会计师事务所科学发展规划

会计师事务所 中长期科学发展规划 2009 年深入学习实践科学发展观以来，XX 市 X 联合会计师事务所认真落实，积极准备。 为全面提升陕西 XX 会计师事务所整体竞争力，更好更快发展，经过事务所所务会讨论决 议，特制定事务所中长期发展规划。 序 言 事务所自成立以来，在业务发展、会计师事务所管理建设、诉讼及非诉领域、公益事业等 方面都取得了有目共睹的骄人成绩。同时，必须清醒地看到，我所正处于做大做强、全面 发展的关键时期，既面临难得的历史机遇，又面临一系列严峻的挑战。为了抓住机遇、迎 接挑战，我们需要进行多方面的努力，包括统筹全局发展，吸引人才，推进科学型的管理 体制等。与此同时，我们比以往任何时候都更加需要依靠改革和创新，来带动全所的综合 竞争力产生质的飞跃，推动我所的全面、协调、可持续发展。 本规划主要阐明陕西 XX 会计师事务所的经营和事业发展的目标、战略和实现目标的步骤 及措施，明确全所人员的工作任务，是我所未来三年、五年、甚至十年的发展蓝图，是全 所人员的行动纲领，是全所各项决策执行和监督的依据。 第一章 指导方针、基本原则 第一节 指导方针 自我所成立的第一个十年时期，是我所发展的重要机遇期。我们要用发展的眼光，立足实 际、以人为本、完善管理、开拓发展，推动我所业务以及其他领域的蓬勃发展。 今后十年，我所工作的指导方针是服务、改革、务实、拓展。服务是立足于会计师事务所 提供法律服务的中介性质，服务客户，更要服务会计师；改革就是改变不合理的、滞后的 管理体制和管理方式，促进发展和进步；务实就是切合实际，脚踏实地做事；拓展是站在 业务发展的角度，不仅为我所奠定雄厚的经济基础，更要有可持续发展的战略及目标。 同时，要把实绩放在突出的位置上，在方针的指引下，恪守职业道德，弘扬团队精神，以 法律为本，视客户至上，为各界客户提供全方位、高质量的法律服务。 第二节 基本原则 一、全面提升我所综合竞争力的原则 随着市场的变化、竞争的加剧，综合竞争力已成为会计师事务所发展能力的重要标志。所 谓综合竞争力，是指一个会计师事务所在一定区域范围内集散资源、提供服务的能力，是 资源、管理机制、社会地位、硬件设备、环境等综合发展能力的集中体现。涉及经济、管 理、机制、文化等方方面面，表现为凝聚力、亲和力、竞争力、创新力和持久力等。确定 我所全面提升综合竞争力的原则，是制定其他各项原则的前提。 首先，提升综合竞争力是会计师事务所求得长远发展的必然选择。随着社会主义市场经济 体制的日益完善，市场竞争日趋激烈，任何区域的经济发展都面临着一个如何吸引大区域 资源和争夺大区域市场来加速本区域经济发展的问题。 再次，提升综合竞争力是顺应国家经济发展、以法治国理念的历史潮流。只有这样才能有 效地利用国家经济市场高速发展的机遇，克服难题，分享收益，促进本所加速发展。 另外，提升综合竞争力也是步入强所之林的必由之路。只有加强对综合竞争力的把握和预 见，才能对长期发展作出合理的决策。 二、保障可持续性发展的原则 可持续发展是一种新的发展观，它特别强调资源的长期承载能力对发展进程的重要性。我 所从建所初期至现今阶段，各方面的发展趋势都日益加快，但不能只处于打井取水状态， 要筑渠引流，增强投资意识。正确认识和处理眼前利益与长远利益、改善装备与提高效益、 增强实力与树立形象的辩证关系，只有用发展的眼光，才能避免无计划的资源消耗，防止 资源的枯竭，保持基业长青。 保障可持续性发展的原则，需要的不仅仅是一种勇气和远见，更重要的要有业务支撑，并 有长远的发展规划和投资、市场、品牌等发展战略。 三、注重人合性的原则。 “人合”是会计师事务所成立的前提和基础， “人合”是“资合”的基础， “资合”是“人合”的表现形 式。