五种全面质量管理工具

五种质量管理工具 培训：建议读 Edward de Bono（爱德华）写的 Lateral Thinking for Management（管理 中的横向思维）一书（1982 年企鹅出版社出版） 。 能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有 10%的解决问题过程采 用横向思维。 使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决 方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。 举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此， 公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手 段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和 经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔 夫球制造商。 帕雷托分析法（Pareto Analysis） 该方法强调为 80%的问题找出关键的几个致因（通常为 20%） 。 何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可 使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。 何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。 能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能 取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。 注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和 优先顺序。 使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐 标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几 个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。 例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将 其产品排在末位并建议消费者不要购买。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达 22 种。但运用帕雷托分析法表明，仅 其中的 4 种失误就占了所有记录的 83%。 质量功能分布图（QFD） 这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采 用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专 为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到， 不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行 培训。 能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样 便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或 流程变化影响的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图， 将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选取 5 个左右分 数最高的设计特色，然后再按 3 个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件 特点和制造工序、制造工序和生产要求。 例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此 毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾 客想要的。 研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制 性能可以产生大得多的影响。 关联树图 这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种 快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。 3 何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。 何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。 能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪 些行动和资源。 注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。 比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕 业就加入了公司，现在都供养着子女。 公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜 在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划， 让有子女的员工有选择的余地。 方案效果分析法（solution effect analysis） 这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免 未能预见的效果。 注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难， 也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。 使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭 头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计 划实施行动以确保该方案行之有效。 