2013-10-17新世纪专访邮储吕行长稿件

新世纪专访吕行长稿件 “上市肯定 是我们的目 标之一。何时启动 ，暂时还没有可披 露的时间表。 ”10 月 10 日, 在位于金融街北 边一隅金鼎大厦中国 邮政储蓄银行（以下简称：邮储银行）20 层、洒满阳光的总行会议 厅，邮储银行行长吕家进接受财新专访，以实际行动表达了有 意提高透明度的想法。 45 岁的吕家进在今年 1 月中旬履新邮储银行行长一职。吕 家进成长于邮政和邮储领域，曾历任任河南省邮政局副局长、国 家邮政储汇局副局长，2007 年邮储银行挂牌成立后，吕家进成为 掌管个人金融、公司业务、风险管理等方面的副行长，直至接任 行长。 在此番全程近 3 个小时的采访中，吕家进劲一次也没有低头 看业务部门事先准备的厚厚一叠材料，业绩数字和战略计划却信 手拈来，显示这些早已了然于心。 相较于其他商业银行，邮储银行的优势和劣势都很明显。优 势是没有任何历史包袱，资产负债表健康。截至 2013 年 9 月底， 资产总额 5.423 万亿元，存款 5 万亿元， 3.9 万个营业网点覆盖 全国，本外币账户近 12 亿户、城乡客户近 4.26 亿人，业务收入 1117 亿元，上年底的净利润是 284 亿元。 同时，与其他商业银行几十年的信贷经验相比，邮储银行的 劣势也很明显。 自 2007 年才开始建立队伍，建立信贷发放和风 险管控的能力。 市场关心的是，在启动改革数年之后，邮储银行是否已找到 自己的盈利模式？是否能探索出有别于传统大型商业银行的差 异化道路？邮储银行和母公司中国邮政中邮集团公司之间的关 联交易如果无法避免，又该如何公平定价？ “世界范围 内， 邮政改革比较成功的，都是介入了金融 业务。 ” 吕家进劲说，而金融也可以充分依托邮政网络的优势，交叉销售 产品， 这个模式和方向，已经越来越清晰。 5 年梯级 如无意外，邮储银行的业绩在未来几年应相当具有增长爆发 力，这可能是中国银行业少有仅存的高增长机会。 邮储银行的前身是邮政储蓄，其历史可以上溯到民国时期 1919 年开办的邮政储金业务和专设的邮政储金局，至今已有近 百年。 这无碍邮储银行仍被视为一家新银行。邮政储蓄自 1986 年 恢复办理以来，长期以来执行只存不贷、资金转存央行享受无风 险利差的政策。至 2010 年 6 月底，邮储银行 2005 年前转存 8290 3 亿元央行的资金，已按比例分五年全部转入邮储银行自主运用资 金账户，不再享受无风险利差的利率优惠。 2008 年，监管部门允许邮储银行开办对公业务。 “，可以在全 国开办批发业务，包括授信、贷款，邮储银行获得商业银行的全 牌照。 ”“因此我们内部，都说是从 2009 年开始的 5 年梯级式发展。 ”吕家进说 5 年来，邮储银行的资产、收入、净利润、信贷规模的增长速 度，发 展之迅猛，超乎业界想象。吕家进劲介绍，截至 2013 年 9 月底，邮储银行的总资产约 5.423 万亿元，仅次于五大行工、农、 中、建、交与国开行；截至 2012 年底，邮储银行存款规模从 2007 年底的 1.3 万亿元跃升至近 5 万亿元，仅次于四大行；从零开始 的贷款增速保持在 35%以上；净利润则从 2007 年底的 6.5 亿元 跃至 2012 年底的 284 亿元。 根据邮储银行的数据，截至 2013 年 9 月底，邮储银行的资 本充足率接近 9%，不良 贷款率 0.68， 净资产收益率（ROE）达 23.98%，拨备覆盖率超 过 390。 