“十六字方针”解决老板八大财务难题

“十六字方针”解决老板八大财务难题（一） 本书主要以民营企业的老板为读者对象 当然，并不排斥专业的财务人员及其他 相关人员来阅读。在笔者看来，大多数财务 人员还是用传统的事后算账、账内算账的思 路来解决企业的财务问题，经常处在：做一 套账不能让老板满意，而做两套账又使自己 处于知法犯法的两难选择中。 “十六字方针” 恰恰为解决这些问题提供了一种思路，因此 我相信本书也同样会为广大财务同行及其他 相关人员提供借鉴。 第 1 章：老板八大财务难题 第 1 节：老板八大财务难题(1) 随着我国社会主义市场经济体制的建立 与经济体制改革的不断深化，民营企业迅速 发展壮大，已成为促进我国经济发展的重要 力量。历时两年的第一次全国经济普查数据 显示，全国共有 198.2 万家民营企业，与 2001 年第二次全国基本单位普查同口径数据 比较，增长 49.7。 可以预见，随着民营经济在国家经济体 系中地位的提升和相关制度、配套设施的完 善，我国的民企将迎来新一轮发展的高潮。 但是，民企发展中的另一个现象也同样 令人注目：中国民营企业寿命普遍较短，淘 汰率惊人。据调查显示，美国中小企业平均 寿命约为 7 年，大企业平均寿命约为 40 年； 而我国每年新注册的民企有 15 万家，同时每 年被淘汰出局的也有 10 万家，民企的平均寿 命只有 2.9 年。在近十几年里，民企经历了 许多激动人心的辉煌和令人心悸的崩盘，上 演了一幕幕激情和悲情交织的活剧。 细数这些往事，我们会发现，财务隐患 的积重难返是很多民营企业走向末路的主因， 这种隐患犹如一把达摩克利斯之剑，时时悬 在创业者的头上。而一些对财务管理相对比 较重视，善于利用财务这把“利剑”的公司， 往往却能生存下来并取得成功。 1.1 不懂财务的“标王”锒铛入狱 爱多 VCD 想必读者都很熟悉了，这个品 牌在上个世纪末的最后几年可谓风光一时。 1996 年，爱多公司花 450 万元请著名影 星成龙拍出“爱多 VCD，好功夫！”的广告片， 又花 8200 万中标中央电视台晚间新闻联播天 气预报后的一个 5 秒标板广告。广告播出后 效果明显，企业销售额迅速攀升。1996 年该 公司销售额约为 2 亿元，1997 年就猛蹿至 16 亿元。1997 年底，爱多公司总经理胡志标一 掷千金，成为中央电视台 1998 年广告“标王” ，爱多也借此成为中国家喻户晓的电器品牌。 但是好景不长，此时企业业务迅速扩张 与资金紧张的矛盾开始显现，爱多开始走下 坡路。从 1998 年起，VCD 市场开始萎缩。在 主营业务萎缩的情况下，爱多公司着手实施 多元化战略，电话机项目正式上马。1998 年 年中，胡志标正式宣布进入数码电视、音响 等领域，爱多电器有限公司也更名为企业集 团。 1999 年，该公司存在的问题日趋明显。 人们注意到，爱多在中央电视台的 5 秒标版 广告早在当年 2 月份已经停播。到 3 月 1 日， 其 15 秒钟的形象广告也停播。2003 年爱多公 司总经理胡志标以票据诈骗、挪用资金、虚 报注册资本金罪被判处有期徒刑 20 年，罚款 65 万（据有关媒体报道后来改为判刑 8 年， 罚款 20 万） 。 第 2 节：老板八大财务难题(2) 虽然爱多公司巨大的广告投入极大地增 加了运营成本，但这不是其倒闭的决定性因 素，它倒闭的原因是很复杂的，其中不得不 提的一点就是财务问题。 爱多公司的广告攻势获得成功以后，其 业务迅速扩张，而这与该公司资金紧张的状 况发生了矛盾。胡志标为此想了各种各样的 办法，比如说从银行贷款，从其他公司借钱， 更致命的是，该公司还拖欠三角债，如拖欠 供应商原材料费，向代理商预收代理费。这 样一来，爱多的负债迅速上扬。根据中山市 2 乡镇企业局的统计，1999 年，爱多公司的所 有资产加起来是 2.2 亿，负债是 4.15 亿，资 产负债率是 188，资不抵债达 1.95 亿，也 就是该公司所有资产全部变现用来偿债后， 还拖欠债权人 1.95 亿元。很多企业和银行打 过交道，在申请贷款时，银行一般要求其资 产负债率不超过 70，高于 70，银行将拒 绝发放贷款。可见爱多公司的财务状况实在 不容乐观。 由于资金状况紧张，导致其长期拖欠供 应商、代理商资金。在供应商、代理商不断 催款的情况下，胡志标明知其银行账户资金 不足，仍采取了开空头支票的办法。我们知 道，一般支票的兑付期限都是 10 天，而爱多 公司开立的支票期限长达 3 个月。即使这样， 由于资金紧张，空头支票到期后仍然无法兑 现。供应商和代理商们再也坐不住了，于是 将爱多公司及其总经理胡志标告上法庭，最 终，爱多公司倒闭，胡志标本人也以票据欺 诈罪及另外两项罪行被判入狱。 为什么会发生胡志标这样的事情？一方 面，从社会背景看，中国民企遇到的困难之 中，最严重的融资问题一直没有解决银 行对于民营企业的贷款控制比较严格。在银 行看来，民营企业规模较小，信用度比较低， 赢利前景也不乐观，加上实际操作上的一些 问题，所以对民营企业的贷款严格控制。可 以说，中国的民营企业没有正常的融资渠道。 这种不合理的金融管理体系严重地制约了民 营企业的正常发展。更重要的一方面，是胡 志标缺乏财务管理方面应有的知识，致使公 司的资产负债率高达 188，真是“无知者无 畏” 。据有关媒体报道，只有高中毕业文凭的 胡志标目前正在监狱中自学财务大专，非常 注重企业管理知识的学习。也许忽视财务的 惨痛教训对他来讲是太大了，商界奇才的不 幸遭遇令人扼腕痛惜。 