中西方几千年来的发展历史的不同

中西方几千年来的发展历史的不同，中西方文化、习俗存在很大差异，而这些差异就构成 了中西方人力资源管理前提的差异。学习过人力资源管理的人都会知道，文化是人力资源 管理的最重要的输入之一。中华文化自成体系，它与西方文化特征存在巨大的差异，就形 成了不同的“大气候”特征，中西方企业文化只是这种“大气候”下的“小气候” ，存在差 异乃必然之事。 1、契约形式不同。 西方商业文明的精髓就是契约，这影响到每个人的具体行为。中国现在也讲契约，但 是西方的契约更多是指书面的有形契约，中国的契约中心理契约占有非常的比重。心理契 约的概念是美国心理学家施恩（E？H ？SCHEIN ）教授正式提出的。他认为，心理契约是 “个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的 一种配合” 。 企业清楚了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企 业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约并未被书面化的，它是当事方心理认为的，对权利义务的一种心照不宣的默 契，表现在一方认为对方应该怎样，我应该怎样，一旦对方的行为与其心理预期不一致， 就会被认定违背心理契约。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。有意思 的是，经常会出现双方的心理契约未必一致，这种情况比比皆是，如甲告诉乙，如果乙帮 甲办完什么事，甲会考虑到乙的收益，但是并没说明具体收益可能是多少。甲根据自己交 易成本和与乙的交情，基本有一个可以接受的范围；乙根据事情的大小和难易程度也有一 个心理预期，但是甲乙的预期可能是没有交集。在企业人力资源管理过程中，如果不考虑 到与员工的心理契约，就会犯一些错误。一家外资企业中国区总裁以前是中国人，每逢中 国传统节日，就会给员工放假或组织一些活动，虽然这些并不是法定要求的，也没有在劳 动合同和内部制度中列明。当一位美国人来接替出任中国区总裁时，他将这些不属于公司 义务的内容取消掉，员工就会认为侵犯了他们的权利而产生抵触情绪。 在中国的企业内，契约是由大量的心理契约与书面契约共同构成的，所以企业进行人 力资源管理时，不仅要考虑到书面的协议，同时还要考虑：员工是否认为这样符合他们的 心理预期，或者说这样做并没有违背员工认可的双方权利义务关系。 2、对权利的理解不同。 西方人更崇尚竞争性的利益准则，西方讲求权利与义务的对等，而且认为权利与义务 是同步的，没有先后顺序。中国儒家思想几千年来首倡修身，强调道德，而主张轻利重义， 认为“君子重于义，小人重于利” ，崇尚“义薄云天” ，崇尚视金钱如粪土，崇尚舍生取义、 杀身成仁。虽然现在在发生改变，但是在每个人的骨子里仍打着深深的烙印。正因为如此， 在国内企业谈利益、谈权利是倍受争议的问题。比如，当员工提出应该享有什么样的权利 来完成工作时，他的上司不自然地认为他喜欢讨价还价，不足以赋予重任，即便这位员工 不是出入私心。所以，在很多的国内企业中，权利和权力常是禁忌的话题，谁也不希望被 贴上“好争权夺利”的标签。在很多企业选拔人才的条件与标准中，我们也可以看到通常 是将责任心放在首位的，但是责任心到底应该是什么，就有各种不同的解释版本，但是企 业很少想到如何促使员工有责任心。 其次，中国崇尚“忠孝”为主的自我抑制的家族集体主义，所以平民主义目标在中国 具有异乎寻常的重要意义，有着不同于西方的独特重要性。中国强调集体主义，是最讲求 团队作用的， “一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮” ，而不是倡导以公民个人为中心的利益 分配机制。 再者，由于人均资源短缺，中产阶级在中国社会中占主导的情形在中国历史上是没有 的。因此不能长期容忍一部分人富甲天下，而绝大多数人长期贫穷，因为基本的人道精神 要高于商业自由和产权绝对化，多数人的生存权利要高于少数人先富快富的发展权利。所 以“不患寡而患不均”的思想大有市场。在生存环境大为改观之后，也遗留下了攀比心理， 崇尚平均，甚至经常出现可笑的问题。如某个软件工程师工作激情不高，原因在于他的绩 效等级不是优秀，而有个清洁阿姨的绩效等级是优秀，他倍感委屈。 但是很多企业在设计激励机制的时候，总是纠缠于“义”与“利”的关系如何平衡， 找不到理想的着力点，如放弃集体奖励模式，而以员工个人作为激励的中心等。反而造成 “受奖励的没有得到荣誉，未受奖励嗤之以鼻” ，本想激励却在加速摩擦。 3、不同的对人尊重方式。 在国内也讲对人的尊重，但是中国人最为讲面子，对人尊重的底线就是不能伤面子， 如果谁不小心涉入雷区，轻则怒目相向，重则战端乍起。正因为如此，在国内的人力资源 管理中，就有一个不成文的规定，就是尽量不涉及到员工的脸面。很多企业在推行绩效管 理过程中，就因为没办法不让一些员工丢面子，只好偃旗息鼓。也是基于对面子的考虑， 对待员工的错误一般采取不情愿的忍耐，到大忍耐的极限就将他开革出局，但是很少在严 重情况发生前针对员工的缺点与过失进行沟通与指正。即使有过沟通，也是在沟通中指桑 骂槐，不着边际，员工并不知道自己究竟应该如何修正自己。 其次，中国非常讲究人际关系，各种情结使人聚集在一起。情感在企业初期成为连接 员工的纽带，但是当企业的发展到不需要太多以情感作为纽带的时候，需要弱化情感的作 用，就会有很多员工感觉受到冷落，不再被尊重，产生抵触情绪，进而成为影响企业变革 的阻力，真是“成也情感，败也情感” 。 再者，在中国，基本默认上级具有特权，下属要绝对服从，下属不能冒犯权威。这种 特点使企业在运作中权威比较突出，效率很高，但是谁也不能保证上级永远是对的。在对 上级交往过程中，不能去碰“逆鳞” ，否则会死得很惨。