邮储银 行的年化资产增长率在 20%以上，年营业收入增 长率是 30%以上， 净利润平均增长在 30%以 上。按照财政部考核的资本回报率在 20%以上。 虽然目前资产回报率（ROA）还不高，只有千分之五左右，考 虑到目前信贷业务收入只占其收入的一半，而存贷比只有 30%， 邮储银行的业绩在未来几年应相当具有增长爆发力，这可能是银 行业少有仅存的高增长机会。作为顺周期行业，在经济不可能持 续保持超高增长的趋势中，中国银行业正在进入一位数增长的时 代，更因不良双增的必然而显得前途叵测。 伴随利率市场化的进程，依赖传统存贷利差保护的银行盈利 模式面临巨大挑战。吕家进表示，利率市场化对邮储银行的存量 资产影响不大。邮储银行目前信贷资产约 1.2 万亿元，占总资产 的 20%多，其中零售信贷资产比例占大头，占 70%多；而非信贷 市场比如票据、债券等，在过去几年中，定价已基本市场化了。 在货币市场，邮储银行是资金的主要供给方之一。在六月份 钱荒的时候，邮储银行和农行、国开行一起，是货币市场的资金 供应者。 吕家进表示，6 月钱荒时，邮储银行净拆出了几千亿元， 都是根据前一天 15-25BP 的价格投放资金，以 稳定市场，得到了 央行的肯定。 他表示，邮储银行未来可能受影响较大的是负债端的利率市 场化。因为其它大行居民存款和机构存款各占一半，而邮储银行 居民存款占比 80%以上，机构存款比例偏低。但他表示，在 2012 年 6 月央行宣布存款利率可上浮 10%的政策出台后，邮储并未 一浮到顶，但受益于网点优势，存款不降反增。 邮储银行目前拥有 3.9 万多个网点，覆盖全国超过 98%的县， 70%以上的网点分布在 县和县以下地区，成为全国网点规模最大、 网点覆盖面最广、客户数量最多的金融服务机构商业银行，其网 点总数已超过上市银行中网点最多的农行。农行 2009 年完成 IPO 以来，其 2.2 万个网点构成的渠道优势 被认为是重要卖点之 一。 未来的县域以下的金融市场，将由农行、邮储银行、地方农 5 信社、村镇银行等提供主要的金融服务，但是各自差异很大。吕 家进表示，邮储银行在县域的网点就有 2.82 万个，在很多县，邮 储的各项银行业务在当地排名第一。 他直称，很多人也问他，邮储银行的竞争对手是谁？农行是 否是最大的竞争对手？但他倒觉得，在中国的金融市场下，特别 是农村市场，金融供给还不够充分，如何更好地合作发展，如何 更好服务于特定客户，邮储银行和农行之间应考虑如何携手合作 做好如何更好地合作发展，如何更好地服务于特定客户，对共同 支持实体经济的服务发展，实现共同繁荣， “可以构建竞合关系， 而非对立的恶性竞争。 ” 盈利模式 邮储银行的战略重头戏在于零售信贷业务，从零起步，目前 小额贷款的余额在 3000 多亿元，与民生银行相当，但平均单笔 金额更低。 转型之初，邮储银行的“创业难题” ，是尽快 为其存在央行、 高达万亿元的资金找到多元化的赢利模式。 当时，监管当局代表管理层，希望邮储银行能够独树一帜。 2007 年初，时任银监会副主席、分管邮储银行的蔡鄂生在接受本 刊记者专访时表示， “第一，不要以为这是一家新成立的 银行；第 二，不要以为完全按照传统商业银行体制运行那是不现实的。 ”蔡鄂生认为 ，邮储银行的激励机制也应 不一样， “如果邮储也向 其他商业银行一样，用高薪的方式引进人才，在城市展开高端客 户的争夺，那可能就是死路一条。 ” 组建之初，邮储银行的公司章程里就明确，要充分依托和发 挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售业务和中间业务为 主，为 城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他 商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。 “五年来邮储银 行各方面 发展的梯级增长 ，证明商业模式、 市场定位、产品定位选对了。 ”吕家进说。 他介绍，邮储银行选择了大型零售银行的战略定位，近年来 的业务发展路径是“抓两 头到中间、供应链 一线牵” 。两端业务即 小额贷款和批发业务，中间即公司信贷业务。 “总行提供全行主要 的收入来源；分行去奠定未来发展的业务基础、客户基础、品牌 基础、产品基础、信贷发展策略。 ” 一端的模式是强总行，总行集中更多资金做好批发业务，包 括债券、货币市场、金融同业，包括大企业贷款，几百人集中管理 了全行资产的 70%80%，这需要一只高素质、高度专业的人才 队伍。 另外一端是分行，主做小额贷款贷款，越小越好。 “为什么做小， 第一，没有竞争；第二，客户群体非常广泛；第三，信贷风险分散， 因为额度低、金额小、又分散，即使出点问题，对全行影响不大。 ” 吕家进说， “从“小”入手，小额单户农户单笔贷款不超过 5 万，商 户贷款单笔不超过 10 万元，从商户贷款慢慢过渡到小企业，然 后到中型企业、大型企业。 ” 目前邮储银行的三大业务板块中，利润贡献占比占到一半以 上的，仍是金融市场即同业业务，这是邮储的基本长项；零售业 7 务收入占到利润贡献的 40%多；批发也即公司业务对利润贡献的 占比？约 10%。（应分别有对收入和利润的贡献） 邮储银行的战略重头戏在于零售信贷业务。由于长期以来只 存不贷， 邮储银行存在明显的短板，即信贷能力的缺位，后者恰 是商业银行赖以生存的基本技能。邮储银行从零起步，采取三步 走的路线：2007 年推出服务于农户、商户小额贷款业务，2008 年 推出小企业主贷款即个人商务贷款，小额贷款业务从七省试点推 广到全国。2009 年开办了小企业法人贷款。截至 2012 年底，邮 储银行累计发放的小企业贷款达 1.3 万亿元，服务 700 万户小企 业。 邮储银行的数据显示，小额贷款在县域范围内已实现了全覆 盖，邮储银行在全国 90%的地市都设立了小企业信贷中心，培养 了三万多零售业务信贷人员。在零售存款和结算业务上，在当地 排前三位的已有十几家省分行，有的省分行已超过当地的四大行， 在当地排名第一，比如河南省、安徽省分行。 目前零售业务贷款余额中，占比最大的是小企业贷款。五年 来，邮储银行的小额贷款发放了 7000 多亿元，服务了 600 多万 农户。小企业贷款余额 3000 多亿元。虽然总量与同期发展小微 业务的民生银行相当，但与民生银行单笔小企业贷款平均 300 多 万元相比，邮储银行单笔金额更小。其中，邮储银行的小企业法 人贷款平均单笔不到 200 万元，小企业主贷款平均单笔仅为 26 万元，小额贷款平均单笔只有 5.9 万元。 零售业务成本高，业务模式主要依赖人海战术，相对息差比 较高，但也需要消耗更高人力资源成本。 “风险调整过后的收益 率和其他类业务相当。 ”吕家进说。 吕家进表示，今年在信贷额度的分配上，仍优先倾斜“两小” 。 邮储银行今年 2000 亿元的全部新增贷款中，？%投向小企业贷 款，并建有独立的人员薪酬考核体系， “激励不高的 话没有人愿意 做这种苦差事。 ”吕家进说。 邮储银行的批发业务最初从信贷资产转让做起，后过渡到以 银团贷款为主。