主题：瓶颈管理

管理方式 瓶颈处理 1. 序言： 这是一份关于瓶颈和如何处理瓶颈的文件。 如果瓶颈能够被消除，物流量将会增加，总体产能、资金流动也将好转。 理论上一个公司仅有 1 个瓶颈。 实际上仅有一些很少的情况和系统我们能称之为瓶颈，因为它们仅仅在 某种程度限制系统产能和物料流动，原因就在于此。如果瓶颈没有被彻底解 决或仅仅被暂时解决，这个瓶颈将消失一段时间，但是它还会重新出现。 我将详细讨论如何： 识别和发现真正的瓶颈 组织去消除瓶颈 组织去控制和规划瓶颈 消除瓶颈 为消除瓶颈之后出现的问题做准备 在关注瓶颈时不要出差错 当仅仅关注于瓶颈时，有时我们的视野还不够长远。同样，成功消除了 瓶颈后的综合效果可能还不如整体上重新设计一个新系统的产能。所以当处理 瓶颈时，我们应该有一个超越瓶颈状况本身更广阔的视野。我们不 应该忽视未 来和做“如果怎么样”分析。 2. 定义 瓶颈是妨碍或减缓我们去完成任务的一个系统或一种情形。 实际上在许多方面，公司的主要目的是赚钱，给所有与公司有关的人带 来利益。 所有与公司有关的人就是： 股东：他们把钱投入到公司里并希望有回报。 职工：在当今中国也一样，盈利公司里的工人和老板比亏损公 司里的工人和老板更富有。 社区：盈利公司所在的社区同样也是更富有。 顾客：因为盈利的公司能够不断开发新产品以满足顾客新的要 求并因此得到发展与成长。 供应商：能够供应更多。 从现在开始，我们只考虑制造公司的环境。 资金流动减缓可能是由于： 人 没有采取正确行动来消除瓶颈 这就是最常碰到的瓶颈 思考方法 个人能力 培训 机器 可获得性 产能 2 性能 材料 可获得性 质量 供应商 市场 顾客 广告 经销商 运输 产品可获得性 产品的质量 产品 设计 可获得性（及时） 性能 资料 质量 生产 可获得性 质量 制造 装配 缺陷 保修期 产品寿命 并且也因为更多的情况 3.为什么要消除瓶颈 31 在一个没有瓶颈的车间进行改进： 当在一个没有瓶颈的车间进行改进、提高产能、改进质量或降低成本时， 你只可能在个别车间部分地节约成本。只有特定车间的产能、质量得到提高， 但整个系统的产能将得不到提高。用于非瓶颈改进的投资回报被证明是不理想 的，因为这种回报比起在瓶颈上改进得到的回报要低得多 。系统产量没有增加， 从销售产品中得到的资金流动（收入）也没有增加。 32 在一个有瓶颈的车间进行改进： 当消除瓶颈后，不仅瓶颈的产能，而且整个系统的产能都得到提高，直 到下一个瓶颈的产能限制。 因此，如果一个瓶颈得到改进，同样的投资可以节约巨大的额外投入。 系统产量会提高，因而从销售产品中得到的资金流动（收入）实际上也 会提高，从而得到更大的利润。 4.系统、车间或机器瓶颈的一些原则 41 正常使用和强化使用 正常使用是系统或机器的一般使用。正常使用主要是由设备的计划负 荷决定的。 强化使用：如果需要，设备将被强化使用。 3 CpIsYQot*2 负荷只有 75%的设备能够被强化使用，从而生产出更多的产品。如果 一台设备本身或为该设备提供零件的其他设备出现问题，强化使用的情况就可 能发生。如果负荷为 75%的机器被强化使用而达到到 90%，那么它将多生产 1- （90/75）=20%的产品 。如果不是瓶颈的设备由于其他原因被强化使用，无效 的生产率将会暂时的提高，但不久又将降低。无效的库存将增加，而资金流动 将降低。 原则是：强化使用，瓶颈负荷应达到 100% 除非遇到问题而使需求得不到满足，不要强化使用非瓶颈设 备 。 在瓶颈设备之前，强化使用非瓶颈设备去创造和维持一个安 全缓冲库存。 对非瓶颈设备的太多强化使用只会导致更多库存，并因此降低了资金流动。 原则 1：非瓶颈设备的合理使用不是由它自身的产能决定的，它受系统其 它条件的限制。 原则 2：强化使用与合理使用生产设备是不一样的 。 