基于文化视角的执行力提升探讨

基于企业视角的医院执行力提升探讨 执行力是指一个部门及其工作人员贯彻落实上级决策、部署 和完成本职工作的能力。具体到医院就是贯彻党和国家卫生工作 方针,法律法规,落实卫生行政主管部门各项决策和医院内部决议、 计划、执行技术规程,完成以患者为中心的各项服务工作的能力。 美国汤明哲教授为执行力中译版作序时写道:”执行力大概是企 业管理学最大的黑洞”, 认为“ 一个企业 的成功,30%靠策略,40% 靠执 行力,30% 靠运气”。 这说明企业要想成功,执行力相当重要,在市场 经济环境下医院亦如此。当前医院的管理出现的众多问题中，尽管 表现形式不同，成因不同，但是，实践证明一家医院管理执行力不 足，已经成为医院发展，提高绩效管理的瓶颈。 1 执行与执行力概述 巴尼维克说过：一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。随 着企业之间的竞争越来越激烈，为了提高企业工作效率和综合实 力，执行力作为企业发展中重要的一个因素被广泛关注。拉里搏 西迪认为执行是任何企业当前面临的最大问题，执行力的匮乏不 仅仅是全球企业存在的问题，而且也是政府部门所面临的一个难 题。企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展，关键取决于它的执 行能力。很多企业管理者都意识到了执行对现代企业发展的重要 性，但企业的执行力仍然存在一些比较严重的问题，造成企业运作 不良、效率低下、员工的积极性不高、信心不足，企业慢慢的走下 坡路甚至破产。执行是否真的是一个难以解决的问题？ 1.1 概念界定 执行通常被称为实施、贯彻、工作,它是和计划、命令或者指挥 相对应的一个概念。它是一套系统化、科学化的过程，包括对方法 和目标的讨论、质疑、持续不断的跟进、以及责任的具体落实，它 还包括对企业所面临的商业环境作出一定的假设，对企业组织能 力进行评估，将人员流程、战略流程、运营流程三者紧密的结合， 对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。 而执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 是把企业战略、计划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成 任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对企业来说，执 行力就是企业的实际经营能力。而衡量执行力的标准，对企业而言 就是按照企业制度在预定的时间内完成企业的既定计划和战略目 标。 1.2 企业执行力对企业发展的重要性 在 21 世纪激烈的市场竞争环境中，执行力是每一个企业当前 所面临的首要问题，它可以使企业自身形成独具特色的竞争优势， 终将成为企业文化的核心部分。 1.2.1 执行力是企业竞争致胜的关键 执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一 整套非常具体的行为和技术，它们能帮助企业在任何情况下得以 建立和保持自身的竞争优势。执行力低下一直被认为是中国企业 运转中最大的问题和难题，由于企业内部的执行力不足，其后果直 接导致了企业在生产和运营的过程中不能彻底的贯彻企业经营理 念和分配的任务，各个部门之间的执行结果千差万别，互相讨论指 责，严重破环了企业积极上进的工作氛围，员工的工作积极性、创 造性受到重挫，长久下去管理者也感觉到了计划实施的阻力，甚至 有可能怀疑企业战略目标的可行性。种种不良因素不仅会消耗企 业的大量人力、物力、财力，还会失去最佳市场机会，最终导致企 业丧失了竞争力，经济效益受到了影响，企业利润下降。因此，只 3 有执行力，企业才能保住自己的竞争优势。 1.2.2 执行力是企业得以良性运作、持续发展的推动力 海信集团董事长周厚健在谈到海信取得的业绩时说：“与其说 成功在决策上，不如说成功在执行上” 。一样的公司，一样的制度， 只是换了不一样的人，一段时间后就看到了两种截然不同的效果。 其根源便是执行力，执行力是企业各部门或员工之间贯彻落实企 业战略决策的程度，作为一个企业，再宏伟的战略与目标，再完美 的运作方案，如果不能坚持长期强有力地执行，最终也只能是纸上 谈兵，企业也就没有什么优势可言。企业只有真正的付出了实际行 动，让各种目标和计划得到充分的执行才能确保企业持续、稳定、 健康的发展，那些永葆“青春” 的企业无不是靠出色的 执行力推动 着。 良好的执行力有利于促进我国企业效率的提高，很多企业虽 然明确提出了企业总体发展战略规划的目标和要求，而且为了保 证执行也制定了严格的规章制度，但是由于部门与部门之间、员工 与员工之间互相推脱，造成企业间不协调，整体效率低下，甚至走 向破产。而执行力的核心就是为了提高效率，保证企业战略目标和 计划得以顺利实施。 2.医院管理执行力不足的表现 一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距，我们许多从 事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员，平时对自己的工 作，自我感觉是比较好的，但是与实际发现的问题相比，差距比较 大，如制度落实不严，医院管理偏向“人治 ”。 二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距，医院的 管理人员大多来自业务岗位，平时在医教、研方面研究医疗业务的 时间多了些，研究管理的时间少了些，即为重业务轻管理，管理工 作抓得不够细，不重视纠正偏差，不注重细节。 三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两 方面，在重视程度上存在差距。医院领导都很重视高科技、新技术、 新项目的开展，这也是必要的，但是忽视了对基础质量的管理。特 别是一些“ 三基三严 ”的培训，缺乏实际 效果。制度执行状态有模糊， 如考核制度的落实，有的医院仅仅走过场，搞形式。 四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距，普遍认为 我们医务人员沟通能力较弱，不能与患者进行有效沟通，从而容易 引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济 的发展，服务理念老化，一定程度上缺乏以人为本，以病人为中心 的服务理念。 2.1 医院管理执行力不足的原因分析 一是管理者自身的原因。管理者决定了整个团队执行力的强 弱，一个医院的管理者决定了一个医院的执行力，假如管理者责任 不明确，怕承担责任，导致相互推诿扯皮，假如管理不到位，就容 易产生雷声大，雨点小的现象，假如管理者走形式主义，医院的规 章制度、文件也就失去意义。 二是医院制度的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规 则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高 组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度 不合理，导致不能有效执行，一些医院没有结合本院的实际情况， 在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服” 。