人合性是会计师事务所合伙人之间不可或缺的信用基础和保持良性运营的基础。 在会计师事务所业务规模不断扩大，专业化分工越来越细的情况下，合伙制会计师事务所 的内部管理成为一种日常需要，并日益受到合伙人的重视。一个合伙制会计师事务所在内 部管理方面的成败不仅影响到会计师事务所的经济效益和社会效益，也将直接影响到事务 所的整体执业水平。由于合伙人之间权利义务的同等性，在内部管理中可能会出现合伙人 意见不能及时统一，这一点在合伙人达到一定规模时将更加明显，从而导致事务所对外部 信息反应迟钝，事务所发展缓慢，工作无效率。所以，合伙人关系融洽与否关乎事务所的 生存与发展。 一个会计师事务所要规模化、规范化地长期发展，必须拥有一个稳定、团结、不断发展壮 大的合伙人队伍；而要保持一个强大的合伙人队伍，必须处理好合伙人之间的各种复杂关 系，建立起以共同发展长远事业为目标的完善的合伙模式。同时，要摆正民主与决策的关 系，以免陷入泛民主状态，以牺牲效率为代价。 此外，还应注重合伙人与普通会计师之间，会计师与会计师助理之间，会计师与内勤人员 的关系。合伙人会计师应在聘用会计师获得人格尊重、发展机遇的基础上与聘用会计师建 立平等、和谐的人际关系；认识到会计师助理是会计师事务所的后备力量，是会计师事务 所长远发展的希望所在；对于行政内勤人员，要求其应当对所内的每一位会计师一视同仁 地服务，从而通过会计师的服务更好的服务于客户。 四、保证会计师切身利益的原则 保证会计师的切身利益，不仅能激发会计师工作的积极性与主动性，提高经济效益，而且 能在人才竞争日益激烈的情况下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的会计师队伍。 该原则的落实就是一定要建立科学合理的会计师事务所利益机制，这是会计师事务所关键 的也是核心的机制，如果利益机制没有很好的设计，做大很难,做强就很难。科学的利益机 制应该是靠规模产生效益、带动效益、促进效益。否则整个团队的机制不是过于松散就是 过于僵化。以实际承办案件的会计师为例，如果未给予适当的工资或奖励，巨大的心理落 差会产生负面效应，长期在无价值感的刺激下，会令优秀的人才选择离开团队。所以，保 证会计师切身利益的原则是会计师事务所稳定发展的保障。 第二章 发展目标 第一节 实现会计师事务所规模化 一般认为，规模化会计师事务所是指综合性的，有一定整体规模，管理严格科学规范，能 集中一批专家为客户提供专业化优质法律服务的会计师事务所。如果一家会计师事务所仅 是规模很大，人数很多，但所内会计师都单打独斗，不能提供集团式的专业化法律服务， 并不能称为规模化会计师事务所。 规模化、专业化是会计师事务所必须要走的一个产业化之路，否则是满足不了经济全球化 对一个国家法律服务的需求。我所的规模化涉及事务所的硬件设施、管理体系以及会计师 和会计师的服务，三位一体缺一不可。 一、硬件规模化 现代化的办公设备和优雅高贵的办公环境是会计师事务所实力的象征，不但对会计师接待 当事人、洽谈业务有一定的帮助,对于树立会计师事务所形象、开展品牌宣传也有很好的促 进作用。用三年的时间大幅改善办公环境，办公面积从现有的 600 多平方米的增加至近 1700 平方米，人均办公面积达 20 平方米左右；互联网站配备专业网管；建有规模化的会 议厅、资料室、娱乐运动设施（乒乓球室等） 。 二、软件规模化 软件的规模化要求服务质量优质高效、管理体系科学合理，包括建立办公自动化体系， 建立案件工作流程，完善财务管理、人才管理、组织管理、信息化管理、决策管理、经营 管理等；应收集最新法律法规、各级法院案例分析、本所会计师经典案例分析等资料，为 我所会计师的业务工作提供帮助。 