包装车间年终总结报告

2008 年包装车间年终总结报告 时光荏苒，2008 年已经过去，回首一年来的车间作业，内心不禁感慨万千，在公司领导 的指导和各部门的协助配合下，通过全体员工的共同努力，克服种种困难在工作中锻炼和 提升了我们的生产队伍，取得了可喜的成绩，总结过去、展望未来，为来年的工作做好充 分的准备和规划。 2008 年的生产情况汇报如下： 一、 人员与产量 2008 年 1 到 12 月份车间共生产产量合计:1953.82 万只, 月平均产量为 412.81 万只. 相比 2007 年的月平均产量 474.08 万只下降了 61.27 万只.但是除去受金融危机影响最 严重的 11 月与 12 月与 07 年同期(1-10 月份) 相比,总产能增加了 53.6 万只.通过对上述 07 年与 08 年的产能及人员对比，我们可以看出：08 年的产能变化较 07 年的产能较平 稳有着明显不同，08 年产能变化呈现一种“”的趋势。产能上升的也快，回落的也非常的 明显。受此影响，车间在 2008 年在人员管理上下了很大的功夫，主要表现在随产能的情 况合理的配置相应的人员，因此出现了人员数量的波动性。 二效率指标分析与总结 2008 年工时利用率平均每月 61.04%，比基线 59.12%提升 1.92%，离目标提升 25%.相 差 13%。2008 年各月工时利用率（见下表）， 从 2008 年 3 月份公司确定效率提升的目标之后，车间与生产管控部就工时利用率的核算 与统计方法进行了沟通。本着公平公正的原则对一些不合理的现象进行了改正，以利更好 的体现车间每个班组的绩效。比如某些班组因为做了大量的加工单，但未计入理论工时， 导致其工时利用率相当的低。而无法合理评估其绩效。故在核算工时利用率的时候要求将 加工单计入理论工时； 将点焊作为独立工站管理，提升了点焊员工的利用率。以往某个班 组点焊完成后，点焊员工会到后面工序担任打杂或帮手。现在只要有电池，他们就全力点 焊； 实施工时利用率考核，将目标分解到班组。此措施在很大程度上改变了领班只注意产 量和品质的工作方式。开始将关注点转移到效率上来。领班采取了多种的方式来提高工时 利用率，主要表现在以下几个方面： A、严格考勤管理，消除考勤泡沫。 B、实施定额管理，任务细分到个人。某些领班会要求员工在规定的时间内必须完成定额， 否则加班不计工时。 C、变被动接受新员工，新员工上线后少闻寡问为主动筛选员工，主动培训和鼓励新员工。 以上措施的采用，在一定程度上使工时利用率在短期得到了提升。随着改善的进一步 深入，我们取得成绩将越来越困难，并出现反复和倒退，产生了“高原效应”。 为了持续提高工作效率，08 年 9 月份制造二部成立了 IE 组，负责制造二部产品生产标准 工时的制定和维护、车间生产效率的统计核算、车间 IE 改善的推行等工作，IE 组暂由 IE 工程师和 IE 技术员组成。IE 组在 08 年按计划开展了以下几点工作： 1. 数据统计及分析 要想进行改善，首先必须知道现状。以前虽然也在统计核算车间的工时利用率，但基础数 据标准工时和统计方法都不完善和准确，也不统一。IE 组决定工作的入手点从制定一 套详细准确的包装生产产品标准工时数据和建立一个统一权威的效率统计核算平台系统开 始。 产品生产标准工时的测定以 K3 系统里的产品代码为单位，做到每个代码都有一套对应的 标准工时数据，到目前为止 IE 组共测定了 426 个产品型号的标准工时数据，后续不断进 行补充，直到建立起一套完整的包装产品生产标准工时数据； 以前生产管控部核算制造二部总的工时利用率，制造二部又要统计车间各生产线的工时利 用率，生产管控部使用的是 IE 组提供的标准工时数据，但由于两者没有联网，数据不能 及时同步更新，所以经常导致两个部门核算出来的数据差异很大。针对此情况 IE 组用 Access 程序建立了一个通用的工时利用率核算系统，测定的产品标准工时数据全部保存 在系统中由 IE 组维护、由生产管控部输入每日车间的生产订单和出勤工时、生产线上报 生产责任外损失工时并经生产管控部确认后录入系统，系统根据基础数据自动生产车间、 生产线的时间段内的工时利用率数据。目前该系统已正常使用并完善增加了员工个人效率 核算、车间人员配置、离职人员查询、工时利用率走势图、订单排产查询、产能及负荷评 估等功能模块，该系统实现了权威、准确、通用的包装效率核算系统。 2. 标准作业表 测定出产品的标准工时后，IE 组开始制定产品的生产标准作业表对生产线生产该产品时人 员、机器模具的配置提供参考，方便生产线领班布线、对员工进行考核。