42 设备准备时间 制造多于 1 种产品时就需要设备准备时间。 在设备准备时间内机器不生产产品。 因此在瓶颈机器上： 避免准备时间 减少准备时间 原则 3：在瓶颈设备上损失 1 个小时，整个系统就损失 1 个小时。 原则 4：在非瓶颈设备上赢得 1 个小时是不值得的。 43 批量 在传统经济批量计算中（威尔逊公式） 存货成本相对生产准备成本是平 衡的。 Qopt= 经济性的生产批量 Y=每年要求的产量 Cs=批量的初期成本（装备和损失） Cp=零件成本 I=库存维护成本占零件成本的百分比a% 当我们考虑瓶颈的管理时，对这个计算会有一些异议。 瓶颈设备应该尽可能多的生产，因此批量应该达到最大，以避免 调整准备的损失。 经济的生产批量和非瓶颈机器是不相关的。 同样，由物料需求计划所确定的加工批量和物流量所决定的运输批量 也是不同的。 原则 5：运输批量与加工批量是不必相同的。 4 规律 6：加工批量是一个变量。 44 优先权 在 MRP 系统中生产周期最长的零件（从开始到完成），通常是首先开 始生产的。 然而这样对于 一台机器加工多种零件的情况往往并不能导致最短的生产周 期。 例如： 机器 1 机器 3 工人 1 零件 A 20 小时 5 小时 周期 25 小时 机器 1 机器 4 工人 2 零件 B 6 小时 15 小时 周期 21 小时 如果我们先操作零件 A：装配时间可能从第 20+6+15=41 小时开始 如果我们先操作零件 B：装配时间可能从第 6+20+5=31 小时开始 在这种情况下（因为共用的机器得安排首次操作），从总共加工周期 最少的零件 B 先开始，装配就可以早一些开始。 原则 7：产能和优先权必须综合考虑而不能分开考虑。 45 不确定性（背离平均加工时间） 实际加工时间与平均时间相比存在相当大的变化。 因为不同工序间的内部联系和干扰，你不能把平均值加起来求和。 相反地，在一台机器上背离平均值将会扰乱加工件向另一台机器的流转， 因此 会在产出时间上产生累积影响。 所以，非瓶颈设备应该有足够的产能和相应的弹性，以避免这些干扰和偏 差向瓶颈设备积累。 例如：有两个工位 A（操作 1）和 B（操作 2） 并且 1 个工人 1 个工位 。 工人 B 稳定地每 10 个小时生产 1 个零件。 工人 A 平均地每 10 个小时生产 1 个零件，但它花 2 小时生产第 1 个零件和多花 2 个小时生产第 2 个零件。然后他用 8 小时生产第 3 个零件和 8 小时生产第 4 个零件。 工人 B 依赖于从工人 A 供给的零件并且不能挽回第 1 和第 2 个零 件的损失时间。 工人 A 工人 B 零件 计划时间 实际 累积偏差 计划时间 实际 累积偏差 小时 小时 小时 小时 小时 小时 1 010 012 2 1020 1222 2 2 1020 1224 4 2030 2434 4 3 2030 2432 2 3040 3444 4 4 3040 3240 0 4050 4454 4 因此，这批 4 个零件不是在 50 小时后完成的，只有在 54 小时后才能完成。 5 原则 8： 必须认识到不确定因素所产生的累积误差的存在。 这些不确定因素必须被剥离或最小化，因而该误差才不会产生累积。 较好的情况是使生产能力并不完全平衡和同步，这样，那些误差就可 以被纠正。 在一个不平衡的系统中，瓶颈应该放在加工过程的起始阶段。在瓶颈 之后的设备生产能力将会过剩，因此偏差就可以减小而不是累积。如果瓶颈在 物流中是最后一个操作，那么大量的存货在瓶颈之前就堆积在很多机器上了。 原则 9：产能不必平衡，但物流必须平衡。 46 生产率和其它财务规则 虽然计划是很好的，但该计划却没有被执行和长期遵循。 原因是生产能力目标和财务规则 为了提高生产能力，车间管理者在一个财务周期开始阶段就最大程度 地利用所有设备。