1.2 科利华巧借壳上市大赚资本利润提起 科利华公司，大家可能不太熟悉,但大家可能 对这件事还记忆犹新：1998 年，在中央电视 台黄金时段中，经常可以看到这样一则广告： 著名导演谢晋手持一本书，意味深长地说： “读了这本书，能改变孩子的一生。 ”这本书 就是学习的革命 ，是上海三联书店引进的 一本外版图书。当时，科利华公司总裁宋朝 弟偶然看到了这本书，就立刻决定动用大量 资金对该书进行全国性宣传。于是上面的广 告也就应运而生。 第 3 节：老板八大财务难题(3) 科利华公司通过大手笔的运作使学习 的革命一书销量达几百万册，创造了中国 图书市场前无古人的奇迹，该公司也因此获 利颇丰。 就在科利华公司爆炒学习的革命的 时候，有一家上市公司陷入了困境，这家公 司就是阿城钢铁公司，是黑龙江的一家乡镇 企业，虽然很早就上市了，但由于行业整体 不景气，经营基本陷于停顿。 1999 年初，经过双方洽谈，科利华公司 斥资 1.34 亿人民币，以 2.08 元/股的价格购 买 6420 万股“阿城钢铁” ，占这只股票流通 股总数的 28%，成为其第一大股东。原来的第 一大股东阿城钢铁集团拥有“阿城钢铁” 25%的股权，成为第二大股东。阿城钢铁公司 反过来斥资 1 亿元，购买科利华公司的专利 技术。科利华公司实际只花费 3400 万就收购 了阿城钢铁公司。 1999 年 4 月 19 日，该股票价格上涨至 17.17 元/股，科利华公司所持股票增值 9.68 亿元。1999 年 8 月 6 日，该股票价格上涨至 31.35 元/股，科利华公司所持股票增值 18.79 亿元。 企业赚取利润有许多种方式，大部分企 业赚取的是产品利润。企业发展到一定阶段 以后，要想做强做大，面临着资金短缺的问 题，也面临着改变赢利模式的问题。上市是 解决这些问题的一个很好的方式，科利华公 司就很巧妙地利用了这一方式。虽然科利华 公司从目前的市场表现来看不尽如人意，在 借壳上市之后也出现了许多问题，但我始终 认为，仅从借壳上市的这个过程来看，它还 是非常成功的。 作为中关村的一家民营高新技术企业， 科利华公司通过对学习的革命的炒作， 3 把自己的知名度炒了起来。为了进一步发展， 宋朝弟很想上市以筹集大笔资金，但当时国 家对民营企业上市控制很严，于是宋朝弟开 始寻找借壳上市的机会。与此同时，阿城钢 铁公司陷入重重困境。这样，一个困难重重， 一个寻找出路，双方一拍即合，于是就有了 案例中描述的那一幕。在本案例中，实际上 发生了两笔交易，科利华买阿城钢铁，阿城 钢铁又买科利华，两者相减，科利华公司实 际上仅花了 3400 万就买到了阿城钢铁这样一 家上市公司。 通过这次收购，科利华公司成功地实现 了上市的目的。相对于“阿城钢铁”原来的 业务而言，科利华无疑是一种优质资产，原 来是钢铁题材，现在是软件题材了。 “阿城钢 铁”从普通企业变成高新技术企业，因而该 股票受到市场的追捧。1999 年 8 月 6 日，经 历了连番暴涨后，该股票价格达到 31.35 元/ 股，科利华公司所持股票增值 18.79 亿元。 用财务语言讲，科利华公司赚取的不是产品 利润，是资本利润。 这一案例给了我们很大的信心和启示： 成功的财务管理能够给企业带来财富增值。 所以说，老板经营的思路一定要开阔，如果 仅仅盯着产品利润，很难获得像科利华公司 这样大的资本利润。 第 4 节：老板八大财务难题(4) 上面一反一正两个案例，给了我们非常 深刻的经验和教训。 从爱多的案例中我们提出一个财务生存 的概念。企业在设立以后，要解决的第一个 问题是生存问题，而不是发展问题。企业如 何生存，财务是一个决定性的因素。很多企 业因为财务管理不到位，收支不能平衡，最 后只有倒闭，所以财务生存决定着企业生存。 企业经营管理不善不都是因为财务问题，但 是财务乱企业必然乱。本案例中， “标王”胡 志标就因为财务管理不善，不仅使企业倒闭， 甚至把自己送进监牢。 科利华的案例告诉我们，企业不但要赚 取产品利润，还要会赚取资本利润。 从财务角度讲，好的财务管理不仅仅局 限于内部管理，更应该通过财务经营来给企 业创造财务利润。在过去的财务管理中没有 财务经营的理念。其实，财务部门的职能不 仅是花钱，更重要的是产生效益。我们要以 经营业务的思想经营财务，使之成为企业利 润的又一个源泉，这就是财务经营的理念。 科利华收购阿城钢铁的过程，不仅是业 务经营的过程，更是财务经营的过程。它冲 破了传统的财务管理职能的局限，体现了财 务经营的理念。 既然有了财务经营的理念，财务利润理 念的产生也就顺理成章了。企业经营的目的 是实现利润，财务经营也是为了实现财务利 润。 所谓财务利润，是通过财务管理和财务 经营为企业直接和间接创造的利润。它意味 着财务不只是花钱部门，也是赢利部门。 财务的赢利模式可以分为两种： 第一种是财务管理利润。企业不仅能赚 取业务利润，同时还能通过管理创造利润， 如通过整体结构的合理运行给企业所带来的 潜在成本的降低等。在财务管理过程中，通 过避免浪费导致直接成本的降低，相应地也 就增加了利润，这部分利润即是财务管理利 润。 第二种是资本利润。资本利润是企业通 过资产重组、并购等资本运作所形成的利润， 上述的科利华借壳上市成功所形成的利润， 即是资本利润。 简言之，财务管理对企业的影响非常巨 大，在某种程度上，可以说财务管理决定企 业的成败。 