该生产标准作 业表以产品代码为单位，采用文件受控发放到车间，领班使用时借用的形式进行管理。 08 年 12 月份车间试行流动性生产模式后，IE 组及时推出了单件流生产模式工序排置 表，根据订单的产量计算生产节拍，安排工位人员配置，计算线平衡率，图标显示生产 瓶颈工序，该配置表直观准确，易操作，对流动性生产模式的推行起到了积极作用。 目前为止共制作受控生产标准作业表100 份，制作使用单件流生产模式工序排置表 18 份。 3. 员工效率考核 通过标准工时的制定和核算平台的建立，IE 组能准确的统计到车间、生产线甚至员工个人 的工时利用率。统计数据出来后，IE 组考虑应该建立效率考核及奖励机制，以促进车间整 体生产效率的提高。08 年 10 月份，公司调整员工薪资核算办法，取消计件工资全部采用 计时工资。记时工资下员工的作业积极性出现明显下降，员工中产生“干多干少一个样”的 想法。如何激励员工的工作效率，避免出现“吃大锅饭”的情况，IE 组根据车间实际生产情 况，及时制定了包装组装材料准备线工资核算标准，在记时工资的基础上设立效率奖， 对员工工时利用率超过效率标准的进行奖励。此核算标准的实施，极大的调动了员工 的积极性，10 月份车间组装准备线只有 13 位员工超过效率奖励标准拿到绩效奖，到 11 月份受奖的人数上升到 18 人，12 月份为 17 人，特别是 1-1 线在 11 月份没有一个员工 受奖，但在 11、12 月份 1-1 线分别有 5、7 人受奖。 在此基础上，IE 组在 12 月份编制了包装组装流水线工资核算标准，针对车间组装生 产为单件流动生产模式，设定生产线员工整体记时，订单生产应耗工时包干，实际工时低 于应耗工时的部分进行奖励。目前此办法正在试行并完善中。 4. 流动性生产 在标准工时制定、核算系统运行、效率考核机制实施等工作步入正规后，IE 组在 08 年 11 月下旬将工作重点转移到生产现场开展制程改善。分析了生产现状后 IE 组决定开始导 入流动性生产模式改变车间以往的工站式作业。流动性生产模式以前在公司也没有试行过， IE 组一边找资料一边结合车间生产进行设计，决定首先从 7#线作为试点然后在车间推行。 12 月 10 日对车间领班组长和 7#线员工开展了流动生产的培训，12 月 11 日开始上线试 行。试行的型号为 H061 客户 LH055-3A44C4BT 烫孔电池组，该型号工序复杂，不良 率高，一直是生产线的老大难：排产 3000 组 25 人至少需要 10-11 小时。IE 组在前期 观测时发现生产线的工序配置存在不合理的情况，工序间作业等待造成时间浪费,根据标准 工时计算人员排布应该 3000 组电池在 8 小时内 20 员工完成的。我们就以此作为改善的 目标。通过 IE 组在前期的培训和现场的指导， 7#线经过 2 天的适应和调整期就达成了 20 人 8 小时完成 3000 组的目标，效率达成 96.78%。产品不良率有改善前的 8%下降 到 4%。相当于每天节省工时 30h,节省费用=30*7.15*1.5=320 元。 流动性生产在 7#线的成功，让车间其他生产线看到了甜头，实实在在的感受到现金生产 模式对生产效率的提升。员工对流动生产模式的实施十分配合，因为计划早做完他们就可 以早下班休息，生产线领班通过实施流动性生产可以减轻管理工作，因为所有的员工都按 照生产节拍在作业，产品按计划出成品，线上没有半成品，领班只要关注品质和处理异常 就可以了。 IE 组相续在包装车间全部组装生产线推行流动性生产模式，对车间生产效率的提升起到极 大的推动作用。08 年 12 月份车间的工时利用率为 72.88%，相对与 11 月份 62.55%的 利用率提升了 10.33 个百分点，上升率为 16.5%，12 月份包装车间生产的理论工时为 20071 小时，效率的提升相当于节省了出勤工时 4548h,按加点工价计算当月节省费用 =4548*5.17*1.5=35269 元。 三：产品品质 2008 年全年 OQC 抽检合格率平均 93.48%。离目标 99%相差 5.5%.特别是 2008 年 下半年以来, OQC 抽检合格率呈直线式下降 .原因分析为 OQC 在检验时判定标准发生转变 的因素，但更重要的是车间在产能提升的情况下相因的领班及员工的培训工作没有及时跟 上,导致出现员工品质意识下降，生产线管控不力的局面产生;2008 年下半年由于公司工 资体制改革,车间原有的相关全检工位的激励机制未及时调整,导致全检工位员工的品质意 识下降使 OQC 抽检合格率呈直线式下降, 车间已认识到问题的严重性并已制定实施了新 的管控措施，车间的品质状况开始扭转提升，车间计划在 2009 年 3 月份将车间的出货检 验合格率提升到 96%以上。 