三、人员规模化 拥有高素质、德才兼备的人才队伍是规模化、专业化会计师事务所最根本的首要条件， 是立业之本、力量之源。应始终确立“以人为本、人才兴所”的思想观念，不断完善会计师 队伍结构，注意培养和吸收青年会计师，形成以中青年会计师为骨干，专业化分工明确， 结构科学合理的阶梯型高素质会计师队伍。 规划五年内会计师总数从目前的 50 人增加到 100 人左右；努力提高会计师队伍素质， 本科及本科以上学历达到 100 %，其中硕士以上学位的人数力争达到 50以上。 在人员规模化的基础上，组建相对固定的各领域专业团队，为优质客户提供服务。 第二节 实现会计师事务所规范化、专业化和品牌化 多元化的法律服务市场必将带来会计师业内部更加激烈的竞争，而且竞争将渗透到会 计师业服务领域的方方面面，将会计师业进一步向规模所和精品所分化。所以，会计师事 务所规模化是必然导向，会计师事务所专业化是必然趋势。每个会计师事务所和会计师都 应有自己的专业定位和发展方向。 一、规范化 从国内外著名会计师事务所的经典管理模式来看，所谓的科学管理就是规范管理。规 范化的管理与运作是会计师事务所竞争力和社会知名度不断提高的基础。 规范化即标准化。标准化的基本特征是系统性、目标性和整体最佳化。会计师事务所 以规范化为纽带会全面提升事务所管理水平。没有标准化，管理水平就只能因领导个人而 异，不能维持在一个较高的水平上。 标准化的作用主要是把组织成员内所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存， 而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知 道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为组织的财富。更因为有了标准化，每一项业 务工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 目的不但能提高工作效率，还能防止失误再发。 建立规范化的管理制度，包括诉讼及非诉案件业务流程规范化，法律服务程序规范化。 此外，还应当注重外部形象规范化，一方面要求会计师注重仪表，使用礼貌的接待用语、 着装规范、注重礼仪；另一方面，要求事务所整体的工作环境营造一种崇尚个性、以人为 本的文化氛围和严谨的作风，将其体现于办公室风格、各种诉讼文件格式设计以及具有本 所特色的各类纸张、信封等。 二、专业化 专业化是会计师执业发展的趋势，我所应引导每一个会计师选择一个主导专业，掌握 该专业必要的专业知识和熟悉相应的法律规定。不仅必须要有数一数二的专业优势，并且 每一个专业都有专家型的会计师作为引路人。 聚合人才优势，建立与金融、证券、知识产权等部门的培训体系，邀请各行业权威的专 家和学者对会计师进行系统培训，尽快实现知识更新，提高会计师驾驭高层次法律服务的 能力和水平。 三、品牌化 在竞争日趋激烈的环境中，吸引大众的注意力靠品牌，品牌是连接客户与市场的媒介， 是会计师事务所形象在客户心中的浓缩。会计师事务所的品牌形成对会计师事务所的重要 性不言而喻，是会计师事务所整体形象的社会评价，具有不可估量的社会效益和无形价值， 对于提升会计师事务所的业务竞争力具有重大意义。 品牌不能简单地等同于名气，有了名一定要在名下打造实在支撑点，没有核心的专业 和团队支撑，品牌就没有支撑点，不能仅满足于无所不能的自我宣传和标榜。 有计划地对我所进行长时间的正面宣传和报道，以扩大影响力和社会知名度，立足于 西安，实现从西安走向全省，由全省走向全国。 总之，我所每一位会计师的发展离不开的我所的整体发展目标。