信息。由此 可见，其人有获取信息的良好 习惯 。 7.团队精神 管理者不仅自身要具备很高的职业素养，能够担负重任，而且还 要能够融入团队、领导团队。不能一味以自我为中心，单打独斗。 不同职位管理者的人才标准 任何岗位都应具备三个方面的素质，即处事、待人、加工信息， 这是工作分析很经典的一个观点，称为功能职能分析。 我们对胜任能力进行分析时还要注意：不同职位应有不同。比如， 选拔营销人员时应注意的以下事项。 1.营销人员的三个工作习惯 对胜任能力的研究发现，营销人员的主管，包括营销人员本身， 都应具有三个方面的工作习惯： 对于工作压力 能承受一定的工作压力，而且已经当成一种自然状态。如果营销 人员畏惧压力，这表明他不适合从事该工作。比如，有些营销人 员说：“我再干两年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我没有 办法顾及家里”等等，那么说明他已经没有压力承受的能力，走 到了营销职业的尽头。 对于产品 营销人员能否被企业留住，而且表现出色，可以看他对企业产品 是否感兴趣、是否有激情。一个对产品不感兴趣的人，是销售不 好产品的。 对于竞争对手 是否有收集竞争对手信息的习惯，也是做好营销这项具有挑战性 工作的一个标志。 2.胜任力模型的构造方法 除了通用模型以外，企业还应建立一些比较有“个性”的胜任力 模型。基本的构造方法是： 首先要对职位有粗浅的了解。 寻找大量优秀的任职样本。如果有条件，还可以再将一个普通 的样本和优秀样本进行比较。当找到好的样本时，可以利用访谈 技术得到大量关于如何做好这项工作的具体事件。这些事件必须 完整，即要有事件的前提、事件的经过和事件的结果。在这些事 件中，既包括正面的，也包括负面，从两个方面去挖掘经验。 让自己成为面试专家 13 把样本中的行为罗列起来进行三级萃取或者编码。挖掘这 些行为说明了怎样的能力结构。如果需要进一步验证，还可以依 据此模型制作调查问卷来进一步调查。 【案例】 中国建设银行客户经理胜任力模型 2004 年，中国建设银行在国内 设有 38 个一级分行， 约 2.1 万个分 支机构、网点，41 万员工。胜任力模型需要解决的是客户经理到底 需要做什么，具备什么能力可以 胜任这个工作，如何提高工作绩效 等问题。我们选择的优秀样本是中国建 设银行的百佳客户经 理人。 利用访谈技术获取了 300 多项关于如何做好客户经理的具体事件。 同时，注意了解事件发生的背景，掌握事件的核心，即这个客户经 理到底做了哪些工作，产生了怎 样的结果，以此来挖掘他 们 的个人 经验。然后将这些行为信息进 行萃取，得到六个能力模 块。为了进 一步验证此模型的真实性，我 们根据萃取出来的行为编制了 问卷， 在 10 个分行进行测试，有效问 卷超过 1200 份。 经过数据统计 ，证 明了这六个模块真实有效。有了 这个模型以后再去面试， 对 方说什 么事件，你马上就能意识到这 是什么能力， 这种能力是否重要，从 而为招聘面试工作提供了有力的保障平台。 二、最佳人士模型 1、与企业文化的匹配度 企业里常有这样的员工，他的工作业绩很好，人际关系也很好， 但就是不认同企业的价值观。比如，很多营销高手确实很有能力， 但是他不遵守工作时间，开会的时候经常最后一个来，一副居功 自傲的样子。他在企业里是属于领导者领导不了，甚至使领导者 被领导的人。因此，我们应该在面试之前做好心理准备，把握住 企业的核心价值观以及价值观导向。如果被面视者的价值观和企 业文化相冲突，即使他的能力再强，也不适合于本企业。 如何用最简单的方法评价您所在企业的核心价值观呢？ 亲情型文化？ 【案例】 如果一个部门里有位员工家里出现了一点困难，无需组织，大家 都会自发地、不约而同地送去财物或者进行慰问。这种关心体现 的行为，就是企业中的亲情型文化。 【案例】 您的企业如何对待迟到？如迟到要不要罚钱 有些企业有严格的制度，甚至进行军事化或半军事化管理。只要 迟到就要接受惩罚，或扣工资，或点名批评、或罚站等等。还有 一些企业，只要迟到就按旷工处理。 14 有些企业比较崇尚自由，迟到处理比较灵活。主要考虑员工的工 作成果，如果工作完成出色，即便不来上班也无所谓。 有些企业对一些具有特殊贡献者还有迟到奖励，比如因为没有休 息好而迟到了，那么企业会送员工一些补脑安神的药品。 因此在招聘面试时，需要考虑您的企业文化是否适合他（她）人。 企业文化的倾向性 如果您对所在企业的文化有了一定的认识，进行招聘时心里就多 了一把尺子。比如，有些人偏爱家庭亲情型的企业文化，有些人 偏爱开拓创新型的企业文化，因此，在招聘面试之前，您首先要 把握自己的企业文化。 2、与直属上级的匹配度 3、与管理团队的匹配度 三、中高层管理人才的决策模型 1、中高层管理人才招聘的量化管理 2、决策机制独裁法、最优法与内部专家法 3、把好后面两道关（用育：多不用、留） 分享：一张面试表的使用 面试录像：中高层管理人才面试实况 打分有哪些误区，如何避免 评估中的误区及避免方法 1.像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候 选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一 个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多 共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区， 叫“像我” 。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐 地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就 要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔 记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。 2.晕轮效应 有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙” ，认 为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适 合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特 别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去 考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点， 如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效 应。 避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个 亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 让自己成为面试专家 15 3.