二、老板的八大财务管理难题 大量事实表明， “爱多”的案例并不是孤 立存在的，国内许多民营企业都存在很严重 的财务问题，其中最为突出的就是财务管理 的混乱，具体表现有会计基础工作不到位， 账目不规范，违法偷漏税现象严重，投、融 资决策盲目，内部财务控制不力等等。究其 4 根源，除环境因素外，老板对财务管理不了 解、不重视、以错误的思想指导财务管理是 其主要原因。 在我看来，民营企业老板在财务上的问 题可以归结为以下八个方面： 第 5 节：老板八大财务难题(5) 第一，老板挣钱不管账 大家对此问题可能觉得不可思议：企业 是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源 实现资本增值，也就是赚取利润。赚取利润 就离不开账，老板怎么可能不管账呢？但事 实上我们有的老板确实不管账，自己财务账 上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。也 有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验， 错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而 不是由财务管理管出来的。因此他们往往用 业务管理的思路和方法管理财务，用自己心 中那本账来代替财务这本账。 第二，事后算账 有些老板整日忙于生产和经营，认为自 身要做的就是对生产、经营、技术、策划、 研发、销售等进行决策，对于财务管理往往 是被推着往前走，不注重事前管理和过程控 制，完全无视财务信息对企业生产经营活动 的指导作用。结果到了年终时才发现，自己 企业的财务账目，工商年检、税务稽查都通 不过。老板这时才着起急来，到处求爷爷告 奶奶。这种现象的产生就是典型的事后算账 的结果。 第三，账内算账 有很多老板在财务上非常精明，许多财 务人员科目也做得很专业，但是他们算账的 前提有局限，就是在进行财务管理和税务筹 划的时候往往习惯于账内算账。比如，到了 年终时，由于企业账上利润比较高，应该交 纳所得税，老板和财务人员的第一反应常常 是增加成本，于是在这种思路下他们到处找 票增加成本。在我看来，这些老板和财务人 员的思路都是账内算账的思路。对企业来说， 一方面账内避税空间有限，账内避税实际上 是钻税法的空子，是小打小闹；另一方面如 果账内偷税，后患无穷。因此，账内算账很 难达到企业合理避税的目的，解决不了老板 真正的难题，搞不好还会把老板送进监狱。 这样的例子在民营企业中也是屡见不鲜的。 第四，账内不规范 专业会计人员一般都了解会计法、税法 等基本的法律法规和会计准则的要求，但老 板往往没有把法律的规范要求作为其财务的 指导原则，毫无道理地要求会计人员按照自 己的想法随意做账。久而久之，账目不规范 就成了企业的一块心病，总觉得账拿不出手， 不敢让人看，不敢让人查。但“丑媳妇早晚 得见公婆” ，政府的两个职能部门在管理企业 的账目，一是税务部门，一是工商部门。税 务部门每个月要求企业报一次税，等于检查 一遍；工商部门每年一次年检，也是一次检 查。企业不管账内规不规范，都必须面对这 两个部门。这是企业无法回避的问题。 第五，内外账并行 有一次讲课的时候，一位老板听我讲了 “高手做账只用一套”的理念后，站起来说： “一套账根本不可行！如果只做一套账，企 业销售中的回扣怎么办？白条怎么办？小金 库的钱往哪儿放？”下课以后，他又找到我 说：“刘老师，我告诉你一招，一套账不行， 两套账不行，我做三套账总行了吧？”这个 事例反映了企业普遍存在着两套账甚至多套 账并行的问题，也充分反映出许多老板在财 务管理指导思想上的混乱。 第 6 节：老板八大财务难题(6) 当然，内外账并行不仅在民营企业，就 是在其他企业中也非常普遍，是我国企业财 务管理中的普遍问题。两套账不是企业的最 佳选择，是老板处理财务问题时没有办法的 办法。 第六，不看账、不看报表、不懂财务分 析 有一个老板对我讲：“我虽然不懂账， 可也不能让会计小看俺，每个月我都让会计 5 按时将报表交给我，看不看再说。其实我根 本也不看，看也看不懂。 ” 很多老板不知道怎么看账、看报表，也 不知道怎么解读财务报表。现代财务管理已 经渗透到企业管理的各个方面，对企业的发 展起着至关重要的作用，特别是企业在经营 发展到一定阶段以后，老板必须掌握一些基 本的财务知识，否则的话，财务出了问题， 老板可能还“蒙在鼓里” ，浑然不觉，失去及 时发现并纠正财务问题、化解财务风险的良 机。 第七，不知道怎样管理财务人员 由于财务人员是专业人士，而大多数老 板不懂财务，这种差距决定了老板很难驾驭 财务人员。非专业的老板怎样管理专业的财 务人员，这是民营企业面临的一大难题。有 些老板由于拥有对企业的所有权，往往错误 地认为财务人员应该绝对服从其意志。另外 一个问题是管理制度不到位，不能在关键环 节上形成对财务人员的有效制约，通俗地说 就是管人管不到点上，从而导致在整个财务 管理中对人员管理的失控。 第八，不会借用“外脑” 企业发展壮大以后，内部现有的财务人 员的素质往往达不到企业发展的要求。如果 说在赚取业务利润的过程中，企业自有的财 务人员还能应付的话，那么在通过资本运作、 赚取资本利润的过程中，这些人就有些不知 所措了。怎么办？要学会借用外脑，请财务 管理专家来解决相应的问题。有很多老板根 本不重视专家的作用；有的老板虽然把外边 的专家请来了，可是不知道怎么跟专家打交 道，不知道如何借用专家的智慧把财务管理 做得更好。 