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企业管理调查报告 对于企业的管理层人员来说，如何做好企业的管理是 非常重要的。以下是小编精心准备的企业管理调查报告， 大家可以参考以下内容哦！ 企业行政管理情况调研报告【1】 百年大计，以人 为本。企业的发展说到底是人的发展。企业竞争归根到底 也是人才的竞争。当代社会，面对日新月异的发展和进步， 学习速度和培训速度也是提升人才速度的重要参数。培训 则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚 至是唯一途径。在当今市场上，立于不败之地的企业必定 是那些能够使其员工充分发挥自己全部潜能的企业。这意 味着，企业员工必须接受培训作为继续学习的一种手段， 员工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要 的角色。员工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞 争优势，重视员工培训工作的企业会比他们的竞争对手表 现出更好的经营业绩，更有信心迎接竞争性挑战。培训不 仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产 出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和 能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最 佳礼物。培训是管理的前提、培训是管理的手段。培训不 仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培 训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲 和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及 完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培 训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况， 达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。 为了充分了解企业员工思想现状，了解企业对员工培 训要求和规划，建了解统化、结构化的企业内部培训体系。 本人在*制药有限企业范围内采取问卷的方式进行了一次 培训需求调研，共发出问卷 36 份，回收问卷 35 份，其中 有效问卷 34 份，中层管理人员问卷 4 份，主管级及员工级 30 份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1调查时间： 2、调查地点：*制药有限企业 3、调查方法：采取问卷式调查 *制药有限企业是一家以生产抗肿瘤药物为主的制剂 生产厂家，药品的生产质量和管理直接关系到人民用药的 安全问题，对于加强职工的质量意识的显得尤为重要，因 此加强员工的培训工作十分必要。 企业发展理念与文化 1、企业发展方向较为明晰。根据调查资料显示，约有 95左右的员工认为，自己对本企业的发展战略表示了解 或十分了解，这主要是与企业目前的业务重点和工作目标 有关，但剩余的 5左右员工表示了困惑，这必然会造成实 际工作缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。 2、将近九成员工熟知企业的精神和价值取向。产品质 量是企业的生命，它直接关系到人民的用药安全和身体健 康。因而“不断进取，永臻完美”的管理思想几乎感染了 企业的所有员工，可见企业文化对员工的敬业度和忠诚度 起到了较大的凝聚作用。 3、企业在制度建立及文化建设方面仍需进一步加强。 调查数据显示，认可企业有一个非常健康文化的比例达到 85，而 15左右员工则认为一般，没有员工对此表示反 对。此外，仅有 45的员工认为企业的制度体系非常完备， 而认为不完备的人数达 15。 组织结构与岗位设置 1、近九成员工对企业现行组织结构认同，并表示与部 门业绩息息相关。企业现有员工中，九成员工对现有机构 设置表示赞同，认为现行设置方式在实际工作中发挥了积 极作用。 2、现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好。依 据调查结果，80员工认为目前的岗位职能配置、工作业 务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的 仅占 35%左右。 人才管理与技能 1、在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持率。 部门负责人作为*制药有限企业的中坚力量，肩负着不断 创新、发展企业的重任，从统计数字发现，在工作任务分 安排方面，80左右的员工认为，中高层管理人员做到了 用人所长，但仍有 20人员认为存在不公平现象。 2、部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强。多数 员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度 较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示， 部门内沟通并没有达到预期要求；也有一部分员工反映， 部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是员工自己 沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占 55。对于部 门内部的员工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡： 自己协调、询问同事、求助领导。 3、中级管理人员急需提升的方面。根据调查数据显示， 多数员工认为，在以后的工作中，中级管理人员需在以下 几个方面提升个人素质，依次为：责任心、上下级沟通、 领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、员 工激励、成就动机。