批发业务的信贷审批集中在总行，各地分行主要 负责营销。吕家进表示，目前邮储对地方融资平台贷款的余额大 约在 2000 亿元，都是省级平台，优质资产。 虽然到目前为止，金融市场业务利润更高，成本更低，但邮 储银行不会因此改变零售银行的战略。 “当眼前短期利益和 战略定 位有冲突时，我们更着重长期利益。 ”吕家 进说，目前邮储银行还 处于建设初期，从邮储银行自身长远发展看，零售信贷可以锻炼 整个机构基层的信贷和风险控制能力，提高省、市分行，特别是 市县分支机构的放贷能力。 审视风控 邮储银行采取了折衷的方式，建立了“独立审批人派驻制” 。 即审批权上收到地市级，而审批人员派驻到县支行，提高审批的 独立性，解决前台和中后台的内控问题 起初因缺少放贷经验，邮储银行其初期信贷步伐和资金运作 比较审慎，信贷业务开展一直比较缓慢。至 2010 年 10 月，邮储 银行小额信贷累计发放突破 1000 亿元。一年后，邮储银行小额 9 贷款信贷爆发性增长，至 2013 年 10 月，小额信贷以平均 50%以 上的速度迅猛发展，目前余额突破 1.4 万亿元。 小额贷款业务推向全国，以这个加速度发展，业务熟练程度 是否足够？内部风险控制体系是否已完善？一旦业务全面开展， 机构风险控制能力的薄弱性是否会暴露无遗？这也是此前业内 对邮储银行小额贷款业务的担心。 吕家进表示，目前邮储银行整体的不良资产率只有 0.7%。他 也不讳言，不良资产来源主要是零售业务。今年自然灾害多，小 企业领域广，不像大行业务领域集中。截止今年 6 月底，小额贷 款不良率 4.15%，不良 贷款 5.74 亿元，自 2008 年开展这一业务 以来，还从未核销过。 吕家进表示，零售类信贷审批、风险管控的特点，第一要求 快速，第二要防止出批过程之中，前中后台的失控，不能“萝卜快 了不洗泥” 。为此，邮储银行采取了折衷的方式，建立了 “独立审 批人派驻制” 。即 审批权上收到地市级，而 审批人员派驻到县支 行，提高审批的独立性，解决前台和中后台的内控问题。由于审 批人员派驻到县基层，接近客户、接近一线，审批效率就高了。 有专家认为，邮储银行总行的职能部门还比较薄弱，虽然邮 储银行的网络渠道、低成本的储蓄资金，使其有后来者居上的可 能性，但这取决于其内部管理流程、组织体系和风险控制能力是 否能真正到位。比如前述审贷权的下沉，是否会带来风控问题和 不良贷款增加？ 吕家进表示，今年邮储银行的重点就是搭建流程银行，建立 业务流程规范的现代商业银行组织架构，加快向“流程银行” 转变， 对前中后台实行严格的分离，自上而下进行了非常大的改革，总 行在一季度完成，省市县都在十月底完成，省分行基本都已完成 了。目的是使前台更加专业，形成综合金融服务；后台更加集中， 更有效率，前中后台相互制衡。 未来信用卡业务将是邮储银行的重点战略之一。吕家进认为， “如果没有做好客 户调查 和贷后追踪管理， 风险就来了” 。目前邮 储卡仍是借记卡，对农户贷款，需要到银行来办手续，资金打到 卡上。邮储银行一开始就从农户入手，先巩固农户贷款，再来做 农业贷款，加快农业产业链的贷款服务。 由于邮储银行的网点最多，在谈到如何避免和监管个别网点 在利诱之下的“飞单”现象，即非法违规代 销理财产品，带来潜在 风险时， 吕家进表示，邮储银行理财产品规模约 4000 多亿元，已 按照监管要求单独建账、独立核算，资产池一一对应；邮储银行 零售、信贷类的销售系统是全国统一的，销售都是总行准入，数 据全国集中。