招聘面试的方案设计与研究

1 招聘面试的方案设计与研究 企业 招聘面试 存在的几个问题 非专业面试官的提问毫无章法 企业招聘面试中对应聘者提问过程中出现的问题最多，这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。 带着个人偏见面试 在面试过程中，招聘专员常常会不自觉地融入自己的主观偏好。比如面对一个长相瘦小的人，就会产生对方吃不起苦的第一印象。而面对一个伶牙俐齿的人 ，就会联想到他的办事能力和口才一样好。 透露太多信息 许多单位在开始面试前，都会向求职者就单位和岗位做一个简单介绍。一些经验不丰富的招聘专 员在做介绍时，介绍的内容过于丰富，聪明的求职者就会根据这段介绍酝酿企业喜欢的答案，在之后的面试中，讨巧地来回答问题。不少求职者的个人简历还是根据企业发布的岗位要求和应聘条件来特别设计的。 此外，招聘专员还要避免无意中泄露自己希望听到的答案，尤其是用“ 能 ” 或 “ 不能 ” ， “ 是 ” 或 “ 不是 ” 来进行提问的时候。比如当招聘专员问“ 你能接受加班吗？ ” ， “ 你能吃苦吗？ ” ，求职者就能读出招聘专员希望听 2 到的答案，回答 “ 是 ” 。 做决定太仓促 一些单位急于找人，限招聘专员在极短的时间内把人找到。招聘专员迫于时间压力，匆 忙地找人，仓促地做决定，而在这种情况下找到的人往往人职不匹配，就业稳定性差。 忽视求职者的行为模式 应聘者来参加面试时，大多会做充分的准备。所以当招聘专员问起诸如“请做一下自我介绍”，“请描述一下您上一份工作”之类的问题时，有经验的应聘者会对答如流。 针对这些弊端，如果我们不采取更有效的面试机制，则我国企业招聘面试仍会延续效率低下的状态。 2 结构化面试的理论介绍 “21 世纪最重要的是什么，人才 ” 。从这句略带调侃的话语中，我们能解读出人才将是 21 世纪竞争的焦点。睿智的企业家早已从 “ 价格战 ” 的 直接对抗，转变为对人才的角逐。正如此，企业需要 人力资源管理 的从业者练就一双 “ 慧眼 ” ，严把招聘关，为企业召集 “ 能战能胜 ” 的 “ 千里马 ” 。 作为 人力资源 从业者如何才能把握好招聘这道关呢。除了提高自身的素质外，掌握一系列先进的招聘方法和面试技巧是必要的。近年来结构化面试成为人才招聘的有力武器。结构结构化面试是结构化面试过程和结构化面试手段的总称。 3 结构化面试法 结构化面试是指面试实施的内容、程序和技法在试前经过相当完整设计的面试。 就是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价 方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任特征素质的人才测评过程和方法。这种面试方法需要进行工作分析，明确在工作中哪些事例体现 良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库 。 它面试前就面试所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问，考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同 一道题目考察两个方面的要素。最后根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。 目前，随着市场竞争加剧和企业产品需求的波动，企业用人需求处于不断变化之中，为尽快地录用到合适的人员，企业管理者越来越意识到传统的面试方法存在着明显的不足，而结构化面试日益得到管理者的青睐。 面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的招聘方式。 面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得 热忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。 在企业中，对于招聘普通的员工，一般都需考察应聘者的沟通与说服力；人际关系及团队合作的技巧；动机与价值观；专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员，则可以用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。 “ 告诉我你所负责的最复 杂或最具有挑战性的项目， 4 并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位？ ”“ 请讲述一个你解决过的最复杂的问题。 ” 这类实用的问题，有利于对项目负责人进行考察。 “ 请简述你在学校及毕业后的主要业绩。 ”“ 描述你所发展的最有创造力的思想 ”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。 在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他（她）马上可以得到面试结果，最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。 结构化面试手段 作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相 同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较 。 结构化面试的步骤及技巧 (1)面试准备的技巧 浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始： 工作空档为什么频繁变换工作 ， 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 (2)面试开始的技巧 作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。 为什么这样 呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。 你出去把他领进来之后，应该做的是介绍自己，跟他握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时 5 候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 一个小时的面试时间可以这样划分 15 分钟双方闲聊 +15 分钟问简历上的疑点 +30 分钟收集行为表现的例子 。 更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？ 针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？疑点通常是到个左右，估计 15 分钟就问完了。不要让候选人掌握主动权。 剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样， 团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是 15 分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可以放在后头。整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。 (3)面试进行的技巧 结构化面试的内容 结构化面试的内容包括： 遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧 直接在面试计划上记笔记 以自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子 问话技巧 面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现 有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说： “ 对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。 ” 直到他理解为止，这叫修改。 如果他没有听明白，还可以重述： “ 我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。 ” 这叫重述。 6 然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以说： “ 没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对 那件事怎么看呢？ ” 就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问： “ 你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？ ” 他肯定只能说 “ 好，我和他们沟通很好 ” 。你可以借机把这个问题发展一下： “ 能不能给我举个实际的例子说明一下？ ”这样问出他那个来。 行为表现面试要不断地引导、探寻、跟踪，就像侦探一样。比如上面这个销售人员回答的问题，表面上看似乎没什么问题，但是经不起推敲。他说他卖的产品比别人多 。那如果他卖的产品是特别受欢迎的产品，即使他在家睡大觉，订单也都追着他跑，没准还断货，他卖得多也不能说明什么问题。如果他说他比别的销售人员多卖了两倍，那得看跟谁比，如果跟一个表现很差的人比，他多卖两倍，也同样不能说明问题。因此，这个答案一点都经不住推敲。 可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说 “ 最好的之一 ” 有没有可比性；然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问： “ 你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户？你一年开 发几个新客户？你卖出去的东西，客户回款天数是多少？ ” 问他几个关键性的问题，他一般都会“ 从实招来 ” ，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到，这才是公司真正想要的围度，而不是问他卖出去多少东西。所以要不断地追问他： “ 那后来呢？后来怎么样，你能举个例子吗？你能打个比方吗？你能给我讲个故事吗？ ” 多问这些问题，问得越多，他给你提供的事实越多。 (4)面试结束的技巧 允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 说明下一步的程序和大概时间 7 真诚地感谢候选 人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整 不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。 备知识之“结构化面试” 结构化或情境面试，指对某职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案 的一系列关联问题的工作。结构化面试程序涉及请一组对工作熟悉的人，根据实际工作职责来制定与工作相关的面试问题。然后就这些问题的可接受和不可接受答案达成一致意见。这一程序包括以下 5 个步骤： 1) 工作分析 首先，从工作职责、所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。 2) 评价工作职责信息 工作分析产生一系列工作职责。接着，根据每一工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一工作职责。这里，我们的主要目的是界定工作的主要职责。 3) 制定面试问题 一旦界定和评价了工作职责，下一步就 是要制定实际面试问题。面试问题根据工作职责系列制定，工作职责重要，则面试问题就多。 情境面试包括几种类型的问题。情境问题提出一个假设的工作情境，例如 “ 如果机器突然开始发热，你将会怎么办？ ” 。工作知识问题评估对工作绩效十分关键，而且必须在进入工作岗位前掌握基本的工作知识。工作知识问题常涉及工作的技术方面（例如 “ 什么是制转装置扳手？ ” ）。要求一般雇员回答的问 8 题常采用 “ 意愿问题 ” 形式。包括工作意愿和工作动机问题，从事复杂性体力工作、出差、重新安置等的意愿和动机问题。 还要为每一面试问题选择表明特别好或特别差的绩效 的关键事件。下边是一个以关键事件为基础对主管者提问的情境问题：你的配偶和你的两个小孩患感冒卧病在床。没有亲属或朋友照看他们。你要在 3 个小时后去上班。在这种情况下你将怎么办？ 4) 制定面试问题的标准答案 接着，为每一关键事件问题制定一个五分制答案评定量表，并规定最佳答案（ 5 分）的具体回答是什么；最低可接受的答案（ 3 分）的具体回答是什么；以及最差的答案（ 1 分）的具体回答是什么。 例如，以步骤 3 中的情境问题为例，制定面试问题和答案的每位小组成员，根据自己在面试中听到的那些在随后的工作中被视为好、最低可接受的答案 和差的答案。然后，每位小组成员向其他成员宣读自己规定的答案。经过小组讨论后，小组成员就 5 分、 3 分、 1 分的基准答案达成一致。本例的 3 个基准答案是 “ 我将呆在家里 我的配偶和家庭第一 ” （ 1 分）； “ 我将给我的主管打电话并说明我的处境 ” （ 3 分）； “ 由于他们仅仅是感冒，我将去上班 ” （ 5分）。类似的，对于其他重要的工作职责，也可以写出一组问题及相应的回答。 5) 任命面试委员会并进行面试 面试委员会应包括 3 6 个成员，成员最好是参与工作分析并撰写面试问题和答案的人。委员会成员还可以来自招募职位的主管者或包括现任者，同事和人力资源代表。在招募同一职位候选人的整个面试中，面试成员必须是一样的 。 3 结构化面试的设计和实施步骤 结构化面试设计前的分析 一个好的面试官，应该做好面试前的准备工作。 要明确公司即将招聘的职位需要什么样的人才。 工作分析是做好结构化面试的基础。通过工作分析，能知道什么职位对员工素质的具体要求，同时也能知道什么样的应聘者能胜任该职位。 3 1 结构化面试设计 9 结构化面试的基本原理是：对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需 要的人员素质结构。它的设计遵循以下几个步骤： (1)分析应聘岗位对应聘者的素质要求。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析则尤为重要。根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等。心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、态度等。经过 分析可以衡定某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。 (2)确定录用标准，设计面试问题。在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。所谓基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需、主要的素质要求；通过对应聘者答案的分析能明确地了解他与本岗位的适应度。 (3)合理安排问题的顺序，确定由谁提问。完成问题的设计之后，将对问题进行排列。原则上是先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐 适应、展开思路，进入角色。此外把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。 (4)明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷。规定了特定的提问考官，当然就得赋予其一定的权力，在这个问题上，本考官就有绝对的决定权。首先，对于常识性的问题，一般只存在正确与否，那么可以安排一名非专业考官进行提问，各位考官的打分都有相同的权重。而对于专业性的问题，则由该专业资深的考官提问，并赋予其较高的权重。