打造企业与个人价值共赢的命运共同体

打造企业与个人价值共赢的命运共同体 基于共同愿景的绩效管理 第五党支部 徐永康 最近通过 ITV回看了一部反映八十年代工厂生活的电视剧我们的八十年 代，应该说导演的手法很细腻，通过一家化工厂第四车间小小的三盐组工厂 生活中那些鸡毛蒜皮的小事儿，比如男女职工轮流使用一个澡堂子洗澡，拆毛 线手套编制毛衣，比如保卫科抓旷工打架斗殴催写检查，工厂文娱活动文体竞 赛，再比如车间之间的明争暗斗比拼竞争，大学生的金贵，一线二线工作调动 等等，往往一环套一环，从一个事件进入下一个事件，从小事慢慢滚动到大事， 配合着改革开放初期的历史大环境，非常生动的再现了一个时代的精神风貌。 故事没有宣传说教，也并不像其他的青春偶像剧一样炫耀物质生活拿精神贫瘠 人格堕落当时髦，而是立足于每一个人物的立场身份背景，自然而坦诚的展示 出了那份八十年代的精神。 诚然，剧中男女主人公间摒弃门户差距执着的爱情、工友间情浓于血的友 情很是感人，但给我留下最深印象的却是四车间一群看是不羁的青工在生产、 生活中历经种种艰辛仍不放弃对三盐组的热爱、对改造生产设备的执着，即使 在最艰难的时候仍然不忘当月生产指标不能掉链子。而这些热情、执着在现今 办公生产设施越来越先进、管理手段越来越现代的今天已经很少能看到了，正 如剧中男主角段玉刚的师傅严昌泰去世前对满晓星慨叹时代的变化，说一个工 厂，对于下一代的年轻人来说，只是一个工作的地点，不喜欢便走；但对于过 去的老工人来说，工厂就是他们的家，是他们为之奋斗终生的全部。也只有在 真正以厂为家的传统精神鼓励下，那些工人才能自觉履行与车间同生死的豪言 壮语。这份对工作的投入与对荣誉的忠贞，现在已经缺失了。 这种缺失不能简单的视为一种退步，不同的时代有不同的价值观，不能在 脱离时代背景的前提下简单的比较孰是孰非。但好的精神、品质，在什么时候 都需要，就像邮差弗雷德一样，他的事迹可以跨越时代、超越国界的限制鼓舞 很多人。那怎样才能激发员工的的这种热情、执着呢？除了严谨的现代绩效管 理，更少不了的是企业愿景、团队愿景与员工个人愿景的完美融合。 不同时代、企业的员工都有着自己的个人愿景：解决温饱问题、让物质生 活更丰富一点、实现个人的远大抱负等等，只不过不同的时代有着不同的主旋 律罢了。但很多时候管理者更多的关注了企业愿景的设计，而没有将企业愿景 与员工的个人愿景相结合找到其中的共同点而使得企业与员工的目标一致，没 有形成应有的合力，由于愿景的不一致性或者缺乏认同导致各种内耗，使得企 业愿景的实现困难重重。所以如何将企业愿景成功的转换为个人愿景就显得非 常重要。 下面从企业愿景的设计、与个人愿景的转换、愿景背景下的绩效管理以及 愿景的持续管理几个方面简单阐述一下个人的一些看法。 一、 企业愿景的设计 1、 企业愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同 2010年有很多重大事情发生，其中富士康员工连续跳楼事件恐怕很多人还 记忆犹新，一个个鲜活的年轻生命最终选择这样的方式走向了终点，给企业、 社会带来了巨大的震撼，也给一个个家庭带来了无尽的痛苦。我想当初这些年 轻的员工也是怀揣着对未来生活的美好憧憬走进了富士康，希望通过几年的打 拼为将来的生活做一些积累，然而严酷的工厂生活、简单的生产目标管理除了 给他们带来身体上的疲惫，心理上也造成了巨大的创伤，从而导致部分员工选 择这种极端的方式向企业、社会展示自己无力的抗争。我不知道富士康有没有 自己的企业愿景，但我想如果在追逐企业利益最大化的同时考虑一下员工个人 价值的实现，可能悲剧就不会发生。所以企业愿景一定要建立在个人愿景的基 础之上，否则只能事与愿违。 企业愿景就其层次和范围来讲，可分为企业大愿景、团队（部门）小愿景。 任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的愿景，然而， 不论何种愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，企业、团队愿景也就无 从谈起。