01—如何成为优秀工作者

如何成为优秀工作者 管理者和工作者一直为一个重大的秘密所困扰：是什么样的特质使得一个优秀工作者可以创造 出十倍于普通工作者的成绩。通过在贝尔实验室和 3M 等公司近十年的研究，Robert E.Kelley 和 他的同事们终于发现了令人吃惊的结论。要成为一名优秀工作者，你无需高 IQ、非常强的自信或 者圆滑的社交技巧，事实上，你只需改进你的工作策略。 在我们讨论这九条策略之前，我们先来总结一下 Kelley 和他的同事 Janet Caplan 是如何得出 这一结论的。在 80 年代中期，他们的调查小组花了两年的时间开展在贝尔实验室，世界上最早的 研发组织的咨询项目。 贝尔实验室拥有许多世界上最好的工作人员，但他们中只有很少一部分成为“一抵十“的人物， 那些能完成十份普通工作者工作的杰出工作人员。公司想知道，什么样的因素使他们产生这样的分 化，从而可以雇佣到更多的优秀人才。 首先，Kelley 要求管理者和工作者分别列出，当面临危机或开始一个重大的新项目时，他们 认为值得求助的个人的名单。结果所得到的两组名单中，只有一半的名字是相同的。而且 Kelley 还发现，管理者和工作者对谁是优秀工作者的意见并不一致。 Kelley 的小组于是又要求总经理、中层管理者列出那些名字同时出现在两组名单上的优秀工 作者所不同于普通雇员之处。所提及的 45 个因素可分为三类：认识力的因素，如高 IQ、逻辑能力、 理性及创造力。个性因素，如自信、雄心以及冒险精神。社会因素，如个人技巧和领导才能。 Kelley 接着面试了 200 名优秀和普通工作者以寻找他们在这 45 个因素上的区别。结果被输入 计算机并分析了四个月。所得的结论是：并非这 45 个因素，包括高 IQ、优秀的社交能力、充分的 自信等，造成他们之间如此巨大的差异。 这就意味着，“这种优秀不是与生俱来，而是后天培养所得“ 。如果人人所认为的那些使一个 人优秀的因素都不是真正的源动力的话，那么任何人都可以通过改进工作方法而成为优秀工作者。 成为优秀工作者的关键 主动性：普通工作者认为这意味着做更多努力来改进自我的工作，例如使用更快的计算机或 主动做一些额外的工作，如计划一年一度的野餐会，来引起经理的注意。相反，优秀工作者认为主 动性意味着在工作范围之外提出一些有益于同事和整个组织的，大胆的、建设性的建议。 网络化：对普通工作者而言这意味着闲谈和传播小道消息。对优秀工作者则意味着开发与能对 自己有帮助的专家联系的网络。 自我管理：普通工作者认为这是帮助他们管理好自己时间和项目的技巧。优秀工作者则认为是 发展一些能力和经验，使自己对于公司更有价值。 洞察力：普通工作者认为这意味着如何使他们的观点受到最大的关注。优秀工作者则认为是尝 试从不同角度看问题，如站在顾客、竞争者、同事、老板的角度看同一问题，以求提出更好的解决 方案。 下属关系：普通工作者认为是毫无保留的接受老板的指示，做自己分内的事。优秀工作者则认 为是和上司一起合作完成公司的目标，即使两人在性格上存在差异。 领导关系：对普通工作者而言，领导只意味着一种把自己的意志强加于人的权力。而优秀工作者 认为领导是运用他的经验和影响力来劝说别人接受一项艰巨的任务。 团队工作：普通工作者仅认为是在一个团队中与其他人共同致力于一个项目，各人完成属于自 己的一部分。优秀工作者则认为该把各人的目标、行为和成果都结合起来。 组织知识：普通工作者理解为对适当的人溜须拍马，而优秀工作者则认为是如何协调不同方面 的利益，使得工作得以顺利完成。 表述能力：普通工作者理解为通过圆滑的语言来吸引高层领导对他个人的关注。优秀工作者则 认为这是一种技巧，它可以通过有效途径使得你的听众接受你所提供的信息。 如何成为优秀工作者 如果你想成为一名优秀工作者，你就必须按我们所列顺序来发展。当普通工作者视圆滑的表述 为个人表现的最高境界时，优秀工作者却相信，只有主动去提出了一个能吸引听众的观点后，这些 表述能力才有意义。 1.主动性 优秀工作者从以下五个方面来体现主动性： “承担自己工作以外的责任“。正如 Lai 所做的。 “为同事和集体做更多的努力“。正如 Lai 主动安装软件，为同事的项目提供帮助等，Henry 只 是为了优化自己的项目而做努力。 “能够坚持自己的想法或项目，并很好的完成它“。正如 Lai 所做的，尽管这要求付出许多额外 的时间。 “愿意承担一些个人风险“来接受新任务，正如 Lai 冒忽视自己工作的风险帮助她的同事。 “他们总站在核心路线旁“，那是一条使所有工作者和管理者通向使用户满意、并给公司带来极 大收益的道路。核心路线是一些公司为获得收益和取得市场成功所必须做的直接的、重要的行动。 工作人员首先必须踏上这条路线，然后才能为公司作出贡献。 2.工作策略网络化（了解谁知道） 第二个工作策略网络化是出色工作的关键。优秀的工作者明白，他们掌握的知识是有限的，不 足以独立完成所有任务，他们必须知道谁懂得他们所未知的信息。他们经常会问，“怎样才能尽快 获得我们所需要的信息，通过谁才能找到掌握着最佳信息的人？“ 即使做为一名普通工作者，也能从网络中获得好处，只是他们反应速度慢，质量也不高。原因 在于他们缺乏优秀工作者所具备的技巧。优秀工作者在需要之前就已建好了网络。他们事先就注意 寻找那些用得着的人，并与之建立联系，而不是在需要时才给这些专家去电话。 除此之外，优秀工作者还不断完善自我，使自己也成为这个网络上有价值的一点。专家们更愿 意与那些同样掌握着对自己有用的知识的人分享知识。 优秀工作者还注意发现那些知道如何找到专家的人。他们还尽可能地掌握更多的信息以减少专 家所需花费的时间。对于这些提供信息者，他们除了给予公开的赞扬外，还会送上一份个人声明以 示感谢，以此加强新的接触。 3.自我管理 当一位聪明的工作者具备了主动性，并构造了一个网络来帮助自己开展工作后，他便会开始练 习自我管理的艺术：他们开始对自己的成绩负责。优秀工作者突破了普通工作者所认为的狭隘的自 我管理的观念，认为自我管理不仅是管好自己的计划和安排好待做的工作。许多工作是由于你上司 或同事的希望而不得不做的，但这些行为对公司不会有更多的价值。 优秀的自我管理者并不仅仅关心花在每项活动上的时间。他们会优化所有的活动，做那些与核 心工作紧密相关的工作。核心路线是直接的、增值的路线，能使你的工作令顾客满意，公司收益。 因而，要做到优秀的自我管理，第一步就是评价一下你的工作是否与核心工作紧密相关。否则， 当公司裁员时你将是其中的一位。你只有两种选择，要么找到与核心路线的联系，要么另谋工作。 大多数的普通工作者对他们的工作和职业没什么打算。他们不会考虑所从事的工作是否与公司 的核心路线相关，或符合个人的发展计划。而优秀工作者则会仔细考虑他们愿意做什么样的工作， 愿意与什么样的人共同工作，以及什么样的想法可转化为真正的项目。 总体而言，优秀工作者们使用以下方法管理自己：找到公司的核心路线，并懂得如何使公司获 益；选择那些最感兴趣的、能够使他们发挥最大才能的工作和项目。 他们经常思考和改进自己的工作。他们观察别人的日常工作并采纳那些对自己有价值的工作方 法。他们尝试着在工作中做一些改变以培养更好的习惯。他们会向管理者建议改变一些工作纪律以 便能够更好的完成工作。 如，他们很可能会建议灵活的工作时间。他们会采取一些行动，以尽可能的在工作时间不受干 扰。在工作效率高的时间段不接电话。他们会在工作计划中留出一些时间以解决意想不到的困难或 失误。他们的工作习惯是依轻重缓急安排计划以避免不必要的耽搁。他们学会接受偶然的几天或几 个星期的工作低潮。他们了解自己的工作规律，而不会按照死板的规律工作，或是拼命工作 14 小 时后累得好几天无法工作。 自我管理可以使你对你自己的工作负责。一旦你的老板认为你无需过多的管理时，你将可以自 己控制自己的工作节奏。 4.洞察力：一幅大图 懂得自我管理的人无需太多的监督。因为他们已充分考虑到老板的观点。事实上，他们会试图 站在与项目相关的每个人（包括顾客）的立场上考虑问题。通过实践和经验，他们使自己的视野更 宽阔。优秀的工作者总力图对自己的领域有更深更广的理解，这便是他们对问题有着深刻洞察力的 基础。优秀工作者总是尝试着从新的角度看问题，这些新角度可归纳为五个 C： 同事的角度（Colleague perspective） 顾客的角度（Customer perspective） 竞争者的角度（Competitor perspective） 公司的角度（Company perspective） 创造性的角度（Creative perspective） 其中最有价值的就是以一个工作小组以外的其他同事的眼光看问题。这样的过程在工作中很普 遍，例如在贝尔实验室，某位工程师的工作必须通过一个与同事反复研讨的过程才能扩充为一个大 项目。 普通工作者害怕和抨击别人的批评。