例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用 资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清 新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问 题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。 原文摘自 The TQM Toolkit: A Guide to Practical Techniques for Total Quality Management 一书。作者 1995 年登记版权。Kogan Page 公司（London N19JN）出版。史军译。 作者 Jenny Waller 系顾问公司 Information Design Unit 公司的总裁。作者 Derek Allen 和 Andrew Burns 系管理顾问公司 The CMC Partnership 公司的总裁。 踏上全面质量管理之路 这条路可能不好走，但正如某家人力资源顾问公司所发现的，它没准会给你带来最可观的 利润。 Jennifer J. Laabs 著 在生活中，要是你宣扬什么就干什么，通常是个好主意，还可能对你的成功至关重要。 在生意上，这不仅是个好主意，还可能对你的成功至关重要。 总部在纽约的 Prudential Rasources Management（编者译：保诚资源管理公司）是 The Prudential Insurance Co. Of America（编者译：美国保诚保险公司）的分部。它于 1991 年开 始，正式踏上全面质量管理之路。然而，当公司于一、二年前修改了使命，并将使命同公 司顾客至上，赢取成功。值得信赖和相互尊重等核心价值联结到一起时，这条路转了个大 弯，目标更为集中。 因为公司朝质量管理的目标行进，其企业文化改变了。但人力资源及公司的管理体制， 没有改变。作为人力资源顾问公司，它该宣扬什么就干什么。 公司修改后的任务就是既要取得令人满意的回报，又要在为全球个人和机构提供搬迁、 房地产、人力资源和相关的咨询服务方面成为世界级的领先者。保诚保险把目标定要加强 全面质量管理上后，公司董事长妆行政总监 Matthew M.Luca（马修）和总裁兼运用总监 T. Stephen Gross（格罗斯）批准由一个正在进行人事关系评估项目的团队来负责确保公司所 有的人事关系体制直接服务于公司修改后的任务、目标和价值观。 “我们意识到，要成功就得确保我们的人事关系体系与公司的任务、目标和全面质量管 理原则相一致，“员工福利部主任兼评估小组主要督办人 Maria Stolfi（玛莉亚）解释疲乏。 他们开始问自己这样一些问题：人事关系系统是否支持公司的不断改善和全面质量管理？ 员工是否依照我们的任务和价值观得到回报和重用？他们的业绩表现是否是依照个基础来 管理？在很多情况下，回答是否定的。显然，该采取行动了。 审查现状 公司从不同级别的同事中抽出 10 人组成跨职能小组，其中包括了高级副总裁到较低级 别的员工。 5 该小组先查看了公司向员工提供的人力资源服务，发现人力资源有六大人事关系体系 或服务：业绩管理、奖励和表彰、人事政策、报酬和福利、交流和事业发展。 下一步就是将这六大体系重新设计，使它们与公司新的目标、任务和价值一致。“我们 制定了一系列目标并将在这 10 个目标基础上有的人事关系体系， “评估项目小组成员 Thomas Jago（托马斯）这样说道。 这 10 个人力资源目标包括鼓励公开交流及以身作则等方面。它承认了公司要不断获得 成功有赖人力资源对个人独有个性及才华的了解和尊重。评估项目小组认为，依照这 10 个 目标形成的工作环境能给每位员工机会，使他们的潜能得到最大程度的发挥并因此直接为 公司目标做出贡献。 重新结合 评估小组制定了 10 项人力资源目标后，必须找出使用什么标准来将公司的工作业绩管 理制度与目标结合起来。该小组从获奖公司那里搜集最佳实施办法，并向主要专家咨询。 他们通过一个员工调查，了解到这个业绩管理系统并未一以贯之得以实施，没能强调持续 的、多层面的反馈，而且也没有考虑团队业绩的因素。 “通过全面质量的调研，我们设想了人力资源系统在与所有目标结合在一起之后，在员 工行为方面会是什么样子，“玛莉亚解释说，“于是，我们检查了所有数据、得出一个共同 的评价系统，然后在全公司的管理人员和非管理人员中召开了 12 个座谈会。“ 该小组的调研使他们认识到，员工希望有一种更正式的途径能了解他们的日常工作是 如何帮助了解公司实现使命和质量目标。 新的计划 人事关系评估小组的研究表明，第一个需要与公司新目标重新结合的是公司的业绩管 理体制。这种体制没有明确地将个人目标与公司目标联系到一起，并且缺乏明确的评估标 准。于是，一项由四部分组成的改进计划产生了，新的计划提倡以下几点： 体制改进：现在，每个人都是依照一个 360 度的反馈系统进行评估。同时，经理也要定期 为他的直属提供辅导和帮助。 培养技能：在过去几个月里，公司 1000 名员工中有 700 人接受了如何为他们自己定目标或 为下属定目标的培训。了解业务流程以及公司的期望：员工都要接受培训，掌握如何在公 司的基础之上制定自己的工作目标。 流程的管理：设个跨职能小组，确保流程得到持续改善，并按月或按季度衡量流程的进展。 公司新旧体制最大的区别在于，业绩管理不再被视为由上而下的单方面责任，而是一种大 家共同承担的责任。 下一个目标 保诚资源管理公司的人事关系评估小组已经开始研究如何改进清单中的下一个体制： 奖励和表彰，这一体制的重新结合过程与业绩管理体制的过程一致。 为配合该项目，公司高级管理人员展开讨论，谈谈他们认为当今的人力资源应是怎样 的，并请公司外盛况来评价公司在实现全面质量管理目标方面做得怎样。 首先从公司的奖励和表彰体制着手很好。“公司要员工把他们主为激励自己的因素排个 队，于是，我们就利用该信息来决定是否把钱花在员工认为合理的地方。“玛莉亚说道。 高级副总裁 Jack Navarro（拉法洛）补充道：“我们将更加重视我们的客户，并且正在 建立一种衡量体系，用来搜集客户和同事的满意度，现在我们必须重视这些方面人的问题。 “ 公司计划在余下的所有人力资源体制上下手，直到全部得到改进。但工作不会就此结 束，因为第一个体制都高有跨职能小组作监督员，会接着修修补补下去。这就是全面质量 管理的方法。 对决意踏上全面质量管理之路的机构来说，成效快而且显著。保诚资源管理公司的情 况就是如此。公司将 1993 年底的成果与开始走上全面质量管理之路的 1991 年比较，发现 客户数量几乎翻了一番；客户综合满意度上升 10；同事生产率提高 5，利润增加 20。 “我们推动质量管理成功的要决在于让员工参与，并深知其贡献对机构的影响， “垂马 斯说道，“去年我们通过提高效率获得 260 多万元的利润。正因为采取了这种计划和重点， 我匀才做到这点。“ 如今，通过遍布全公司为数众多的合作者以及 65 个以上的跨职能计划和改善小组，全 面质量管理已与公司融为一体。将所宣传的付诸实践并不容易，而且可能觉得道路鲜有人 走。然而，这最终极有可能成为一条最富效益的路。 原文缩写自 Personnel Journal 杂志 1995 年 4 月号。ACC Communictaions 公司（Cos