总部有一支队伍，对各地进行检测、分析、预警。 在被问及邮储银行曾经前后暂停过 700 家网点的业务时，吕 家劲回答说，短期的停办某项业务这是加强风险防控的举措之一。 比如说某网点银行不良率上升到一定程度，温州分行房贷就暂停 了；无锡支行的钢贸贷款业务也曾被暂停。 “邮储银行一出生就是个巨大的婴儿。创 新的调整不那么容 易，不像只有几百家网点的小银行那么灵活。 ”吕家进说，未来持 续的创新、IT 系统等，都将是邮储银行需要面 临的挑战。 11 不过，在外界看来，最大的挑战，仍是邮储和邮政的关系。 有限“分家” 邮储银行目前 3.9 万个网点中，只有 8000 个是直属的，3/4 的网点仍委托中邮集团代理；邮储银行去年 1100 亿收入中，470 亿元归属邮政集团 在世界范围内，邮储银行不无例外都与本国邮政系统改革有 着盘根错节的关系。在互联网时代，曾经作为人与人之间最重要 联系途径、拥有庞大员工队伍的邮政系统应何去何从，至今还在 艰难摸索中。但有一点可以肯定，邮政和邮储不可能完全分家， 至少中国的邮政和邮储之间，相互依存的关系还将继续，分家、 分账，是有限的。 中国自 1986 年恢复开办邮政储蓄，经过 20 余年的演进，在 邮政体制改革的统一框架中，经历了邮电分营、邮政政企分开、 邮储银行组建和股份制改造等多项变革。 2007 年 3 月，邮储银行挂牌组建后，2008 年邮 储 银 行 在全 国范围内实现邮银分设，即邮政与银行分开设立当 年 9 月 ， 全 国 分 支 机 构 完 成 挂 牌 机 构 组 建 ，10 月 底 ，与 全 资 母 公 司 中 国 邮 政 集 团 公 司 完 成 分 账 核 算 ，自 此 邮 储 银 行 有 了 自 己 独 立 的 资 产 负 债 表 。 但这只是第一步。遍布城乡的 4.5 万个邮政汇兑网点既是 邮储银行的优势，也可以说是改革难点。如何处理好邮储银行基 层与邮政企业关系，理顺与中国邮政集团的管理机制，是制约邮 储银行能否稳健发展的关键。 邮储银行组建后，按照商业银行法的要求，与邮政企业实 现了完全意义上的分离。由于邮储银行和邮政特殊的历史渊源， 人们看到邮储银行的业务办理还是在邮政局的场地内，可能产生 一些误解。目前，邮储银行是一个独立的法人体系，按总分行制 建立了自上而下的管理队伍。邮储银行也建立了独立的财务管理 体系，业务、收入、成本核算、利润分配、投资建设，都在董事会 统一领导下自主安排。 真正开始自上而下的改革，是从 2009 年开始到 2013 年，即 2009 年与中邮集团开始分账、独立核算，人、账、IT 分清了，邮 储银行开始作为一个独立的法人机构运营。 谈到与中国邮政分家的过程，最核心的是营业网点的所有权 和利润分成是如何安排，又如何定价。吕家进说，邮储银行的营 业网点是采取“自营加代理 ”的方式。邮储 蓄银行的营业网点有 3.9 万个，其中邮储银行自主经营的有 8000 个，委托邮政企业做 代理的有 3.1 万个。换言之，邮储银行目前 3.9 万个网点中，3/4 的网点仍属于邮政， “但是业务、品牌、客户 都是邮储银行的。 ”吕家 进强调。 邮储银行目前实行的是“双线管理” 。在业务归 属上，邮储银 行管理一类支行，邮政公司管理二类支行和代理网点。在人员归 属上，二类支行的主要负责人归属邮储银行，二类支行和代理网 点其他人员全部归属邮政公司管理。 在监管部门指导下，邮政和邮储银行签订了统一规范的委托 代理协议，每年根据 3.1 个邮政网点所提供的金融服务向邮政集 13 团支付手续费。