企 业管理认为，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。 三是医院执行环节的原因。患者不会理解医院内部的有关程 序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续 5 是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条 款，将严重影响执行。也就影响医院的服务质量和患者的满意度。 四是医院执行监督环节原因。监督就是追踪考核，监督是执 行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度 以及计划和落实情况。有两种情况，其一是没有监督，其二是监督 的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而 忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位。不能满足 广大群众不同层次的医疗需求，出现“ 看病难，看病贵” 的现象也就 不足为怪了。 3.提升医院管理执行力主要措施 3.1 必须有好的管理团队。医院的发展需要资金、学科、人才， 更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营 造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度 办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事” 负责，淡化个人的 作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意 识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该 求大同，存小异，同时敢于承担责任，史蒂文布朗认为：“管理者如 果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任”。医院领导在管理过 程中要获得好的执行力，必须以身作则，一手抓发展战略，一手抓 管理执行力，领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲， 应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励 与精神激励相结合，激发医院高层的事业心，激发医院中层的上进 心，激发医院普通员工的事业心。 3.2 必须建立完善的医院运作管理体系。通过开展医院管理年 活动及医疗质量万里行等活动，医院管理日趋规范，已形成一套较 完善的管理营运体系。 3.3 必须营造医院执行力文化。医院文化犹如医院的灵魂，是 医院成员之间相互理解、共识的产物，是医院精神、医院价值取向 及行为方式的总和。医院文化的建立有助于企业员工树立正确的 价值观，形成良好的风气。医院文化一旦形成，就会成为一只“无 形的手”， 实现对医院 员工的“ 软”管理，像海尔员工理解认同了海 尔“ 真 诚到永 远” 的文化，所以在 为消费 者提供服务的时候会自觉 地去执行公司的规定。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为 也就是执行力的影响。 3.4 必须提升医院管理者的执行力。作为现代管理者，应坚持 “两手抓” ，一手抓策略，一手抓执行力。科学的策略是保 证做正确 的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行 后才能显示出价值。现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具 备两种能力的要求：灌输思想的能力；贯彻行为的能力。这两个能 力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。 3.5 必须建立科学、规范的制度。科学、规范的管理制度，是医 院内部的法规，是医院全体员工共同遵守的规则。如果医院内部管 理制度不健全，员工行为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之， 就会形成医院的内耗，影响团队的协作力，从而影响医院整体工作 效率。在现代的医院管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管 人，即实现从人治到法治的根本转变，管理的真谛首先在“理” ，其 次才是“管 ”。管理者的主要 职责就是建立一个合理的管理 规则，能 让每个员工按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾医院利益和 个人利益，并且要让个人利益与医院整体利益统一起来。责任、权 利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。 3.6 必须培养部下的执行力。管理者是策略执行最重要的主体， 并非说管理者凡事都事必躬亲。管理者角色定位转变很重要一点 7 就是在重视自身执行力提升时，必须重视培养部属的执行力。执行 力的提升应该是整个医院范围内的事情，而不只是少数管理者的 专利。管理者如何培养部下的执行力，将是医院总体执行力提升的 关键。 3.7 必须维护管理制度的严肃性。不少医院在团队建设过程中， 过于追求团队的亲和力和人情味，认为“ 团队之内皆兄弟” ，而严明 的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或 虽有制度但执行不了，形同虚设。严明的纪律不仅是维护团队整体 利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。 在实际工作中，对问题的纵容或失之以宽会使每个成员产生一种 “其 实 也没有什么大不了” 的错觉，久而久之， 贻患无穷。 3.8 必须关注细节，强化监督。医院目标一旦确立，一切工作 都要服从服务于这项目标，围绕这个目标对参与整个运营活动的 团队每一分子要确定明确的目标和任务（谁干什么、如何去干），制 定合理的作业流程（谁来制定、如何制定），制定有效地监督措施 （谁来监督、如何监督）。医院管理关键就在于细节管理。 3.9 必须建立学习型组织。在知识经济时代，对新知识、新观 念的学习能力，影响着一个团队的执行力，现代医院建立学习型组 织可以从以下几个方面入手： 一是不断挑战自己。人们常说的一句老话：每个人最大的敌人 是自己，战胜自己是最困难的。其实，客观环境每天都在变化，过 去正确的经验今天可能就不对了，这是自然的，也是必然的。一所 医院要想不断发展，就要审时度势，经常重新评价自己，使自己处 于不断思考、不断学习、不断进步的良性循环状态。只要医院有这 样一种机制，能挑战自己，并及时调整，就能提升应变能力和竞争 力。 二是员工间的相互学习。一个成功的企业一定有很多优秀人 才，他们在工作中总结出了行之有效的工作流程和工作方法，实行 知识共享，畅通内部信息交流，从而提高整个企业集体智商是衡量 一个学习型组织的重要标志。 三是不断总结执行实践中的经验教训。执行的过程就是将理 念和设想付之于实践检验的过程，医院在这一过程中不但会取得 执行的成果，而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。像海尔 提出的“管理无小事” 、隆鑫集团提出的 “细节决定成败”都来