总之，老板在财务管理上存在着严重的 问题，这些问题概括起来可以归纳为：老板 对财务管理重要性的认识不够，缺乏科学的 财务管理的指导思想，缺乏基本的财务管理 知识，没有选用先进的财务管理方法，不会 选拔和使用财务管理人员等等。 三、 “十六字方针”解决老板八大财务难 题 我们提出了民营企业老板在财务管理中 存在的八个问题，那么如何解决这些问题？ 在多年的实践中，我们从老板的视角、企业 的全局思考财务问题，把财务管理和企业管 理有机地结合起来，创造性地提出解决老板 财务管理难题的“十六字方针”“账前 消化、账外运筹、账内规范、一账统领” 。 第 7 节：老板八大财务难题(7) 所谓“账前消化” ，主要是从时间角度抓 住做账的最佳时机，解决传统做账中事后算 账的弊端。传统做账都是事后算账，所有业 务做完了以后才由会计算账，业务决定了开 票，开票的格局决定了账目格局。为解决由 此产生的问题，必须进行事前筹划，把影响 账务处理的企业内部因素提前消化吸收，为 财务创造良好的基础和前提，这就是我们所 说的账前消化。 所谓“账外运筹” ，主要是从空间的角度 寻找企业做账的账外空间，解决企业账内算 账的问题。在企业的财务处理过程中，就合 理避税的问题而言，企业的账内空间非常有 限。如何找到突破口呢？只有寻求账外空间， 通过账外空间的寻找和运用，为企业营造良 好的外部纳税环境，这就是我们所说的账外 运筹。 账前消化和账外运筹以后的明智选择， 就是账内规范。我认为，账内规范对企业来 讲是一个铁律，是轻易不能动的基石和原则。 因为这套账必须符合国家的有关规定，必须 经得起工商、税务等各相关利益主体的监督 和检查，与其被动适应，不如主动规范。 为什么要一账统领呢？企业做两套账有 巨大的危害和风险，因此早在创业之初，我 们就提出“高手做账只用一套”的理念，明 确要靠知识、靠头脑、靠能力挣放心钱的发 展战略。宁可生意不做，也不为客户做两套 账。这既是对我们自己负责，也是对客户负 责。这也反过来促使我们找到了“账前消化” 和“账外运筹”的财务管理方法。 但是做一套账不可避免地面临着“白条” 、 6 “回扣”等问题，我们通过转化两套账的性 质，把两套账变为两个账，形成两个核算主 体，在两个核算主体的情况下辩证地实现了 “高手做账只用一套” 。 在财务管理“十六字方针”中， “一账统 领”是整个过程的理想结果， “账内规范”是 基本原则和要求， “账外运筹”是重要的手段 和方法， “账前消化”则是前提和基础。 下面分四章详细介绍“十六字方针”的 具体内容。 第 2 章 账前消化 一、事后算账只有认账 2.1 年检不过关，谁之过？ 张老板于 2000 年 1 月份在上海注册成立 了一家商贸企业，注册资本金 500 万人民币， 申请了一般纳税人资格，企业性质是有限责 任公司。 公司成立之初，张老板聘请了一位毕业 两年的会计小李给他做账。 当时张老板业务很忙，基本没时间过问 财务事宜，业务发生时就让出纳开具发票， 然后把票据交给小李做账。小李非常敬业， 到月末经常加班。 但是到 2000 年 12 月 31 日查账的时候， 张老板发现，公司利润表上的数据居然是： 亏损 300 万，营业收入 120 万，缴纳的增值 税是 5000 元。 第 8 节：账前消化(1) 2001 年第一季度工商年检时，小李交到 工商部门的账目没有通过年检。随后该公司 在一般纳税人转正审批中被取消了资格。张 老板非常恼火，一怒之下就把小李解雇了， 小李也觉得很委屈。 工商年检有一个指标要求，就是企业亏 损额度一般不能超过注册资本金的 20，而 这家公司亏损多少呢？300 万，它的注册资本 金是 500 万，亏损比率达 60，远远高于 20%， 因此工商年检没有通过。 为什么工商部门规定亏损额不能超过注 册资本金的 20？这就要从有限责任公司的 基本含义说起。通俗地讲，有限责任公司的 出资人以注册资本金为限承担法律责任，如 果注册资本金是 500 万，当该公司遇到法律 纠纷，需要承担经济责任的时候就以 500 万 元为限。 假设该公司欠债 1000 万元，而该公司老 板个人拥有价值 1000 万元的房产，那么他所 需承担的公司债务最多是 500 万元，而非 1000 万元，这就是公司法中有限责任公司的 基本含义。 有限责任公司以注册资本金为限承担责 任，所以工商部门非常关注亏损额度与注册 资本金的比例。 本案例中，500 万注册资本金的公司亏损 了 300 万，企业可承担债务的能力就变成 200 万了，这样问题就很严重了，所以年检没有 通过。 一般纳税人转正对商贸企业年营业额的 要求是 180 万，对税负的要求是达到营业额 的 2%。 该公司营业额为 120 万，达不到 180 万 的标准；缴纳税款 5000 元，增值税税负是 0.41%，税负没有达到要求。营业额不够，税 负也不达标，所以该公司一般纳税人转正无 法通过。 没有哪家企业愿意看到自己通不过工商 年检，一般纳税人资格被取消。那么为什么 有些企业还是在这个问题上栽了跟头呢？我 们来看看张老板没有通过年检的深层次原因。 第一，这是由该公司的实际情况决定的。 因为是新成立的公司，前期投入比较大， 所以它的亏损额度比较大是正常的。如果是 工业企业，从投产到赢利，没有一两年的时 间很难办到，因为企业从投产到生产工艺的 成熟、到人员配置合理化，这一整套磨合的 过程需要很长一段时间。如果是商贸企业， 7 周期短一些，但也需要几个月，主要是了解 市场、熟悉渠道。实际情况决定了大多数公 司成立初期的赢利状况不会太好。 第二个原因就是财务人员经验欠缺。 