四:制程不良管控： 2008 年全年平均不良率高达 7.27%.2008 年制程不良的数据是在生产管控部的监控下统 计出来的.2008 年各月制程不良情况（见下表） 真实的数据为日后的生产改善指明了方向,通过对所生产的各种类型产品的不良数据进行分 析,在 2008 年车间开展了酌有成效的改善活动: 1、车间通过对 H-061 2B 的整理由以前的有胶纸整理改为现在的有透明套整理; 定位以前 凭经验现在用专用治具定位;还有就是针对移印的生产方式的改善及点焊治具的应用.通过 这些改善,该型号的不良率有最高的 16.58%下降到目前的 5.99%; 2、 车间通过对 H-061 4B 的外套尺寸的标准化的改善及该型号所用的治具的完善. 使该型号的不良率有最高的 26.19%下将到目前的 8.88%. 3、 本年度车间通过对光身连接治具的改善,降低了光身连接的不良率及避免了光身 连接过程中出现的壳身凹陷的不良现象;通过试验的方法彻底解决了生产 H-062 8X 及 8H 出现的锡焊不良的现象;通过对点焊参数的标准化及调试治具的使用,把点焊不良率有以前 的 2%改善并维持在现在的 0.5%左右 通过对其主要产品的不良改善，车间的整体不良由最高的 13.6%下降到 12 月份的 4.73%. 五、现场改善 1、设备改善 08 年车间不断开展车间设备改善活动，使设备的性能更稳定、员工的操作更简单：针对自 动套缩机的铁传送链容易烫伤电池的问题在链条上贴上了一层铁弗龙防止了电池烫伤；针 对自动放面垫机涂胶不均匀的问题对胶水盒的位置进行了调整、对涂胶毛刷的材质进行了 更换，采用了本厂使用的隔膜边料，不仅涂胶效果好而且节省；针对卷铝箔机电池进料采 用一把一把手抓，员工作业累效率低的问题对进料槽进行了改进实现了整盒电池进料。经 过以上工作的实施，08 年包装车间没有出现严重的设备故障影响生产的情况，车间设备使 用、运行正常。新设备的使用提高了生产效率、降低了生产能耗：自动套管机的产能为 7200 只/小时* 人，人工热缩的产能 2000 只/小时* 人，以往热缩使用的红外线热缩机的 功率为 24KW，自动套缩机的能耗为 3KW，即自动套缩相对于人工热缩作业效率提高了 260%，作业能耗下降了 7 倍；自动放面垫机的产能为 3500 只/小时*人，手工放面垫的 产能为 2700 只 /小时* 人，机器相对人工的作业效率提高了 30%。 2、 治具模具的改善： 08 年度车间对使用的治具模具进行了大范围的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。 H060 客户订单生产使用的气动粘胶治具、测内阻治具、点焊治具、贴标治具全部进行了 更新；H061 客户 3A4B 电池组的整理治具、H069 客户 3A3B 电池组的贴白纸板治具、 测击穿导通治具进行了改进；设计制作了万用贴标治具、粘胶尺、流水线防呆条、2A2L 光身连接治具、PVC 外套定位治具、外观全检测试工作台等。以上治具模具的改善，提高 了产品质量、缩短了工序作业时间。 针对生产使用的治具种类和数量越来越多的现状，车间对的模具存放进行了重新规划和改 进，改变以往全部治具对方在货架上，需要用时到处翻，有时找不到甚至用错治具的情况， 对货架进行了区域划分并隔断，将治具分类存放在不同的区域格内，这样摆放整齐美观而 且方便寻找； 3、 在车间里进行现场定置管理，设置了现场管理看板; 4、 为规范生产管理制度，实行离岗证制度，在没有得到当班领班的同意且没有取 的离岗证的情况下，不得随意离岗；年底车间更是规定的统一时间集体离岗.从根本上杜绝 了以前车间员工乱走乱窜的现象. 5、 为了节约能源，强化物料的领用规定，部分原材料实行以旧换新的领用原则,制 程不良损耗的物料需填写不良品报表换领的原则。 6、为提高新员工的工作效率, 车间制定了及,从一开始就把不符合车间规定的基本要求的员工筛选出去,从而避免了长 时间的培训带来的浪费,为了使新员工在培训期有一定的压力,车间根据相关的资料制定了 ,要求培训期新员工在规定的时间里在品质及产能方面必须达到一定 的要求,否则就会按试用不合格处理. 这样一来使新员工的培训周期大大的缩短了. 六：生产过程中所遇到及发生的事件： 1.生产的产品外观标准品管及生产