我所应兼顾“长远性” 和“现实性”，立足本土，长远发展，保障业务量平稳增长，三年内实现执业会计师人均年 收入不少于 5 万元的目标；五年计划实现会计师人均业务量翻一番，行政人员的工资翻一 番；十年计划会计师人均业务量翻两番，行政人员的工资翻两番。 第三章 推进科学型的管理体制 由于会计师行业市场竞争的无序化、分配的无序化、行业的流动性太大，常会导致会 计师事务所的分裂，一个事务所生存和巩固下来问题不大，但要坚持发展道路却十分艰辛。 在目前会计师执业市场的无序化的形势下，会计师事务所只有依靠非常优秀的管理来 发展才能站住脚的。事实上，当会计师事务所发展到一定规模时，它的效益和发展不是来 源于业务，而是来源于管理。当会计师事务所的规模较小或者处于中等以下水平时，其可 能更多需要合伙人和会计师的创收能力，管理只是辅助性工作，但当会计师事务所的规模 超过中等以后，其更大的需求就是管理了，管理从辅助性工作晋升为主要工作。通过管理 可以实现团队合作、专业化发展、资源共享、品牌建设、市场营销等，进而加强会计师事 务所的核心竞争力，承揽到更多业务，而非单靠某个合伙人的资源或个人创收能力。 第一节 建立特殊的普通合伙会计师事务所 规模化的发展与无限连带责任之间的冲突严重制约我所的前进步伐。事务所规模随着 发展越来越大，根据现有体制，一旦事务所某个人或某一部分的工作出现问题，所有的合 伙人都必须为之承担连带责任，而不论其他合伙人有无过错。 特殊的普通合伙会计师事务所的合伙人由有限合伙人和普通合伙人组成。投资人为有 限合伙人，以其出资额为限承担有限责任，资金管理者为普通合伙人，承担无限责任。 首先，责任承担方式的有限性能够最大限度地防止有限合伙人所面临的执业风险。 其次，在特殊的普通合伙中，有限合伙人与普通合伙人相互依存、相互协作，可以最 大限度地发挥“人合与资合” 优势，实现所有权与管理权的分离以及权利之间的相互制约。 这一相互依存、相互协作的结果必将有助于吸引更多的有限合伙人入伙，从而筹集更多 的资本，以获得更大的发展。 我所建立特殊的普通合伙会计师事务所的意义还在于：为我所的规模化发展预留空间， 产生规模效应，有利于业务的多元化、专业化和国际化。 第二节 完善会计师事务所的治理结构 一、在组织机构方面 参照现代公司化管理，设立合伙人会议、执行主任、部门三级组织机构。实现合伙人 会议管理决策的科学化、执行主任贯彻执行的效率化、部门具体操作业务的合理化。 （一）会计师事务所的权力机构合伙人会议 对于会计师事务所的权力机构，应以合伙人会议作为最高决策机构。对于合伙人会议 的具体运作方式，并不存在放之四海皆准的标准套路，应根据会计师事务所发展阶段不同、 规模大小不同，以及讨论事项不同，确定表决权制。 （二）核心管理层执行主任 在规模较小、合伙人人数非常少的事务所，合伙人之间能够非常方便地沟通，没有产生 核心管理层的必要。但在事务所发展到一定规模以后，经常召开合伙人会议缺乏现实可能 性，因此就必须由合伙人会议授权某些合伙人或者建立某些机构具体负责执行合伙人会议 的决议，以及对事务所进行日常管理。 （三）具体操作层部门 为了保证会计师事务所决策的效率和统一，部门具体负责决策的履行和落实，并层层 汇报，形成闭环管理。 二、在运行机制方面 摒弃“松散型” 的管理，建全事务所的管理制度，特别是会计师事务所内部的民主管理 监督机制。通过建立和完善用人、分配、过错追究、集体讨论案件、诚信制度等，来规范 内部管理制度，与时俱进、有章可循。建立符合法律和市场规律的科学合理的会计师事务 所内部运作机制。要善于会编制工作流程，一切制度与规则都必须化作可操作的流程才在 价值。