小李是工作不到两年的会计，工作经验 还不太丰富。他不熟悉工商年检各种指标的 要求，也不太熟悉税法，张老板也没有给他 这种指导。一句话，张老板在决策过程中、 小李在财务核算过程中都没有考虑到工商、 税务的问题。 第三个原因就是传统的事后算账。 第 9 节：账前消化(2) 张老板负责业务，小李负责做账。张老 板顾不上管理财务，他仅是在需要开票的时 候让出纳开具发票，然后将票据交给会计做 账，小李处在整个财务核算业务链的终端， 传统会计岗位的职能决定了小李只能是事后 算账。 第四，从根本上讲，企业的财务管理指 导思想出了问题。 有些老板没有事从来不算账，他们的习 惯是“临时抱佛脚” ，出了问题才想起财务， 有事才算账，而不是事前算账。事后算账是 传统财务体系最主要的运行特征，更反映出 传统财务管理指导思想的局限性。 国家对企业的管理是通过工商和税务两 个部门来实现的。对企业来讲，工商和税务 部门的管理要求是刚性的，企业一定要从被 动到主动，详细了解工商和税务部门的具体 要求，并以此为导向指导企业的财务工作。 工商年检关注什么？ 工商年检，全称为“工商企业年度检验” ， 是指工商行政管理机关依法按年度对企业进 行检查，确认企业继续经营资格的法定制度。 工商年检的内容包括：企业登记事项执行和 变动情况，股东或出资人的出资或提供合作 条件的情况，企业对外投资情况，企业设立 分支机构情况，企业生产经营情况。从财务 上看，除了上述亏损额度以外，工商部门还 主要关注如下两点： 第一个关注点是注册资本金。我国工商 管理实行的是注册资本金到位制度，工商年 检在注册资本金的问题上，主要检查是否虚 增。有些企业在注册时由于资本金不够，就 请他人或者中介机构代为垫资，这种情况是 检查的重点。 第二个关注点是往来款项。其目的一是 了解企业的债权、债务状况；二是往来款项 中是不是有隐含收入，比如有些公司应收账 款或预收款在账上挂了好几年，出于避税的 需要，不转为收入，而这些款项里面实际上 就有已实现的收入；三是从往来款项中有可 能查出注册资本金虚增问题。 以上是从财务角度看工商年检问题，从 其他方面来看，我们国家工商管理一般都适 用属地管理原则，因此工商年检还要检查企 业注册地情况。 我们从案例中小李的具体操作上分析一 下传统做账法的弊端。 小李的做账过程包括三个环节： 第一个环节是老板或企业的业务部门与 客户或其他单位发生业务关系，也就是进行 交易。 第二是业务发生了以后要开发票。发票 谁开？一般情况下发票由出纳管理、开具。 第三，出纳开完票以后，把票据交给会 计做账。由于会计仅在最后一个环节出现， 因而他就难以改变既成的事实了，发生了什 么业务，出纳开了什么票，那么会计就只能 做什么账。 第 10 节：账前消化(3) 在这种情况下，业务的格局决定了开票 的格局，合同怎么签订决定了如何开票、开 多少票、什么时候开票，开票格局又决定了 会计核算的格局，因为会计做账与律师打官 司有些类似，律师打官司凭的是证据，而会 计做账必须以票据说话。 传统做账方法的最大弊端是事后算账， 8 它既不考虑税务、工商、信贷部门等外在因 素的制约，也不考虑企业战略、愿景、组织 框架等内在的管理需要，这种事后算账给企 业账务管理和核算工作造成了极大的麻烦。 弊端一，事后算账只有事后认账。 例如，某企业 2005 年初为了吸引投资， 请我们为其整理 2003 年的账目。我们组织专 家审查了 2003 年的账目，针对企业的情况提 出一套解决方案，但是在操作中遇到了很多 问题，其中一点就很令人头痛企业 2003 年的票据不全。整理 2003 年的账，需要反映 2003 年业务的所有票据，但实际情况是，时 隔一年，票据已经不完整。没有票据就无法 做账，我们的好方案因为票据不全而不能实 施，老板感到非常懊恼，但也只有认账。 弊端二，事后算账满足不了企业的合理 性需要。 有观点认为，会计核算的基本要求是真 实性，事后算账应该是真实、完整地记录了 公司的业务发展情况和经营过程，但是企业 的财务目标需要是：在真实性的基础上满足 合理性。事后算账满足不了企业合理性的需 要，企业对财务的合理求是企业发展的最内 在、最原始的动力。 弊端三，新旧账目难以衔接。 假如把企业已经向税务部门报出的账目 称为旧账，整理以后的账目称为新账，新账 整理出来后一般与旧账是不一致的，存在着 一些差异，如何调整这些差异？仅仅从账目 处理上讲，应该不存在问题，但是企业向税 务部门报账以后，税务部门是留有记录的， 整理后的新账必须要与税务部门的记录相衔 接。这就不是简单的账目调整问题了，很可 能涉及多缴或者少缴税款的问题。这样一来， 新旧账目的衔接就变得比较复杂和困难了。 二、账前消化四部曲 （一）目标控制做账法 传统的做账方法的最大弊端是事后算账， 而事后算账导致了企业一系列财务问题的产 生。那么，我们能不能由被动到主动、变事 后算账为事前算账呢？我们在总结和提炼长 期工作心得的基础上，早在 1999 年就提出了 目标控制做账法。 目标控制做账法是指根据企业整体战略 确定财务战略目标，变事后被动做账为事前 主动消化，在遵循国家各项法律法规、不违 背会计原则的基础上，做到既真实反映企业 的经营状况，同时又能实现企业财务目标的 一种账务处理方法 第 11 节：账前消化(4) 目标控制做账法与传统做账法的区别是， 传统做账法的做账过程是：业务开票 核算，没有账前消化的过程，是事后算账。 目标控制做账法的过程是：账前消化合 同控制开票管理财务核算，既有账 前消化，又有对业务的合同控制，更有对财 务票据的管理，最后才是财务核算，是对算 账的全过程的控制。 