而优秀工作者则认为这是一个良机，帮助他们从不同的角 度找出可能遗漏的错误，接受有用的建议，同时他们也会寻找理由来拒绝不合理的评论。优秀工作 者也乐于以一个顾客的眼光来看他们的工作。尽管他们与销售部门基本无关，优秀工作者也会努力 去理解顾客的需要和动机。 从一个竞争者的角度可以更好的评估你公司的竞争力。例如，优秀工作者会询问供货商：“谁 正在买最新的设备？谁正在搞革新？“优秀工作者会请求老板解释自己的工作与公司的目标有何种 关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。 最后，创造性的眼光可使得优秀工作者摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思想。 当一名普通工作者将这五个 C 贯穿到日常工作中后，就能成为一名优秀工作者。洞察力使你的 视野宽阔，思维活跃，判断正确。 5.下属关系 优秀工作者不仅是一名好的领导，更是一名好下属。 一位工作者下属风格取决两个方面： 1. 独立、严密的思考； 2. 主动还是被动。 熟睡型（sheep）下属是被动的，他们完全依赖别人，只能完成简单的工作，总是被动等待下 一步的工作安排。 同意型（yes）下属，比熟睡型下属热情，但仍然依赖上司的安排。他们愿意做任何工作，但 你必须告诉他们该做什么。 过渡型（alienated）下属是一个独立的思考者，但他们被动的接受他们的角色。他们玩世不 恭，不好好工作。 实用型（pragmatist）下属能够执行指令，也能够提出一些有价值的观点，但工作不专心。 优秀（star）下属从不停止思考，不盲目跟从。当他们与领导有分歧时，他们总是把公司的最 大利益放在首位。他们以极大的热情完成工作。他们有很好的主动性和创造性，为了公司奉献出他 们的最大才能。 下属关系是一种能指导你与公司内领导或权威相处的工作策略。优秀的下属关系意味着，训练 对任务、潜在问题和方法的独立的、严密的判断，帮助公司获得成功。优秀的下属即便与领导者之 间存在着个性上的差异，也能和领导一起实现公司的目标。 根据 Kelly 的研究，虽然领导关系看起来更有魅力，但好的领导只是公司成功的 10，90 则依赖与下属如何将领导的思想转化为行动。优秀的下属可以完成某个项目而无需过多监督，领导 们可将注意力转到别处，因为他们完全可以相信：即使工作并未按他们所设想的在进行，但一定正 被按一种最好的方法完成。 当优秀的下属与领导共同工作时，也不可避免的出现矛盾。优秀的下属会尽力去理解领导的意 图。如果他们仍然认为有另外一条途径可使公司得到更多好处时，他们会按以下七条步骤表达自己 的意见： 预先行动：领导不可能获得所有的信息，因为他们有时离问题太远，有时候，他们会忽视决策 所造成的不良后果。如果有充足的时间，一名优秀的下属会将其所知提供给领导，并忠诚的协助领 导改进他的决定。 发现实际情况当领导还不清楚情况时，一名优秀的下属会把真实情况，而不是不完整的消息甚至 小道消息告诉领导。 寻找好的建议：了解到事实后，他们会用较明智的方法解释信息。他们会寻找所熟悉的其他部 门的专家，让他们站在自身角度和公司领导的角度做出判断。 采用恰当途径：每个公司都会有相应机制让员工表达自己的不满。优秀的下属会首选这条途径， 向公司内的人而不是公司的竞争者表达自己的观点。 做一名好的说客：优秀的下属总是站在公司的立场上看问题。他们会解释，领导如改变决定将 给公司带来怎样的好处，反之将会受到怎样的损害。 必要时要有勇气：如果面临的是法律或道德问题，优秀下属将会到董事长那里公正的说明这些 将给公司带来的经济和名誉上的损失。 团结别人：当优秀下属发现共同的呼声比个人的呼声更有效时，他会毫不犹豫团结他人。 6.领导关系 在一个组织内部，并非每个领导都比别人级别高。许多团队和部 门的“小头目“只是被任命 满足某种需要或解决某个问题。“大领导“总是以一种“自我为中心“的领导风格领导别人，“小头目“ 只是默默的工作在同事周围，尤其是在团队中。“小头目“没有直接的监督权力，也无权决定别人的 工资。同事们只是自发的团结在“小头目“的周围，因为大家认为，如果团结起来就能解决更多问题。 要做一个好的“小头目“，你必须在以下三方面获得同事们的尊重： 知识商：包括与团队目标相关的经验和好的判断力。 个人魅力商：包括你懂得关心你的同事，与同事们目标一致，从而使他们愿意和你一起共同实 现目标。 