广电媒体广告经营运营模式与机制创新[1]

广电媒体广告经营运营模式与机制创新 一、广电传媒广告经营方式现状 国内广电媒体主要创收来源还是广告业务，各电视台对广告经营一块都很 重视，由于各个台的情况和发展策略的不同，目前广电传媒行业的广告经营方 式主要有三种模式：代理制为主模式、代理加自营模式、自营为主模式。 1. 代理制为主 广告代理经营模式源于美国，已经有 200 多年历史，上世纪 90 年代开始， 广告代理制逐渐在国内广电传媒行业盛行，目前这一模式相对成熟，可以分为 （客户代理和资源买断代理两种） ，广告代理经营能够更好的拓展广告经营渠道、 提升媒体资源价值，对一些媒体资源比较多或者广告经营能力相对较弱广电媒 体而言，以代理制为主的广告经营模式能够规避自身经营风险，更大限度的提 高广告经营效率。目前央视、广东电视台、山西电视台、贵州电视台等属于以 代理为主的广告经营模式。 2. 混合制 代理+ 自营 混合制广告经营模式更符合大多数广电传媒广告经营实际，这种模式下广 电传媒自身广告经营和外部代理经营都占有相当的比重，能够利用自身和外部 两个经营驱动体，既能够最大限度的挖掘业务潜力，也能较好的相互平衡和互 为推动，是目前广告媒体广告经营中使用相对多的模式。包括湖南、江西、安 徽、江苏等都是混合制广告经营模式。 3自营为主 广告经营主要依靠内部广告中心（部门）完成的模式，这种模式优势是传 媒企业能够对资源和广告经营具备较好的把控性，有利于培养自身广告经营团 队和能力，直接面对客户，能及时根据客户的需求灵活调整自身节目和服务。 国内广电传媒集团上海文广在集团在成立之初也是以代理为主（大约占到 50%70%） ，随着自身实力和广告经营能力的提升，自营收入占比明显上升， 并逐渐压缩代理规模，资源买断式代理目前大概只占不到 10%。 广电总局 17 号令的出台，对电视广告的内容标准和播出时间进行了更加严 格的规范和管理，加上新媒体对传统广电媒体广告形成很大压力，目前广电传 媒业广告竞争形式十分激烈。在此情形下，传媒广告业正酝酿出一些新发展的 趋势： 创新广告形式。变卖时段广告为全方位广告营销服务，比如进行活动 营销、植入式广告、特殊营销等； 跨区域整合。强势省级台整合弱势媒体平台的广告经营管理权也是行 业一个新趋势，比如上海第一财经整合宁夏卫视，湖南电视台整合青 海卫视等； 跨界介入新媒体广告业务，提升自身资源利用率。当前很多优势传媒 都开始布局网络、手机电视等新媒体业务，通过节目内容在网络二次 播出，以内容、品牌和资本优势，同步行进新媒体产业广告经营。比 如湖南电视台金鹰网、凤凰网，而央视也正积极推动“爱西柚”和“爱布 谷”两个在线视频网站。在三网融合的推动下， IPTV 和手机电视在 国内普及发展是可以预期的，由于传统广电媒体相对分散，集中度低， 要想借助三网融合政策参与新媒体角逐，传统广电需要做足功课。 二、广电传媒的广告经营内部管控模式 1. 对内是广告中心，对外是广告公司 对国内多数省级台来说，有台属台控台管的“广告中心” ，集中经营全台的 广告业务， （也有少数台还是实行频道广告分散经营） ，广告中心对内来说是台 下属的部门，对台广告经营业务负责，对全台的广告资源进行整合经营（避免 分散经营造成内耗，提升定价能力） ，并接受台统一规划和领导。对外运作则是 广告中心下设独立的广告广司，分别代理不同频道的广告，能够为客户提供广 告投放、广告策划、广告营销、广告制作等相关广告服务。比如安徽电视台， 其广告中心是一个台属部门，广告中心下又设有各个独立广告经营单元（公司） ， 考核创收和成本指标，具有较大的灵活性。 2. 内部管控模式 集中经营 减少内耗，提升议价能力 上海文广集团 辽宁电视台 安徽电视台 责任主体不统一，容易“扯皮” 集中经营 有利于节目和广告同步提升 山西电视台 广东电视台 容易内部竞争、广告议价弱 两者结合 抓大放小、经营灵活 江苏电视台 江西电视台 图 1 电视台广告管控模式 2.1 广告集中经营 是指台内媒体平台（频道/频率/新媒体等）的广告经营集中起来由一个部门 负责（广告中心） ，这样有利于减少价格恶性竞争，提升广告整体议价能，能够 有效避免内耗。