而据中级管理人员的调查显示，则依 次为：责任心、上下级沟通、团队文化、领导艺术、公平 性、业务能力，思想意识、员工激励、成就动机。 团队精神状况和素质 1、除少数员工外，团队士气良好。在实际调研中， 28的员工认为我们团队的精神非常高昂，60认为我们 团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但 12的员工认 为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查 时发现，约有 35员工反映某些员工没有与整个团队融合 起来，表现出例外或特例的行为。 2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人 构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益 与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感， 而据相关数据显示，*制药有限企业仍需要在此方面继续 努力。 3、团队的素质能满足工作要求，但总体提升缓慢。据 统计资料显示，60员工认为企业团队的素质与优秀企业 相比，总体水平不差上下，25认为略差，15认为较差。 在员工与团队合作的信心方面，30员工认为团队正向有 利方向发展，35%认为没有变化，20保持观望状态。在团 队素质的提升方面，40员工非常认同我们的团队正在进 步，35基本认同这一事实，20表示沉默，5表示不认 同。 员工个人专业知识与技能的发挥 员工专业技能的自我评价。员工普遍认为，在实际工 作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达 80，仅有 15左右的员工认为自己的技能相当完备，与此同时，5 员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中 逐步提升。但在专业技能转化方面，这一比例有所下降， 75员工认为自身的技能基本发挥，25员工认为没有完 全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，员 工的潜能和能力有待于进一步开发。 根据目前企业的培训现状，为了让企业的培训更有效， 应从以下几个方面来完善培训体系： 1、强化员工责任心的培养。针对本企业的工作情况和 工作特性，对员工加强质量意识的培养，使员工充分意识 到缺乏责任心所造成的严重后果及给企业发展带来的不良 影响。从而保证生产有序地进行。 2、加强员工之间相互沟通。不定期的和企业员工进行 交流，使员工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时 解决。便于部门之间以及领导和员工之间的的相互了解和 协调。 3、调整人员配置、促进员工技能发挥。针对每个员工 的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人 特长，避免人才浪费。 4、加强团队融合提高团队素质。多进行一些团对活动 和考核，以便加强团队合作，从整体上提高整体素质。 加强员工培训激发员工的创新能力，改变员工的平庸 工作行为，尽可能降低管理成本，克服不可测性，保证质 量低劣的员工无法进入，有效降低优秀员工的流失率。在 今后的工作中不断对各类员工进行不同目的的分类培训， 以满足不同员工的不同需求。加强员工培训，在良好的人 际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上， 可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到 工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来， 自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉 得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属 感。也使企业和员工得到共同的发展，真正实现企业和员 工的双赢。 中国企业人力资源管理调查报告【2】 岗位管 理现状内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理 规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提 高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主 要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应 用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业 对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。 不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。 关键词：企业 人力资源管理 岗位管理 应用 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的 关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点 岗位的管理上。以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业 人力资源管理的一项重要的基础工作，反映一个企业管理 的规范化水平。 我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度 基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。在调查的 1883 家企业中，92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位 规范化管理的重要性，其中，%的企业做过岗位分析，%的 企业正在做或准备做岗位分析。这表明，我国企业通过岗 位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。但 仅有%的企业做过岗位分析，企业岗位管理规范化水平仍比 较低。 绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主 要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析 前，%的企业对自身组织结构都进行了调整，其中，进行局 部调整的企业占%，调整较大的企业占%，没进行调整的企 业仅占%。有%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其 中，人员调整大的企业仅占%；人员局部调整的企业占%； 另有%的企业没有进行人员调整。这表明，大多数企业在岗 位分析之后进行了人员调整，但调整幅度主要以小范围局 部调整为主。 企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计 和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应 用于考核的占%、招聘的占%、薪酬设计的占%、人员岗位调 整的占%；而应用于培训和职业生涯规划的仅占%和%，比例 较低。 企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度 一致。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发 挥了比较大的作用，其中，%的企业认为作用非常大，%的 企业认为作用很大，%的企业认为作用较大。另有%的企业 认为有一点作用，仅%的企业认为没有发挥作用。 西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地 区企业。东部地区做过岗位分析的企业比例最高，为%；中 部其次，为%；西部较低，为 47%。西部地区企业组织结构 调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调 整大的比例最高，为%；东部地区其次，为%；中部地区最 低，为%。从企业人员调整情况看，西部地区企业人员调整 幅度最大，人员调整大的企业占 15%；而东部地区企业进行 人员调整的比例最小，有%的企业没有进行人员调整。企业 组织结构和人员调整幅度大， 反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。 不同地区企业岗位分析结果应用稍有差别。东部地区 企业岗位分析结果主要应用领域是考核、招聘、薪酬设计， 中部地区企业主要应用于考核、薪酬设计、人员岗位调整， 西部地区企业主要应用于考核、人员调整、招聘。东中部 地区企业越来越认识到薪酬设计对提升人力资源管理水平 的重要性，并逐渐将岗位分析的结果应用于薪酬设计领域。 集体企业正规化管理意识两极分化，私营企业管理正 规化水平较低。从企业性质来看，国有企业、非国有股份 企业及外资企业“做过” 、 “正在做或准备做” 、 “不打算做” 岗位分析的比例差别不大；集体企业中，做过岗位分析的 企业占%，为最高，但也有%的企业不打算做岗位分析，这 表明集体企业管理意识两极分化；私营企业中，做过岗位 分析的企业占%，低于其他企业，这表明私营企业还不太重 视管理正规化。 集体企业组织结构和人员调整的比例和幅度最大，外 资、港澳台企业和非国有股份及有限责任企业进行调整的 比例和幅度相对较小。%的集体企业进行了调整，其中进行 较大调整的占%，进行局部调整的占%。外资、港澳台企业 和非国有股份及有限责任企业进行调整的比例和幅度相对 较小，有超过 20%的企业基本没有进行组织结构的调整。从 人员调整的情况看，集体企业人员调整的幅度和调整比例 最大，人员调整大的企业占%；非国有股份和有限责任企业 的调整幅度最小，仅有 5%的企业进行了较大幅度的调整； 外资、港澳台资企业调整比例最小，%没有进行人员调整。 不同性质企业岗位分析结果应用领域稍有差别。国有 企业和国有控股企业的岗位分析结果主要应用于考核和薪 酬设计；集体企业主要应用于薪酬设计和考核；外资、港 澳台资企业、私营企业和非国有股份及有限责任企业主要 应用于招聘和考核。这表明，国有和集体企业越来越认识 到薪酬设计在人力资源管理中的重要作用，过去平均主义 的分配方式已经明显不适应现代企业管理的需要，并根据 岗位分析和评价的结果逐渐拉开收入差距。 上市企业管理规范化水平明显高于非上市企业。境内 外都上市的企业岗位管理规范化程度最高，做过岗位分析 的比例高达%；非上市的企业岗位管理规范化程度最低，做 过岗位分析的比例仅为%；境内上市、境外上市或拟上市企 业做过岗位分析的比例差别不大。 拟上市企业的组织结构调整幅度最大，企业上市有利 于促进企业管理水平提升。拟上市的企业组织结构调整大 的占%；境内外都上市的企业 100%都进行了组织结构调整。 上市企业更注重把岗位分析的结果应用于薪酬设计。 境内外都上市的企业岗位分析结果主要应用于薪酬设计和 考核；没有上市的企业、拟上市企业主要应用于考核和招 聘。这表明上市企业更注重把岗位分析的结果应用于薪酬 设计，来提升人力资源的管理水平。 上市企业更加认同岗位分析对企业人力资源管理的作 用和地位。上市企业认为通过岗位分析对企业人力资源管 理的作用“非常大”和“很大”的比例占 54%；非上市企业 认为通过岗位分析对企业人力资源管理的作用“非常大” 和“很大”的比例不到 40%，低于上市企业。 企业资产规模越大，企业岗位管理规范化程度越高。 企业资产额 3000 万元以下的企业、3000 万元至亿元的企业、 亿元至 3 亿元、3 亿元以上的企业做过岗位分析的比例分别 为：42%、%、%、%。从企业的销售额来看，也有类似规律。 这表明，企业的规模越大，管理的层级越多、管理的复杂 程度越大，越需要通过岗位规范化管理提升企业的人力资 源管理水平。 企业规模越大，组织结构调整的比例越大。资产额 3 亿元以上的企业组织结构调整幅度最大，%的企业组织结构 调整大；资产额 3000 万元以下的企业组织结构调整幅度最 低，只有%的企业进行了组织结构的大调整。从企业销售额 看，也有类似的规律，即销售额越大，调整幅度越大。 企业规模越大，薪酬设计受岗位分析的结果的影响越 高。资产额 3 亿元以上企业的岗位分析结果主要应用于考 核、薪酬设计和招聘；资产额亿元至 3 亿元企业主要应用 于考核、招聘和薪酬设计；资产额 3000 万元至亿元的企业 主要应用于考核、招聘和薪酬设计；资产额 3000 万元以下 的企业主要应用于考核、招聘和人员岗位调整。 企业规模越大，越认同岗位分析对企业人力资源管理 的作用。资产规模 3 亿元以上的企业认为通过岗位分析对 企业人