动量商：意味着你愿意承担一些领导工作，帮助团队实现目标。例如，当一群具有不同专业的 顾问会见一位顾客时，其中一位有着丰富的工业经验，另一位可能是反馈控制方面的专家，第三位 可能是市场策划专家，这时知识商就开始起作用了。 整个会见过程中，没有哪位是团队的领导。这几位轮流充当“小头目“的角色，只要某位的专业 技能和实际经验能解决当时所面临的问题。 当然知识是非常重要的，但个人魅力商也必不可少。“小头目“要考虑到同事们的需要、技能和 热情，因为他在他所领导的同事中并无正式的权力。他必须让同事们相信他象关心自己一样关心他 们的利益。 优秀工作者从不假设自己完全了解别人。例如，当一个软件设计者被要求与其他六位同事共同 开发一套新的 Internet 程序时，她会先检验一下自己对他们的看法是否正确。在第一次的会议上， 她问了这样一个问题：“John，在我们合作的上一个项目中，你曾 说你的经验不够，现在情况 怎样？本项目对硬件的要求很高。“ 通过询问每一位成员他们的个人兴趣，她可以确保工作安排符合每个人的个人能力和口味。这 种做法与“大领导“的自以为完全了解下属的作风成鲜明对比。光有知识和领导技巧还不够，动量商 才是关键。这是“小头目“赖以推动整个团队运作起来的主要技巧。无论是会议通知或是大项目的第 一件工作，总是由领导发起。 领导必须计划会议，在高层领导面前代表整个团队，处理文件。他负责向小组传送消息，保证 团队不是外界干扰。简而言之，动量领导关系是推动项目从开始到结束的一系列完整活动。 这三个知识，个人魅力和动量商是优秀工作者在工作中进行的三种主要活动。有时由一位优秀 工作者完成这三项活动，有时则由不同的成员完成不同的活动。问题的关键在于，需要时这三项活 动都由最合适的人完成了。 7.团队工作 有时候工作任务很重，即使是优秀工作者也无法独立完成。比如，现在有些大型的、技术复杂 的项目需要十个、上百个、甚至上千个具有不同背景和技术的工作者共同完成。每个团队内的领导 关系都不一样。 在许多情况下，团队只是让费时间的代名词。例如，当 Kelley 问一些工作者为什么他们在某 一天毫无收获时，最常听到的一句抱怨就是：“太多团队会议了。“ 在许多公司，团队工作无法取得成功的三个主要原因是：高层执行经理并不熟悉他们所鼓吹的 东西。由于他们很多人是因为个人成绩出色而成为管理者的，所以这些管理者只是个糟糕的团队运 作者，总给下属带来混乱的消息。 团队工作与奖惩无关。当 Kelley 分析个人在团队中的表现与公司的奖惩制度之间的关系时， 发现这种相关性为零。大多数人不懂得操作团队。很少有学校教授团队工作技巧，大多数工作者是 在未受任何有益的指导前被硬塞进了某个团队。 尽管存在着这样一些问题，许多人还是被不情愿的塞进了一些团队。如果团队工作失败了，那 么他们本身是不是个好的独立工作者又有什么意义呢？所以优秀工作者认识到管理好团队是保证工 作有效率的重要一条。 第一步是慎重选择进入哪一支团队。让我们看一看 Michela，一名世界上最大的消费品公司的 优秀的生产经理是如何做的。她每周花 70 个小时的时间与团队里的所有成员保持联系，而她的工 作仍不理想。现在她在加入一个团队前，总会问这样三个问题： 这个团队的任务与公司的核心路线的关系怎样？什么样的付出可以得到好的回报？ 团队的任务 能否用一到两句话表达？如不能，则该项任务有待进一步明确。 这个团队完全有必要存在吗？同样的任务由一个人完成会不会更有效？ 如果这三个问题的答案说明，这个团队值得加入，Michela 会进一步决定这支团队对她是否合 适？她的知识、经验和观点对这支团队是否有用？她的另一个条件是这项工作能否增加她在公司的 影响或使她的个人简历更棒。 一旦她确信她应该加入该团队，她会考虑团队的其他成员是否有足够的能力和技巧完成任务； 是否需要增加更为合适的人选或是只要少数人即能完成任务。 当 Michela 这样的优秀工作者被委派到某一团队，而她对团队的构成和任务有疑问时，他们会 找他们的上司表明自己的观点。有时候研发部门的科学家会把自己所有的任务摊给上司看，并希望 上司能重新考虑，以减轻过重的工作安排。 一旦优秀工作者致力于团队的工作时，他们会确保团队中的每一个成员都能接受自己的任务； 他们确保任务被公平的分配给大家；他们在会上能很好的听取每个人的观点。团队中的每一员都会 受到充分的尊重，他们的发言不会被无理打断。