但也可能造成节目和广告分离，责任主体不统一，形成所谓的 “扯皮”现象。从整体来说，统一广告经营目前在国内广电传媒内为多数，比 如：上海文广集团、辽宁电视台、安徽电视台等。 2.2 分散经营 广告分散经营是指电视台将广告经营权下方到各个频道的做法，由频道成 立广告部负责本频道的广告经营，这样一个台内部就形成以频道为界限的多个 广告部门，各个广告部门受本频道管辖，对频道负责。这种广告经营方式优势 是将节目制作播出和广告经营统一与频道管理之下，有清晰的责任主体，频道 总监能够统筹规划节目和广告两块业务，将节目和广告一起做好。弱点是各个 频道广告竞争会加剧，容易形成内耗，不利于广告价值的价格实现。如：山西 电视台 2.3 集中与分散结合 广告集中与分散结合经营也是不少台采用的方式，这种方式特点在于台下 设广告中心，为全台广告业务的经营管理中心，同时中心下分设负责具体频道 广告的业务单元（部门） 。对一些强势频道也可能进行整体合并经营，对一些弱 势的频道则分开独立经营。这种模式能够发挥集中和分散的优势，减少广告经 营不利因素，适应性比较强。当前比如：江苏电视台、江西电视台等都是采用 这一模式。 三、广告经营内部经营管理机制 1. 传统模式 工资加奖金 国内一些管理相对传统广电传媒，广告经营管理还带有一定事业单位烙印， 采用传统简单的工资加奖金薪酬制度，将员工薪酬分为工资和奖金两部分，工 资固定，奖金也相对浮动不大，有一定的发放标准，实际中固定工资部分和资 历、职位、职称、级别等牢固挂钩，奖金部分和实际绩效却关联不强，因而激 将集中与分散的优势充分发挥 励程度有限，不能充分调动员工积极性和潜力，难以留住业务骨干和优秀人才， 不能很好的适应现代化广告经营管理要求。 2. 业务经理制 业务提成 业务经理制管理模式强调待遇以业绩贡献为导向，对业务经理弱化固定工 资一块（只提供基本生活保障） ，强化业务提成，实行不设顶的薪酬分配制度。 提成一块一般有根据业绩按固定比例提成方式，也有根据业绩分段分比例提成 模式，为了能够长期留住优秀业务人才，可以设定长期激励目标分期兑现的方 式。 四、广告运营模式 1粗放型经营模式 卖时段广告 在电视节目过程中，集中播放广告的一段时间，叫广告时段。在这个时段 中，各种类型的广告一起播放，广告与节目内容没有必然联系。长期以来，电 视台频道广告都是以卖时段广告为主。卖时段广告这种经营模式对广告经营者 能力要求比较低，不需要有很多专业知识，对广告客户来说，这种广告主要利 用节目中间时段播出，播出形式相对简单粗放，空间有限，不能有效提升广告 经营价值。 2. 广告经营与节目经营互动的经营模式 这是一种创新型广告经营模式，主要是改变以往卖时段广告的做法，而是 将广告经营与整合媒体资源、提高节目制作和创新能力相结合，密切广告经营 与节目经营的互动，实现提升节目品牌和广告经营水平双重效果，提供广告客 户诉求定制化解决方案。 具体表现为：活动营销、植入式营销、定制化捆绑式 整合营销等。比如：莱卡加油好男儿、蒙牛酸酸乳超级女生 、碧生源红歌 会等都属于活动营销；电影疯狂的石头中出现班尼路台词、央视春晚的 搜狐广告等都是植入式营销广告模式；而一些台在电视剧投拍过程中，在剧本 阶段就引入广告客户一起参与定制化营销方案，也是目前出现的一种新的广告 营销模式。 3. 广告经营精细化管理 广告经营由节目主导模式向客户导向模式转型示意图 电 视 传 媒 音像 传输 载体 内容 载体 不同形态 的节目 广告经营 转型 广告招商 广告招商 广告代理公司 厂商广告部门 传统节目主 导模式 客户细 分 客户选择 客户营销 客户管理 提升定价格权能力 行业客户选择 广告源产 品 重点客户选择 3.1 广告经营内部的业务链整合优化 优化广告经营业务链需要四个方面入手： 广告客户细分：从台和节目自身情况结合市场状况，从多维度考量客服 管理分类方法，包括传统的按地域细分，按行业细分以及按节目细分。 