每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感 得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓 励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和 谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分 的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队愿景应建 立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性， 充分发挥其创造力。 首先，在确立电信企业愿景前，应了解每位电信员工的个人愿景是什么。 企业愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于各成员的共同关切，所以，必 须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段 的状况以及希望达到的目标。 其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿 景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现 过程中可能出现的各种情况作出预测、应对的方法、逆境怎么办、顺境又如何 等等，以此来分析和决定个人愿景是否实际，同时检验与企业愿景的融合程度。 第三，在企业愿景决定后，应对全体员工对该愿景的支持程度进行测试。 不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对企业、 团队愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对企业、团队愿景的态度， 对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人 有何打算等等。借此了解员工对企业、团队愿景的支持程度并适时进行修改和 调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的企业 愿景。 2、 企业愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心 企业愿景是公司确立的在一定时期内所希望达到的景象，是公司全体员工 为之努力的总目标。在确立企业愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景 根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成企业愿景。 就各部门而言，可根据各部门的部门职责、员工的工作性质，确定某个阶 段所应达到的目标。譬如，政企客户部、区局可以根据年度业务、收入发展目 标制定季度目标，确定收入完成进度、业务发展目标，同时明确这些目标的实 现将给部门员工带来哪些绩效的提升或荣誉，形成全体员工共同为之奋斗的总 目标。这样既便于公司管理层及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对企 业、团队愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增 强公司员工对企业愿景、团队愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战 斗力。 二、 企业愿景转化为个人愿景 刚才富士康是一个反面的教材，现在我们来看看一个将企业愿景与个人愿 景成功结合的案例贝因美的命运共同体。从“贝因美是我们命运的共同体” ，“贝因美是我，我是贝因美”，到“个个育婴专家，人人母婴顾问”，再到 “打造伟大企业，追求成功人生”，贝因美的组织建设指导思想和愿景管理的 强度在不断提升，个人与组织的整合度、个人愿景与企业愿景的融合度也在不 断提升。所有这一切努力的目的，到“打造伟大企业，追求成功人生”口号提 出时，已变得十分明确、高度聚焦了：全体贝因美人共同成就育婴专家的事业， 在追求这份事业的过程中，创建伟大企业，拥有成功人生。实现企业价值与个 人价值的双丰收。正是基于构建“命运共同体”的理念，公司与员工休戚与共， 贝因美从 1992年创建到 2006年仅用了 14年时间就成为中国市场断奶期食品市 场占有率第一的品牌。 