优秀工作者还会充分考虑内外顾客的意见。 那些在团队中表现优秀的工作者独立工作时往往同样出色。他们使用了其他一些优秀的工作策 略，如：主动性、自我管理和洞察力等。 8.组织知识 现代的工作越来越多的需要人们加入到团队之中，因为这样能创造出比出色的个人工作更为丰 富的生产率。要想表现出色，相互交往的技巧和组织知识都很重要。 组织知识是一种可以协调各方面利益、解决矛盾、实现目标的能力。它包括关键人员的知识和 促使大家意见一致的能力。组织知识和表述能力一道被排在最后，因为他们依赖于其他工作策略的 掌握。比如说，你需要首先有主动性，知道如何组建一个知识网络，知道如何以更宽的视野看问题 等。 一旦你掌握了必须的技巧，你就可以沿着优秀者的蓝图发展组织知识。 首先，知道谁掌权。很多时候，正规组织的章程有些夸大最高头衔者的权力。比方说，在一家 大的报社，正规的章程规定编辑是新闻室里最有权威的人。而实际的报告显示最有权的是编辑的秘 书，因为通常他们被授权推荐报道，建议改变工作安排，在编辑不在时主持会议等。根据洞察力和 网络化这两条，有些工作者敏锐地察觉到公司里的真正掌权者。 第二步是理解公司的特点。掌握公司特点使得优秀工作者懂得如何得到他们想得到的东西且不 会得罪人。 一家地区电话公司用了这样一条广告语：“最尖端的技术“。公司的一位工程师知道公司实际上 仅仅回收过时的产品，但公司的管理者们很难接受这样的批评。他无法做到直接面对管理者同时又 保住自己的工作。于是他走出公司，与用户、供货商以及本行业的专家接触，证实了公司的竞争者 正在开发新的产品和业务，把他的公司甩在了后面。 当他掌握了充分的证据后，他把意见提交给了高层管理者。由于他的意见非常有说服力，因而 被任命去促进公司发展，使公司配得上那条广告语。找到公司特点的最有效的方法是找到一位导师， 他愿意与你分享他的见解。许多公司都组织教育，但工作者只能接受到一些基本信息，而不是更进 一步的信息，比如在第一个项目中如何避开官僚主义的陷阱和自私的管理者。 如果这种教育关系是自然发生的，那么教育者更有可能跟你谈一些他们对组织的看法。优秀工 作者懂得如何运用所掌握的主动性，洞察力和网络化三条策略，创造好的条件来建立这种关系。 例如，优秀工作者认识到这些教育者往往需要一些回报，无论这种回报是忠心、努力的工作或 是帮助他们所喜欢的人成功等。一旦他们知道了那些可能提供建议的人的动机，这些优秀工作者就 能够获得指导。或者优秀工作者会在寻求帮助前，主动找一个在他们身边工作的机会。 无论有没有得到指导，优秀工作者都会尽快掌握工作中的一些礼节。他们会注意到是否“开门 原则“真的意味着在没有预约时受到欢迎。 除了这些物理界线（比如办公室的门），优秀工作者还会考虑到一些“看不到的界线“，比如专家的 工作范围。他们通过那些工作领域发生交迭的项目了解各位同事的领域。 尽管组织知识在整个 九条策略中并不是最重要的，但也很有作用。你想主动提供好的建议来帮助公司，但如果你错认了 掌权者或触犯了公司的规矩，你的建议将永远得不到采纳。 9.表述能力 最后一条策略是表述能力，即说服你的听众接受你的建议的能力。不论你在其他方面的天赋如 何，如果你无法说服你的听众接受你的观点，你就无法成为优秀工作者。表述能力将帮助你扩大影 响力、稳固你作为一名优秀工作者的地位。 表述能力是一种收集信息，选取关键词，把他们组织起来并与他人分享的能力。当你在会议室 中面对 520 名同事、高层管理者或顾客时，它将派上用场。 优秀工作者和普通工作者的区别仅在于如何了解听众并组织适当的信息。优秀工作者总是事先 努力了解到谁是听众，并事先与他们接触，了解他们想听到些什么。 Stephen Chao 的故事或许可以说明该如何去做。Chao 在他 30 岁时就成为 Fox 电视台的总裁并 负责新闻部。在一次专家讨论会上，他为了吸引观众，安排了一个令人吃惊的男性脱衣舞表演。 如果 Chao 知道谁将出席的话，他或许不会这么做。出席讨论会的有主管古典文学基金的共和 党领袖 Lynn Cheney，她的丈夫，国防部长 Disk Cheney 以及几位思想保守者。不仅他安排的表演 不受欢迎，一小时后，Fox 的主席 Rupert Murdoch 打电话通知他被解雇了。 优秀工作者懂得在不触犯任何人的前提下抓住观众的注意力。他们懂得如何以最吸引人的方式 表现他们的东西，而不是简单的以年代顺序排列信息。