客户（选择）开发：区分重点客户，有针对性的客户筛选和分类营销， 根据不同类别和个案展开富有实效性的客户开发方式。 节目规划：建立以客户导向的广告经营模式，核心是将节目和广告结合 起来联动，瞄准客户需求寻求最优的解决方案。这种模式要求节目在策划和生 产中就考虑到广告客户的营销诉求，应用创新性营销思维推动节目和广告联动， 充分挖掘节目广告价值。 推广：建立系统化推广方略，结合创新性广告模式，有针对的主动营销 自身创造性广告营销方案和理念，打好创新和实效推广牌，有计划的实施全国 性、全行业、以及重点区域、重点行业、重点个案的广告推介活动。 面对激烈的市场竞争，创新和效率显得格外重要。通过优化广告经营业务 链，在引入客户导向经营模式，既要要抓准外部需要，更要严格内部管理。以 创新寻求突破，以精细化管理提升效率，这是国内传媒行业广告经营占领制高 点的两大要素。 3.2 广告客户管理 长期稳定的广告客户关系是传媒企业的重要资源，是传媒品牌价值的体现， 也是其他竞争对手难以模仿的竞争优势。国内传媒业广告经营普遍存在的问题 是低效益经营和低专业水平的恶性竞争，面对复杂局面，只有做优经营，做精 管理，大力提升广告客户管理水平，才能在竞争中取得成功。 首先要树立以客户诉求为导向的广告经营理念。随着媒体的丰富和消费者 客户导向 经营模式 按地域细 分 按资源优势 按节目细 分 客户价值 管理 客户满意度管理 分类客户营销 营销解决方案 的习惯转变，传统的散播式硬性广告效果并不理想，加上广告客户可选择的媒 体增多，电视作位传统强势媒体的地位有弱化的趋势，以卖时段广告为主的传 媒广告经营理念需要更新，以便满足广告客户对不断增长的营销诉求。在广告 客户推广和开发中，以卖播出时段向卖营销解决方案的宣传能够让客户心领神 会。在实施中更应该从客户实际需求出发，把握市场营销规律，以创新服务提 升媒体广告价值，为客户提供精确、丰富、实效、创新的广告模式。 再次要适应形势，对广告客户进行科学划分管理，实现由简单的区域细分 向行业细分、节目细分的方向转变。广告源开拓也须要从区域市场为主转向 “区域市场+ 行业市场”并重 ,并向后者倾斜。 按区域划分 按行业划分 1. 管理较容易 2区域行业复杂，专业程度低 3容易被竞争对手模仿 4人员专业化知识要求不高 5短期合作关系 6不能提供专业增值服务 1. 管理较难 2专注于某一行业 3进入壁垒较高，较难被模仿 4人员专业化知识要求高 5易与行业协会等长期合作 6可为客户提供专业增值服务 两种广告客户划分方法比较图 强化大客户管理制度。大客户在电视传媒广告发展中占据非常重要的地位， 大客户被称为关键客户或长期客户，对广告业务长期发展和利润贡献上有着重 要意义。在大客户关系管理中，须要与普通客户区别对待，实行特别管理制度。 首先要区分识别好重点大客户，选择恰当的营销、服务策略：(1)对大客户进行 差异化管理。主要是收集大客户的特征，以便投其所好。这些特征主要包括客 户的服务区域、消费能力、发展潜力、经销观念、经营方向、经营政策、企业 规模、经营特点等。(2)培养客户忠诚度。应尽力做到与大客户协调一致，产生 共鸣，以达到最佳的沟通效果；应以较多的投入维持与大客户之间的特殊关系， 例如，选择最好的人员为大客户服务，时刻关注大客户的业务发展，定期请大 客户评价自身的服务等。 最后要实现广告经营事业整体推进，须要对内部经营团队的管理机制进行 创新，建立客户导向型业务经营团队。在传统卖时段广告经营模式下，对广告 经营业务主管的能力要求不高，人员来源包括采编播人员转行而来，也包括一 些非专业背景的一般人员。要实现广告经营模式转型，广告经营团队建设上需 解决两大问题： 1) 配合中层干部