比如在合同管理就必须要有两套流程，正常流程与非正常流程，把所有的格式分解 并融于流程中，否则对于只会照搬法条与格式合同的做法，是很难得到客户认可的。 三、在团队意识方面 会计师事务所的根本就是会计师队伍，离开了队伍，没有必要谈事务所的发展。一个 事务所的文化是否形成，队伍状况如何，决定了这个所的发展方向和发展潜力，也能预示 这个所的生存和今后的命运。毫无疑问，每个会计师事务所的竞争力，取决于全体会计师 的共同努力。当然，每个会计师的努力不应是孤立的，而是相互合作的。 总的来说，在竞争日益激烈的今天，越来越多的会计师认识到要在市场上立于不败， 必须走联系发展的道路，会计师事务所的团队化、公司化运作也成为无法回避的话题和选 择。一般来说，优秀的团队应具备这样五个条件：1、有优秀的领导；2、高度的向心力和 凝聚力；3、良好有效的沟通，明确的职责分工；4、团队目标一致，士气高涨，充满积极 向上的氛围；5、是一个分享和创造知识的团队，一个能不断学习、不断创造、不断分享的 团队。 规模化、专业化的会计师事务所本质要求是专业分工、协同作战为客户提供优质的全面 的法律服务。专业团队是品牌的支撑点，也是会计师事务所的核心资产。要把创造良好环 境和条件，培养和凝聚各类法律人才特别是优秀拔尖人才，作为会计师管理的首要任务， 努力开创人尽其才、才尽其用的良好局面，为我所进入高速发展提供充分的人才支撑和智 力保证。 四、在思想建设方面 思想政治工作是会计师事务所各项工作中的生命线。会计师事务所作为新社会组织， 更加需要党组织的领导、监督与支持。北京大成会计师事务所共有党员会计师 人，2009 年成为全国第一家成立党委的会计师事务所。该所 2008 年业务总收入超过 2.6 亿元。北京 大成会计师事务所的经验给我们启示：只有把党建工作认真做好，事务所才能团结起来， 明确发展方向，把业务做大做强。加强思想政治教育和党组织建设，成为我所的一项基本 工作。今后的三年内，事务所在办公环境改善后，专门设立党支部活动室，为党员活动提 供发展空间。行政上为党支部举办支部活动、设立党建刊物、宣传板报、外出进行党支部 活动等提供物力保障及人力保证。党支部切实落实、完善党支部活动，保证会计师党员都 能过上正常的组织生活。积极在会计师队伍中发展会计师党员，争取 3 年内在事务所内部 发展 10 名会计师党员。 第三节 加快非诉讼业务的拓展 非诉讼业务作为当前及今后具有重大发展潜力的法律服务项目，已受到会计师行业的 巨大关注。其因具有可开拓和可培育性，而成为法律服务市场的重要增长点。非诉讼业务 从广义上讲就是除诉讼（含仲裁）业务之外的所有不需经过诉讼（仲裁）程序为客户解决 法律问题的业务范围，其范围非常广泛。相对于诉讼业务来讲，非诉讼业务的对抗性和胜 败因素要弱化，诉讼业务要达到双赢很难，但非诉讼业务经常是可以追求双赢的。这类业 务的特点是对会计师的专业技能要求较强，耗费的复杂劳动多，服务的含金量也相对较高。 加强非诉讼业务的拓展，需要建立会计师市场营销的理念，采取保持已有客户，建立 客户回访制度、预期和瞄准潜在客户等营销措施来进行。不能守株待兔，应当主动出击， 需要有意识地引导客户消费高附加值、也能给客户带来高回报的非诉讼业务产品。 一、应考虑在现有客户中发现并提供非诉讼服务。在日常为客户提供法律服务中应当 关注客户的发展战略、生产经营状况、市场渠道、管理水平、服务需求、以及国家政策导 向和宏观与微观经济环境的发展变化等情况，发现并引导客户消费相关的非诉讼服务。 二、紧跟国家和地区的政策导向，有意识地开拓筹备专业技能，并围绕这一技能开拓 非诉讼业务市场。 三、要在国际国内大的经济趋势中发现并拓展非诉讼业务市场。 