所以下属一般采取最安全的做法， 顺从与追捧上级，即便明知道他是错的。久而久之，形成一种观念：对事就是对人，对上 级行为的意见或建议很容易被认为是对其本人的挑衅。 所以，在很多国内企业中，人是活在双重或多重面具下的，也就说说比较虚伪，一般 很难了解员工真实想法或需要费一番周折，桌面上讲的是一套，桌下可能又是迥异的另一 套。 4、沟通方式的差异。 当今天大讲特讲沟通的时候，我们很容易发现：正是不同的尊重人的方式，中国的沟 通表达方式讲求含蓄，多采用暗示的方式；而西方的沟通讲求不直白无分歧，直截了当。 特别是在说“NO”的时候，非常忌讳直接表达，通常是顾左右而言他，甚至寻找中间人来 传话，如对甲的一些行为不满，告诉乙说甲什么行为是不能接受的，寄希望由乙向甲传递 信息。正因为这种沟通环境，通常员工对某件事情不满，而表现出他对另一件事情有看法； 中层管理人员有想法，会假借员工之口来表达。这对聆听者也提出了不同的要求，在中国 企业，沟通需要信息接受者去领悟和判断。这种沟通下，如果不是经验独到的老江湖，常 会感到无所适从，特别是在上下级的交流过程中最为突出，经常上级认为自己的信息已经 准无误的传递出去了，下属却不知所云，鸡同鸭讲，劳而无功。 所以，在国内企业中，听到的反馈不能完全算数，可能并非真实情况的写照，还需要 去了解深层的根源，而不能枉加臆断。 5、对待规则的态度不同。 西方非常强调规则的作用，认为企业的所有成员的行为都应该以规则作为标准，但是 中国人更喜欢强调能人。这里的能人不是指制定好规则的人，而是指用非常方式创造意想 不到效果的人。在追求创造奇迹的过程中，经常“权大一级压死牛” ，使规则服从于具体的 任务需要。企业中最希望有规则的人是企业的领导者，最先不遵守规则的也是企业的领导 者，上行下效，规则的执行没有独立的裁判，规则迅速失去生命力。同时，中国人最崇尚 中庸，有时这种中庸就演变成标准模棱两可，导向性不明确，员工不置可否。正因为如此， 规则经常处于变化之中，企业的领导者需要用的拿出来挥舞一下，事后束之高阁，员工对 规则的认同程度一般是偏低的，对规则的执行情况的认可程度更低。 在国内的企业中，因为规则的不健全或得不到落实，使得内部难以形成积淀，往往不 同人员来从事相同的职位，工作风格、关注内容、工作的方法都千变万化，每一个到新职 位的人员都要从零开始，周而复始，乐此不疲。 企业文化的重要性在于企业文化具有以下六个方面的基本功能： 1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表 现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整 体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成， 它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向 与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业 的价值观和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化 的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文 化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚 等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使 企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成 为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和 凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”， 如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属 于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、 合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、 稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义” 价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在 了一起。 4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需 要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的 理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的 一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使， 自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。 5、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本 企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。 企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美 誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要