即使是非瓶颈设备也会被过度使用并最大量地生产，因而造 成大量积压。 所有设备的大批量生产的目的是为了提高生产率： 一开始的时候生产能力将是高的，但物流效率将是低的。 然而在财务周期的结尾阶段时，交货期和最终产出却存在风险。因此， 此时所做的一切都是为了达到最终产出，哪怕是低的生产率。 在很多工厂我们看到：开始阶段是高的产能和低的产出； 结尾阶段是低的产能和高的产出。 原则 10：局部优化的总和并不等于整体优化。 因此当考虑瓶颈时，应该将整体优化作为一个目标，而非局部优化。 5.瓶颈的管理 51 瓶颈管理的队伍 因为管理和消除瓶颈要求多方面的知识，所以也要求多方面人员组成的团 队。切实可行的方法是在每个车间设立一个瓶颈管理小组。采购部门和销售部 门也要设瓶颈管理小组。 既然从理论上讲，每个公司只有一个瓶颈，公司的瓶颈管理组织应该监督， 指导和对不同的瓶颈管理小组优先排序。这样，公司瓶颈经理的功能才可能得 以发挥。 52 认识和发现真正的瓶颈。 5.2.1 通过设备的平均负荷（机时）可以察觉负荷最重的设备。MRP系统可以反 映出设备的平均负荷。 从这种表格可以确定重负荷的机床。例如机床可以按负荷的降序排序。从 表中可以选择出1020%的负荷重的机床。 5.2.2 对重负荷设备进行更详细精确的研究。 评价数据的精确度。 对于瓶颈设备，精确的数据是很重要的。 6 更精确的确定所有的损失和停顿。 5.2.3 识别瓶颈。 用更精确的方法重新计算机床的负荷和重复5.2.2和5.2.3步骤直到分类结果相同. 最高负荷的机器就是瓶颈。 5.2.4 其它切实可行的方法. 按机床负荷的降序分类. 对于20% 高负荷设备还需更多数据： -有多少不同零件族。 -有多少不同零件数量。 -生产准备及时间。 -机床故障和维护时间。 -如果产出稳定或出现峰值也要作简要说明。 -从这个表能够确定关键设备并且可以识别瓶颈设备。 53 关于瓶颈情况要通知公司每个员工。 关于瓶颈情况要通知公司每个员工。 调动公司的每一个员工，以确保瓶颈设备的最大产出。 瓶颈设备可以通过面板、标记、灯、标语等凸现。 54 成立机构对瓶颈进行控制和规划。 对于瓶颈设备要尽一切可能保证它以最高能力产出。这种确保瓶颈设备的 措施非常重要。 对瓶颈设备要制定详细的车间计划。 对于瓶颈要建立跟踪监督和反馈系统。 在瓶颈设备前要有缓冲库存。 55 解决瓶颈：用8步法。 减少损失（缩短时间）： -改进和减少准备时间。 -提高设备和工具性能能力以减少测量、工具调整的频率。 -提高瓶颈设备的可靠性：预防性维护。 -关于瓶颈情况要通知公司每个员工。 -公司的每一个员工都应确保瓶颈设备的最大产出。 -瓶颈设备可以通过面板、标记、灯、标语等凸现。 改进工艺流程（缩短时间）：详细和精确的分析应该着眼于工作方法。 -工艺 -切削工具：应用最好的切削工具，使设备在最高产出状态工作，而不是 最低的成本。 -手动工具：（扳手、气动工具、拧紧工具等） - 物流 -物料搬运（方法、行车、吊钩、距离等） -通常应用在工作研究课堂上所讲授的改进方法。 稳定工艺过程： -提高工序的稳定性和能力。 -制订行动计划。 7 -行动：做！做！做！ -行动的反馈。 注意：1.在增加瓶颈设备的能力时要考虑：如果增加的能力太小,很快这个系统 (机器)又会成为瓶颈 . 2.解决瓶颈方案也要考虑不同的能力和改进的可能性,为将来作准备. 56 为解决瓶颈后的情况作准备. 当瓶颈解决了,但工作并未完成,因为:一个新的瓶颈又将出现 .而且新的瓶 颈也要去解决. 持续的解决瓶颈将增加产品的流动和资金的流动.瓶颈管理是一项持续的 任务和不断改进的过程. 57 不要只局限于关注瓶颈而犯错误. 公司里的很多瓶颈因太关注于短期效果而引起. 有些决策(长期项目) 必须及早制定，因为一些长期存在的问题就象一