他们在一开始就以戏剧化的令人激动的方式 提出重要信息，而不是安排在最后，因为那时大多数人早已心不在焉了。 优秀工作者收集与听众相关的信息，并尽可能避免用纯技术语言来表达。比如，有一位大律师 事务所的律师想就一家银行拒绝为非美社区的居民提供抵押业务的事件提出起诉。为了赢得他的 听众，他先了解到他们是一些成功的律师，对生活在那个社区的人一无所知。 这位律师知道，他首先得让他的听众们了解这些受害者。他首先展示了一些关于那个社区的居民 的图片和资料，并详细描述了他们是如何艰难的寻找工作维持家庭的，之后他才就案件所涉及的法 律问题作一些说明，而此时，他的听众早已被他的说服了。 下面我们回顾一下，要作出优秀的表述，你所必须具备的技巧： 了解你的听众； 巧妙的组织你的信息； 使你的信息与他们相关，令他们感兴趣； 尽量用日常词汇； 设法使你的故事更精彩，而不要老一套。 激励机制的创新 激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家 99 年历史的经 营沙石、水泥及柏油的 GuraniteRock 公司为例，12 年前，当 Woolpert 兄弟共同出任公司总裁时， 他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾 客满意度而闻名全球的 Nordstrom 百货公司。这个目标对于 GuraniteRock 这家老牌的家族企业， 尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可 谓不大胆、惊人！ GuraniteRock 公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。 GuraniteRock 公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的 项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在， 并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。 “拒付费”方案的实施，对 GuraniteRock 公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套 警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的 各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全 体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock 公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。 当然，GuraniteRock 公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还 是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock 公司还获得了 MalcolmBaldrige 国家品质奖。 创新的激励机制的五大特征 1、能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标 之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往 往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造 力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。 2、通过放权，促使组织效率的提升成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理， 以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但却因此把公司推向 了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗 旨-“让正确的事发生”。 