目标控制做账法的主要特点是事前算账, 关键点是账前消化。 从系统论的观点来讲，财务管理是企业 管理的子系统，而账务处理又是财务管理的 子系统。从账务处理角度看，在企业管理大 系统当中，所有账务处理之前的因素我们可 以把它称为账前环境。事物都是普遍联系的， 正是账前环境与账务处理系统发生千丝万缕 的联系，影响甚至决定着账务处理系统。 账务处理处于企业管理环节的最后一环， 账前环境中所有的问题、矛盾最终都会归结 到账务上，因此企业的财务部门往往成为矛 盾的焦点和中心。这些矛盾当中，有些是财 务部本身的问题，有些则是企业其他矛盾转 化、积淀而成的。要解决这些矛盾，就不能 就事论事，仅从财务部门找原因，要变事后 为事前寻找矛盾形成的根源，在账前环境中 寻找原因，从财务问题形成的过程中找原因， 将矛盾尽可能消化在账前，为账务处理创造 良好的基础和前提，因此必须事前算账、账 前消化。 （二）账前消化四部曲 9 账前消化什么？在账前环境中，企业战 略、企业的管理模式、企业的合同、企业的 票据取得等因素是对企业的财务管理和核算 产生直接影响的重要因素，因此，首先应该 消化的是企业战略，是企业整体战略决定其 财务战略，财务战略为企业战略服务；第二 是企业的管理模式，它决定了财务的管理框 架和核算框架；第三是企业合同的签订，合 同的签订影响企业的财务处理；第四是票据 的取得。 那么账前怎么消化呢？从会计的思维角 度来看，账前消化是这样的一个过程。 首先，财务部门要学会先行一步，要预 先考虑企业的票据问题，考虑前面的票据开 立和后面的做账是否协调，两者之间的关系 能不能满足企业的账目需求。 第二步，票据的来源在哪？票据是根据 什么产生的？票据是根据企业合同产生的， 合同决定了怎么开票、什么时候开票、开多 大金额的票。 企业跟客户或者是供应商之间的合同决 定了票据开立的内容、节奏、方式和时间。 会计第一步考虑票据的时候，就是要确 定票据什么时候进账合适。由于票据是由合 同决定的，所以财务部门要介入到合同的签 订当中，从财务的角度，就合同的签订时间 给公司提意见。 第 12 节：账前消化(5) 比如说，公司接了一单 100 万的业务， 财务部门就要考虑这 100 万什么时候进账比 较合适。这就是说，财务部门必须把考虑问 题的范围从票据再往前走一步，要介入到合 同的签订中，否则的话，合同签完了，财务 也就没有办法消化了。 第三步，公司签订这份合同与企业整体 的管理目标之间是什么关系？财务的管理如 何更好地为企业管理提供依据？ 第四步，财务部如何配合企业的整体战 略？如何形成财务战略？ 可见，财务部门考虑问题的顺序是票据 合同管理框架企业的战略目标。作为 财务部门，要主动去帮助老板处理好财务与 票据的取得、合同的签订、企业的管理模式、 企业战略之间的关系，按照账前消化四部曲， 事前逐一消化这四大因素的影响。虽然这不 是财务的业务处理范畴，但是却往往决定着 财务工作的最终结果。 但是在实际工作中，由于老板与会计人 员所处的地位和思维角度不同，这就给账前 消化的顺利实施制造了一定的困难。比如， 从思维顺序来看，老板和财务人员的思维过 程往往是相反的，老板考虑问题遵循的是从 企业顶层战略目标到管理框架再到合同和票 据的逻辑顺序；从思考的内容来看，老板考 虑更多的是业务问题。为避免这种矛盾的发 生，老板们就要改变思路，不能只从业务着 眼，还要在考虑上述四个问题时兼顾财务的 需要。 在账前消化过程中，老板应根据内外部 环境的变化适时地调整策略，没有适用于所 有企业的现成的解决方案。老板在账前消化 过程中有三个原则是必须遵循的： 第一，合法是底线，账前消化必须在合 法的框架内进行，离开了这一点，账前消化 就失去了意义。 第二，要注意“80/20 法则”的运用，善 于寻找和解决主要矛盾。 第三，要学会“弹钢琴” ，善于综合兼顾 其他财务矛盾。 第 2 章 账前消化 三、企业常见问题的账前消化 （一）老板个人价值取向的消化 由于民营企业的特殊性，老板个人价值 取向对企业的发展往往有着决定性的影响。 比如，有的老板满足于当个“土皇帝” ，办企 业的主要目的是想挣点钱，因此他很可能只 要求会计能够让企业的账目在工商和税务方 面过得去就可以了。而有的老板则想当“总 统” ，希望企业上市，要把企业做大做强，因 10 此他对企业财务的要求就必须在满足国家规 定的基础之上，还必须符合上市公司的“游 戏规则” ，增加企业的透明度，等等。 2.2 为什么利润相同的公司个人可支配 收入相差 7 万元？ 新兰公司和费兰公司是在 1999 年初注册 成立的两家公司，注册资本金都是 15 万元。 新兰公司由李剑发起成立，是一家有限责任 公司，而费兰公司则由李剑的弟弟李利发起 成立，是一家个人独资企业。当年两家公司 都实现了 60 万元的税前利润，但在年终结算 的时候，李剑发现，如果他想从公司里取出 资金用于个人消费，他还要额外缴纳一笔税 款，而他的弟弟李利就不用了。最终，两个 人的可支配资金竟相差 7 万多元。 第 13 节：账前消化(6) 问题出在哪里呢？按照税法的规定，有 限责任公司在有利润的情况下要缴纳企业所 得税（税率有 18、27和 33三档） ，在 将税后利润分配给企业投资人的时候，投资 人还要根据分得的红利缴纳税率为 20的个 人所得税。个人独资企业的出资人只缴纳个 人所得税而不缴纳企业所得税（税率为 5 档 超额累进制） ，在将税后利润分配给企业投资 人的时候，不必再缴纳个人所得税。