今后的三年、五年时间是我所大力发展非诉讼业务的关键时期，由西安向全省延伸， 由房地产、建筑、商务向金融、破产、证券、上市等方面延伸。 我所非诉讼业务应该集中在以下几方面： 一、为企业（公司）设立注册、变更、并购、改制、重组、产权界定、产权交易、资产 置换、破产等公司业务提供法律服务，出具法律意见书和会计师函等。 二、接受国家机关、企事业单位、中外经济组织的聘请，担任常年法律顾问。 三、一如既往地做好建筑业、房地产业的法律服务；并向深挖掘房地产开发、建设、 按揭、工程承（发）包、预售、销售、物业管理等各个环节的中介、见证、代理等法律服 务。 四、为股票、债券、基金的发行、转让和期货交易等证券业务提供法律服务。 第四节 进一步加强诉讼案件的代理 传统的会计师是以诉讼业务为主，而诉讼业务最大的特点就是不确定性、概率低、风 险高。在案件代理规范化方面，应制定刑事诉讼、民事诉讼、行政诉讼、劳动仲裁的详细 流程，做到标准化。加强诉讼指引、强化风险提示，是加强诉讼案件代理工作的重点，要 将常见的诉讼请求不当、丧失诉讼时效、举证不能、申请执行等风险告知当事人，提醒当 事人及时、正确行使权利，从而降低执业会计师的风险。 代理案件，是会计师执业的底线。唯有把握这个底线，会计师才有实力向非诉讼领域 拓展。我所增强会计师代理案件的能力要从会计师的法律研究能力、法律文书写作能力、 语言表达能力、沟通交际能力、团队合作精神五个方面着手，促进和培养会计师的诉讼基 本功。 第五节 建设会计师事务所文化 会计师进入职业化的阶段后，会计师不仅要有物质追求，而且还应有非物质的追求。 会计师是会计师文化的创造者与直接受体，拥有会计师综合素质层次的高低是会计师事务 所生存与发展的根本，不要否认，业务运作得成功与否，关键在于每个承办会计师的业务 能力和水平，如何将优秀的会计师组织起来，达成会计师事务所良性的合作模式，形成自 己的团队品牌，对于现代化的会计师事务所的建设与发展而言，会计师文化的作用不容忽 视，可以说，成熟的会计师文化对于一个会计师事务所意味着是一笔集合了集体智慧的无 形资产，是个体文化风格融合后在质的层面上的飞跃。 会计师文化是会计师的文化素质、法律素养、职业精神和道德修炼的综合体现。会计 师事务所的文化建设，从根本上讲就是要改善办所理念，确立发展目标，构建共同价值， 由此达到激励士气、强化认同、规范行为、增强竞争力的目的。 我所的会计师文化应表现在三个方面：物质文化、行为文化、精神文化。其中精神文 化是核心层面。 在物质文化层面，围绕“精诚服务”的主题，改善办公环境、硬软件设施，做好媒体宣 传、形象策划。 在行为文化层面，鼓励和培养员工无论在执业、学习、娱乐还是参与各种社会活动中， 都应体现或折射会计师个人的风范和我所的文化特征。 在精神文化层面，继承民族优良传统，倡导“仁、义、礼、智、信”,让精神文化引领物 质文化、行为文化的建设，最终通过多文化的建设发展而积淀成型。 事务所文化的形成是一个长期的过程，要与时俱进。会计师事务所文化的建设不是一 劳永逸的，会计师事业要适应社会的进步而不断发展，会计师事务所文化就必须紧跟时代 步伐而不断进步、丰富、更新和升华。这就要求会计师事务所要以开放的心态，积极接受 新生事物，及时捕捉社会发展进步的信息，使得本所的文化历久弥新。 第四章 总体布署 第一节 实施措施 为了保障规划的有效实施，应统一领导、专人负责，要由所主任按本规划统领全局， 规划中的约束性部分安排专人制定详细规划，要求全体人员共同参与。 一、确定战略和市场定位 由于资源的有限性，每个机构只能在一定的领域、一定的行业形成优势。好的战略和 市场定位可以使事务所以很小的资源获取高额的市场回报，收到良好的效果；而不好的战 略和市场定位会令组织机构陷入“泥沼”，纵使倾全员之力、耗大量资源也得不到好的市场 回应。 