3、创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打 算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标， 我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组 织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。 4、留住正确的人很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员 工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观 的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。 5、激励机制的实施应有持久性激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公 司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生 象激励机制那样持久的效果。 激励机制创新的原则 首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。 第二，激励机制要创造，不要抄袭。 第三，要允许您的机制不断进化。 最后，建立全套完整的组合。 员工“外部招聘“与“内部选拔“优劣分析 人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部 招募。前者是想维持现有的强势组织文化，后者是想改善或重塑现有的弱势组织文化。 内部选拔就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于： （1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择“ 问题、甚至是“道德风险“问题。因为员工的历史资料是有案可查的，管理者也对内部员工的工作态 度、沟通能力、工作能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握； （2）从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和 创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。企业不仅仅是他们的“事业共同体“，而更 为重要的是是他们的“命运共同体“。员工在组织中工做过较长一段时间，已融入到企业文化中去， 认同组织的价值观念和行为规范，因而对组织的忠诚度较高； （3）从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消 除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能； （4）从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成 长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。 尽管内部选拔有上面许多优势，但其本身也存在着明显的不足： （1）内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的 组织员工势必心灰意冷，士气低落，不利于组织的内部团结； （2）同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“近亲繁殖“、“团体思维“、“长官意志 “现象，抑制了个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果； （3）内部选拔有可能是按年功序列或人际关系或领导喜好而非业绩能力，形成不正之风，诱 发员工养成“不求有功，但求无过“的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀 人才外流或被埋没； （4）有可能出现“裙带关系“的不良现象，滋生了组织中的“小帮派“、“小团体“，引发组织内 的“政治集团