这就是 有限公司与个人独资企业在法律责任上的差 异。 请看下表：表 2.1（单位：元） 新兰公司（有限公司）费兰公 司（个人独资）税前利润600000 600000 缴纳企业所得税 198000（6000033）0 缴纳个人所得 税0203250（计算过程略）税后利润 402000396750 将企业的钱分配到个 人手中缴纳个人所得税 80400（40200020）0 个人可支配资 金321600396750 由表 2.1 可以看出，两家公司的税前利 润都是 60 万元，新兰公司缴纳的企业所得税 为 19.8 万元，税率为 33%；费兰公司因为是 独资企业，这项税不用交。在个人所得税上， 新兰公司不用交，但是费兰公司要交 203250 元。税后利润，新兰公司是 40 万元多点，费 兰公司是不足 40 万，两者相差不多。在将企 业的利润分到个人手中的时候，新兰公司股 东分红时还要交个人所得税。假设 40 万利润 都分配的话，个人所得税税率为 20%，要缴纳 80400 元。而费兰公司由于是个人独资企业， 在这个环节就不用再交税了。这样下来，最 后计算出的个人可支配资金，新兰公司是 321600 元，费兰公司是 396750 元，两者相差 75150 元！ 这两家公司是同时注册的，利润额相同， 但是最后的个人可支配资金却相差 7 万多。 为什么会产生这种情况呢？原因就是企业不 同组织形式的选择。选择了有限责任公司， 就要受到有限责任公司所得税法的控制。个 人独资企业是按照个人独资企业所得税体系 来监管的，可见由于不同的公司组织形式， 导致企业所承担的税负是不一样的。 老板们在设立企业的时候，一定要从自 己的实际情况出发，慎重选择注册的企业类 型。对有限责任公司来说，企业所得税税率 是 33（但是有两档优惠税率，一档是 27，一档是 18） ，个人独资企业交一次个 人所得税就可以了，有限责任公司股东在分 红时还要交一次个人所得税。如果只是希望 赚取一定利润，并不想把企业做大做强，那 么建议选择个人独资企业或合伙企业的形式； 如果希望实现企业从弱到强、从小到大的发 展，做出一番大事业，那么建议选择公司制 组织形式。 第 14 节：账前消化(7) 当然，在选择公司形式时，也不能单单 考虑税的问题，还要考虑到法律责任的问题。 有限责任公司以注册资本金为限承担法律责 任，而个人独资企业是承担无限连带责任的。 也就是说，对于公司的负债，有限责任公司 是以注册资本金为限承担责任，个人独资企 业如果公司的资本金不够还债的话，就要动 用出资人的个人资产。所以，创业者要从自 身实际情况出发，选择一个最适合自己的企 业组织形式。 11 （二）企业发展阶段的消化 从财务的角度看，可以把民营企业的发 展过程归纳为四个阶段，同时，相应地把民 企老板划分为四种类型。民营企业发展的四 个阶段分别是原始积累阶段、二次创业阶段、 投资扩张阶段和资本运营阶段。 第一，原始积累阶段。 这是民营企业发展的第一阶段，老板要 解决的核心问题是企业生存问题。老板操心 的是如何扩大业务，占领市场，一切围着业 务转，重视市场份额或利润，这个时候的老 板可以称为业务型老板。通俗地讲，老板在 某种程度上就是一个大业务员，带领三五个 人、七八条枪闯市场。在这个阶段，企业贯 彻的是以业务为中心的财务思维。 按照马斯洛人的需求理论，生存是人的 第一需求，企业也是一样。老板在第一阶段 把工作重点放在(经营)业务上是无可厚非的， 甚至是最佳选择。因为老板首先要过生存关， 只有生存问题解决了，老板不再为能否保住 自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔” 往上走，追求更高境界的成功。 第二，二次创业阶段。 企业在发展到一定程度，完成了原始积 累之后，就进入了二次创业阶段。能完成原 始积累的老板在发展中是淘汰了一大批企业 的，而二次创业又将有一大批企业被淘汰。 在这个阶段，随着企业业绩的不断攀升， 企业的成长速度会更快。企业的竞争力不仅 体现在业务上，在原始积累阶段粗放式经营 所累积的问题越来越多地显现出来，主要是 由于管理滞后严重地阻碍企业业务的进一步 发展壮大，业务型老板已经不适应更加残酷 的市场竞争了。 所以在关注业务的同时，老板逐步腾出 手来加强企业管理体系尤其是企业财务管理 体系的建设，财务管理逐渐被老板们重视起 来。因为老板们看到了，财务手段确实是企 业管理的一个非常好的工具。这个时候的老 板称为管理型的老板。 但是，老板们往往由于缺乏财务最基本 的知识而不能很好地运用财务手段为企业管 理服务。 第三，投资扩张阶段。 民企老板在进行原始积累的时候，介入 某个行业很可能具有一定的偶然性，在经过 原始积累和二次创业、积累了一定的资金和 经验后，将会有意识地选择更为赚钱的行业， 企业进入投资扩张阶段。这个阶段的老板我 们称为投资型老板。由于对外投资的需要， 企业财务管理的重心就会转移到以筹集和使 用资金为中心。在这个阶段需要老板充分运 用财务管理手段，保证对外投资资金的安全 和赢利。 第 15 节：账前消化(8) 第四，资本运营阶段。 这是企业的赢利模式从产品利润转化到 资本利润的阶段，企业要做强做大一般都要 经历这个阶段。 纵观世界五百强的企业，几乎很少不是 上市公司。这个阶段的老板称为领袖型老板。 此时老板所凭的不完全是管理上的技术和经 验，更主要的是总结出了一套适合自己企业 的管理思想和管理哲学。