比如吸收存款、办理结算的基础金融服务，还有 一些贷款委托邮政营销，但发放贷款主要是邮储银行自己的 8000 个网点负责。这是委托代理网点和邮储银行自营网点开办 业务的主要差别。 吕家进承认，比较难的是对于代理费用的定价。第一是产品 种类多，第二是如何把产品做好。总的原则是按市场价格定价。 邮政网点提供的吸收储蓄的资金，邮储银行给其 1.5%的手续费； 每笔结算业务的手续费分成都不一样，通过计算机统计。邮政代 销银行理财产品的手续费与 8000 个邮储银行自营网点的手续费 是同样的，都由邮储银行总行规定，根据不同的理财产品，手续 费有千分之三、千分之五、千分之八不等。 总体而言，邮储银行每年的收入中一大半都给了邮政，比如 去年 1100 亿收入中，470 亿元归属邮政集团。这是否“公平” 甚至 “划得来”，则仁者见 仁、智者 见智。 有业内人士指出，这种“双线管理” 体制的弊端在于：一是 银 行经营决策的传导难度加大，且执行力低下；二是外部监管难以 深入。由于二类支行和代理网点的管理控制权在邮政公司，银监 会、央行等金融监管部门即使查出问题，对责任人的追究处理也 缺乏权限和手段，或出现双重标准，使二类支行和代理网点可能 存在监管盲区。 对此，吕家进表示，邮储在基层做金融是独立的业务人员， 邮政代理也是独立的体系。中邮集团中，开展银行业务的总共有 35 万员工，包括委托邮政企业经营的 17 万人，邮储银行自身有 18 万人。相关的制度、IT 系统都是邮储银 行统一提供，对银行从 业者的责任制追究制度，同样适用于邮政代理网点的这些从业人 员。 未来这 17 万人是否也会随着 3.1 万个网点和相关业务一起回 归邮储银行？对这个问题，吕家进表示 “冒险的旅程” “我们的股 东非常开明，充分放 权，是一种 战略管控，只要求 我们把银行做好。 ” 与世界其他邮储银行的改革一样，中国邮储银行也面临人力 资源、制度建设、商业模式等多重挑战。在前不久在北京召开、邮 储银行主办的世界邮政储蓄银行论坛上，法国邮政储蓄银行的？ 以“ 冒险的旅程” 来形容法国 邮政储蓄银行的改革。 这同样适用于 转型中的中国邮储银行。 “世界范 围内， 邮政改革比较成功的，都是介入了金融 业务。 ” 吕家劲说，而金融也可以充分利用邮政网络的优势，交叉销售产 品。比如，德国、法国、日本、非洲很多国家也允许邮政办金融， 邮政储蓄银行往往是本国最大的零售银行，有着最广泛的网点和 客户群；美国邮政就比较困难，因为法律不允许办银行。 “我们的学 习样板，是印尼人民 银行、美国富国 银行、德国邮 储银行等。 ”吕家劲说。这几家银行都已经 上市，并 颇受投资者青 睐。 “组建之初，我们到印尼、德国、法国、美国等考察了十几家 银行的经营模式、小微金融经验，确定邮储的学习样板、战略、实 15 施方案， 。”吕家进介绍说，在亚洲，与邮储银行的业务特点契合度 比较高的是印尼人民银行，它的网点多、网络大，客户结构、资产 结构、产品体系，非常符合邮储银行的现状。 外人不熟悉的是，目前市值超越工行的富国银行，前身也是 邮政银行。 “富国银行的产品体系，是社区 银行的定位，即个人金 融服务，包括存款、结算、特别是消费金融，这和邮储银行的定位 一致。 ”吕家 进说。 富国银行在上世纪 90 年代中期成为美国西部最大的银行， 资产、网点数量和零售银行业务占美国首位，庞大的资产规模和 网点覆盖使得富国银行兼具大银行和社区银行的优势。富国银行 以其低成本、稳定的零售存款优势，以及中小企业