明智的管理者善于“并兵相敌”，坚持“ 有所为有所不为 ”的原则，运用市场聚焦策略，扬 长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，谋求成 本领先地位，避免在“非顾客群”身上投入大量资源（资金、人力、时间等） ，稀释利润。 二、知人善任，广纳贤才 人才是事业之本、发展之基，对于会计师业而言，人才选拔和培养的重要性尤为突出， 利润最大化可能是暂时的，能力最大化才能保证机构持久发展。我所应树立“人才资源是第 一资源”的观念，应以开放的心态对待后加入的会计师和合伙人，积极引进优秀人才，树立 增强本所知名会计师形象，培养中坚力量，加强业务学习和培训；保持我所会计师队伍的 稳定，并不断发展壮大。 在任何组织中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到长远利益时，就会发现 人才的正确选拔正是获得可持续竞争优势的关键所在。 我所应摒弃空洞的人才观念，树立重实绩的人才观念，一定要把品德作为选拔人才的 第一标准，从识别人才、选拔人才、使用人才、激励人才、爱护人才、尊重人才、驾驭人 才等方面着手，建立人才的吸收、培训机制，筛选机制，奖励惩罚机制。 在我所具备相当规模后，在选拔核心管理层成员时，应进行重点培养，公开竞争。具 有经营管理能力复合型的人才以及专业会计师和知名会计师将成为会计师事务所的核心竞 争力。 三、提升服务质量 服务的能力和水平是实现差异化竞争的有力武器。提高用户的满意度，建立用户对会 计师事务所的忠诚度，服务质量起到不可替代的重要作用。 提升服务质量，从学习和培训入手。获得未来持久竞争优势的重要基础是有能力比竞 争对手学习得更快、更好。建立学习型会计师事务所是成为保持和增强竞争力的必要措施。 要求会计师树立终身学习的思想，会计师事务所要成为学习型、创新型的团队，定期定时 组织会计师共同学习，研讨问题，共同讨论，探索热点、难点问题，通过思路、观点、知 识的交流、碰撞，问题会更加明确，思路会更加清晰。 建立健全实习会计师和会计师助理的教育培训制度。制定教育培训规划，加强培训组 织工作，丰富培训内容，完善培训形式，确保培训效果。 四，打造优秀品牌 会计师事务所品牌建设的基本路径是，首先从成就会计师开始，然后以会计师带动团 队建设，最后以团队促成会计师事务所的品牌，然后才能开始品牌经营和运作。先成就会 计师个人后成就会计师事务所，这是中国会计师业不同于其它行业特点。 实施“永嘉信” 品牌战略，注重会计师个人和会计师事务所形象、品牌的影响力的培养， 适时或及时挖掘、选择、固定可以支撑和推动品牌的实事或实例，有计划地进行会计师推 介、业务宣传，充分展现会计师的专家形象；创办所刊，树立先进典型，以榜样的力量感 召本所成员。 此工作是一项复杂性高、难道大的课题。应给予高度认识，并始终围绕提高自身品牌 的知名度、满意度、美誉度上面来，否则品牌形象就会显得粗糙，品位和层次就难以达到 预期的高度。 五、加强会计师内部凝聚力的建设 会计师自由职业特点决定了会计师事务所的管理工作不同于一般企业对员工的管理。 首先应确定好利益机制，如果利益关系处理不好，任何团队都不可能有凝聚力。加强内部 凝聚力的建设，仅有物质利益上的分配是不够的，也是达不到良好效果的。 会计师事务所文化建设可以增强事务所的凝聚力、创造力和持久力，而创造力和持久 力又是依靠凝聚力得以体现的，所以说，会计师事务所应该创造一个文化氛围，让每一个 会计师在这个环境中得以沟通、交流，得以帮助和激励。通过一定的文化氛围塑造某种精 神，给会计师以文化上的认同和支持，这样，会计师就能在这个