在确定了员工共同认可的企业愿景后，我们所要做的就是再将它分解为各 部门的团队愿景、员工的个人愿景，确保团队愿景、个人愿景与企业愿景的一 致性，结成命运共同体。而达成一致后，这一切才刚刚开始，命运共同体需要 公司、员工共同的呵护。公司的管理层应该从公司与员工共生共存的本质关系 出发，明确公司与员工各自角色的正确定位，即正确的角色认知，通过公司与 员工之间双向的角色认知构成完整的心理认知，引导公司和员工建立正确的角 色意识，规范、调整各自的行为，建立泰州电信和谐的内部关系，同时基于共 同的愿景形成泰州电信特色的企业文化，让每一位泰州电信员工都能够因为泰 州电信而自豪，让每一位泰州电信员工都能够从心底感觉到“我是泰州电信， 泰州电信是我”，努力朝向企业愿景、个人愿景的实现而拼搏。 三、 在愿景一致的情况下辅以有效的绩效管理，引导员工提升绩效 我们为什么要进行绩效考核？仁者见仁，智者见智。不否认有部分管理人 员希望把考核作为一种优胜劣汰的管理工具来使用，其实这个问题我之前也考 虑过，作为管理工具来使用没有错，但一定要把握正确的是绩效考核仅仅是一 种工具而非管理的目的，时间长了，很多管理人员往往会将这两点的差别模糊 了。 无论是用于人员淘汰与晋升、薪资福利的确定与调整还是培训方案的确定 与执行，体现的都只是绩效考核的作用而不是目的。如果我们将这些作用等同 于目的来对待，那么出现的结果将和前面的富士康问题类似，所有的制度工具 化、所有的员工制度化，人的价值就丧失了。在我看来公司的管理也好、绩效 考核也好，最终的目的应该在于推动员工去实现对于人的价值的追求。员工在 实现自己的个人价值的过程中，企业的价值也就更好的实现了，并且基于个人 愿景与企业愿景双赢的团队才会是稳定的、富有竞争力的。 具体到泰州电信的绩效考核工作，我是这么来看待的（意见不太成熟，仅 供参考）： 1、 对所有的公司员工都实行月度计划执行考核，评价大家计划执行的 结果和过程（注意这里不仅仅是结果，还包括执行的过程）。计划执行 的结果不是我们唯一考核的目标，做这个方面考核的主要目的是希望公 司的每个员工都养成按时按量完成预定事项的习惯。一句话总结就是通 过计划考核培养大家良好的工作习惯，当然这得基于部门管理人员将部 门月度工作目标正确的分解到部门每个员工； 2、 对管理人员和关键岗位人员实行关键业绩贡献指标考核，就像我们 目前实施的关键业绩贡献岗位管理及考核工作，主要考察大家对于公司 整体目标与战略的认同与执行情况。同样考核的并不仅仅是结果，更重 要的是通过这个考核过程让大家明白什么事情是重要的、紧急的，形成 良好的判断与区分能力，以便明确各自的工作重心，因为这部分人员是 公司发展的中坚和核心，他们的工作状态直接影响着公司战略以及战术 目标的实现； 3、 在此基础上，还应按季度或年度对所有的员工实行能力考核，让每 个员工都能够在某些方面具备独当一面的能力，不管是专业岗还是管理 岗，不管是低岗还是高岗，当然考核的具体要求因岗而异。考核的结果 不是目的，重要的是在于通过考核让每一位员工了解自己的弱点和优点， 帮助大家理性的选择职业发展的方向，同时有针对性的提升自己的不足。 这三步其实是一个动态渐进的过程：员工的计划考核是基础，让大家明白 应该怎样安排自己的工作而不是被动的执行，并养成按时按量完成的习惯；关 键业绩考核是进化，让核心员工在按计划做好工作的基础上掌握怎样根据公司 的战略、战术目标制定与之相适应的计划并突出工作重点；能力考核是核心， 让公司所有的员工在掌握如何有计划的做事的基础上，发现自己的不足并有针 对性的进行提升，成为独挡一面的专业人才、管理人才。 通过这样一个循序渐进的过程，让每一位员工都具备了实现自身价值所必 要的能力。同时这个过程也把我们的考核转变成了为大家实现价值追求的工具， 使得大家都理解了绩效管理的意义，从而我们的管理者实施起绩效考核就没有 那么大的阻力。当然这三步并不像我所讲起来那么简单，需要公司的管理层以 及部门管理人员投入大量的精力去分解、宣贯、试行、调整、最终形成一整套 评价及提升体系，但我相信这一切对于提升公司管理水平、提高团队执行能力、 实现员工的个人价值都有着重大的作用。 四、 愿景经营与管理需要长期的坚持 企业愿景、团队愿景的经营与管理，是一项长期、持续的工作，不是一项 运动，阶段愿景可以根据不同时代、不同的业务质态进行调整，但公司的长远 愿景不能随意改变，不能因个人、组织架构等的调整而变化，否则员工将会产 生迷茫，从而对个人价