相比错误 比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同 应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我 的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放， 等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选 人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，s 相比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。 4.首因和近因效应 一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是 第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住 他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。 而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡 化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。这两个效应会把 中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试 笔记。 5.盲点 如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别 合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没 事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意 地淡化。 冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为 它不在五个考查的围度里面。人力资源总监可能要自我激励，要 有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书， 可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致 命的。 避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。 【自检】 你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。 表 122 面试评估中可能的误区 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 像 我 晕 轮 相比错误 首 因 和近因 效应 16 盲 点 高管决策的变量管理 不同时期用不同时期的人 调整职位及薪酬 平稳过渡 第四讲 实战问题 一、高管面试应该由谁来进行？（与 HR 是同级） 二、高管面试何时结束？（晚上请他吃饭） 三、高管面试的成本分析 经理怎样控制招聘成本 通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。 因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。 同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人 3 个月试用 期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来， 你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘， 到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费 的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后 来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任 本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员 工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘 方法。 表 2-1 部门招聘成本控制表 所需职务 空缺职位数 拟采取招聘方式 预算费用 基层员工 中层经理 高层经理 人力资源部意见： 负责人签字： 年 月 日 总经理审核意见： 签字： 年 月 日 花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的 1/3，最少也要收到 1/4 的费用，作为猎头费。但是有的时候关键 的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多 少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时 间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不 要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。 让自己成为面试专家 17 四、招聘广告的困惑总裁还是副总裁 五、如何提升团队的整体面试水平 六、招不到人怎么办？ 七、如何谈薪酬 文化、用人的理念、看到企业的发展、认同总经理、看到你的优 势 八、如何确定用人标准（提炼一句话及三个形容词） 上司的用人标准：看谁点头的频率比较高 领导有一个决策动作：不同的人不同，有的人咪眼，有的人哼哼 有的人抱肩，有的人倾身，有的人走人 分享：有人最初就没看懂，讨厌倒底是行还是不行呀！ 你要听出声调一二三四声一是默许二是疑问三是怒了四是赞赏 在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确 您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。如果让您去招聘一 名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了 一个生产主管的“画像” ，也就是生产主管所应具备的能力结构。 因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价， 而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。 【案例】 一个人事经理培训班上，有一位人事 经理对我说：“ 您讲的技术方法 挺新鲜，那是我刚担任人事经 理没多长时间， 对招聘其他人 员没把 握，但对招聘研发人员却很有信心。而且招来以后，用人单位反应 不错，对我评价很高。认为我虽然没有经验，但很有悟性。 ” 当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？” 他说：“我以前就是从事研发的。 ” 我说：“您问了几个问题？” 他说：“我也没问什么问题，只是与他聊了聊专业，对他的品性、能 力以及知识结构就有所把握，然后我就知道这个应聘者是否 胜任了。 ” 实际上，这就是我们在招聘面试之前要做的一些工作。要了