这是企业家比较高 级的阶段，需要老板具备驾驭资本市场的财 务管理能力。 在企业发展的四个阶段中，如何从业务 型逐渐地向领袖型转变，包含了老板的三次 自我超越，老板只有很好地完成这三次自我 超越，不断提高自身的财务素养，才能够使 老板与企业之间达到人、企匹配。 老板的第一次自我超越由“瘸腿” 走路到两条腿并行，从业务型过渡到管理型。 在企业成长过程中，业务和财务可以比 作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须 做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要 解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式 等方面的问题，财务所要解决的是资金、成 本、资产债务结构、现金流量、财务风险控 12 制等方面的问题。 财务是业务成长的重要战略支持，缺乏 稳健财务的支持，业务成长就无法实现。从 我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在 重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国 多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环 境因素外，还有两个原因： 第一，由于业务的成长与企业经营规模、 利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联 系。因此，理所当然受到老板高度的重视。 第二，在民营企业中，大部分老板都是 业务或技术出身，对业务比较熟悉。 因此，日常决策和工作的着重点就自觉 或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管 理工作被弱化，财务成为业务的服务工具， 不能主动地参与企业决策、组织和控制的全 过程，结果常常导致公司业务成长与财务管 理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。 从财务角度讲，老板要有赚取管理利润 的意识，由原来的仅仅赚取业务利润到既赚 取业务利润又赚取管理利润。但是在现实中， 很多老板并没有自觉地意识到这个转变，还 是用业务型老板的思维处理二次创业时期的 企业问题，习惯于左兜掏右兜式的财务管理 方法管理企业财务，某种意义上讲是老板的 自身素质跟不上企业的发展，因此，产生了 第一次人、企不匹配。 老板的第二次自我超越“借我一双 慧眼” ，由管理型过渡到投资型。 如果说企业在原始积累阶段是偶然投资 获取利润，那么在企业到达了对外投资阶段 以后，就是一个自主投资赚钱的过程。在成 为投资型老板之前，老板所进行的企业管理 基本属于微观管理。 第 16 节：账前消化(9) 但是在从管理型向投资型过渡的过程中， 其投资对象可能不仅局限于本行业，企业可 以跳出所在行业，从宏观角度判断和分析哪 个行业更赚钱。 “不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里” ， 老板往往会考虑企业发展多元化问题，以化 解投资风险。这要求老板不仅要懂企业管理， 更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳 出微观上升到宏观，只有这样，才能实施富 有远见的投资。 投资阶段虽然会形成又一个赚取利润的 方式，但同时也是企业非常危险的阶段，有 些老板在这个阶段往往还用前两个阶段积累 的管理经验来处理投资阶段的财务问题，无 意识中就有可能给企业带来灭顶之灾， “辛辛 苦苦几十年，一夜回到解放前。 ”这有可能产 生第二次人、企不匹配。 老板的第三次自我超越为企业铸就 灵魂，从投资型过渡到领袖型。 老板这时候所赚取的利润有产品利润和 资本利润，所凭借的不仅仅是管理经验、技 术，更主要的是管理哲学和思想。 大家在电视上看到万科集团的老总王石 登上了喜玛拉雅山，有的人就不理解：作为 企业的老总，他不在企业经营管理，跑到喜 玛拉雅山干什么去？ 其实，王石传递给外界的一个重要信息 是，万科集团的企业精神就是要攀登世界最 高峰，他就是凭着这种企业管理思想领导企 业攀登一个又一个高峰。 这个阶段的老板管理企业靠的不仅仅是 制度、考勤打卡机，而是依靠思想来统一企 业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想 体系。 企业不但生产物质产品，同时会产出精 神产品。但是有的老板自身的管理水平仍然 停留在依靠管理经验和管理技术来维持企业 的发展，尤其在财务管理思想上，习惯于赚 取产品利润，没有驾驭资本利润的想法和能 力，有可能产生第三次人、企不匹配。 总之，老板要注意根据国家社会的发展 变化以及企业的不同发展阶段调整企业的目 标，保持公司发展战略目标的统一和明晰， 为财务工作提供良好的指导。 13 （三）企业管理模式的消化 为什么要消化企业管理模式？主要是因 为企业的发展需求和管理模式决定了财务管 理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、 分机构的模式设置的，那么就必须要设置与 总、分机构相适应的财务管理体系和财务核 算体系。也就是说，要根据企管理框架来设 定财务体系。如果企业要实行部门核算