当然也可以专业问题就直接由专业考官打分，结构化面试中并不需要每位考官都予打分。其次，如果有多名考官进 行评分，评分就应当有一定的合理性，避免出现其他考官的 “ 陪考 ” 现象，这样使面试失去了极大的公平公正性。每位考官的最大权重最好保持在 50，当然这具体的权重由具体的面试要求所决定。再次，赋予每个问题的分值应当合理，可以以 10 分制，也可按五段分值 1、 3、 5、 7、 9，这样有利于应聘者档次的拉 10 开，便于最终录用的决策。最后，在评分表的设计上要有规范的格式和明确说明，让考官明确自己在某个阶段的具体行动和某个问题上的决策权重，并在规定的打分栏后留有空余，给予考官对应聘者回答的记录以及补充对某些问题的个人看法，便于面试的评估 总结或再次的面试。 3 2 结构化面试的实施步骤 结构化面试一般有五个阶段：建立融洽的关系阶段、介绍阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。其中贯穿了开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问等语言沟通技巧，而且还有一系列的非语言沟通技巧。 开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。如“ 谈谈你的工作经验 ” 等。封闭式提问即让应聘者对某一问题作出明确的答复。如 “ 你曾干过秘书工作？ ” ，答案一般是 “ 是 ” 或 “ 否 ” 。清单式提问即鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘 者可能性或决策方面的能力。如 “ 你认为销售额下降是什么原因？ ” 等。假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点。如 “ 如果你遇到这样的客户，你会怎样处理？ ” 等。重复式提问即让应聘者从不同的角度知道面试考官接受到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。如 “ 你是说 如果我理解正确的话，你说的意思是 ” 。确认式提问即鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。如 “ 我明白你的意思！这种想法很好！ ”举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。是为了克服应聘者编造的假象，针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，基于行为的连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。如 “ 过去半年中你所建立的最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？ ” 等。 非语言沟通不仅包括面部表情、身体动作和手势，还包括说话中的停顿、语速、声调和清晰程度对应聘者的心理进行了解的过程。在整个面试过程中能比较真实地反映应聘者的心理活动情况。 在了解一些面试的技巧之后，进一步对实施步骤进行阐述。 建立融洽关系阶段，该阶段占整个面试 时间的 2，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。该阶段的目标是帮助应聘者放松心情，公开地谈 11 论自己，以便使你对他们的工作适应能力作出判断，提出一些随意的、不针对工作相关话题的封闭式问题就可以达到目的。 介绍阶段，该阶段约占整个面试时间的 3，其主要目的有两个：要达此目的最好提出两到三个开放式问题。在此阶段提出这类问题效果最佳，这是因为应聘者可以开口说话并进一步放松心情，而你则可以积极倾听他们的回答，作出一些初步的判断。 核心阶段，这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试者将根据工作要求和职责规定 ，搜集有关应聘者四项能力 即技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力的全部有关信息。该阶段占整个面试时间的 85，其中65用来提出素质考核问题，有 20的时间留给其余四类问题，即封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等。 确认阶段，该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不应再引入任何新话题。确认阶段占整个面试 5的时间，提一些开放式和封闭式问题，其中前者比例略大一点，偶尔也可以提一个素质考核问题。 结束阶段，此阶段是整个面试 “ 最后机会 ” 阶段。面试者要确保他的提问涉及了作出聘任决定 所需的全部信息，而应聘者则有了一个最后展示自己的机会，该阶段占 5的面试时间，可以适当提问一些素质考核问题。 进行结构化面试的技巧 结构化面试的特点 ： 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中 的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 工作分析：准备及拟定问题 行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 12 第一步 决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 第二步 选择评量方法。 第三步 草拟发问范围及刺探问题。 第四步 若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 第五步 将问题分类，在面谈的时逐题发问。 第一步 决定需要预测的是最佳工作表现，还是常态工作表现。 应聘者在过去及日后的工作表现，可以 被区分成 “ 最佳表现 ” 及 “ 常态表现 ”两类； 管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平 第二步 选择评量方法。 管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现。 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地 评量应聘者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验： 语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力 二、工作模拟练习： 分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目 第三步 草拟发问范围 在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围， 以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 13 推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现维度内，其中一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时该名客户在忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易 ，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： “ 请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的 客户 ？ ” 第四步 为无工作经验的应聘者准备问题 在日常的招聘工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕业的应聘者。该如何对他们进行评量呢？ 例如不少公司，聘用高中毕业生来担任初级推销员的工作，那么管理者应如何发问，才能有效地评量他们呢？ 首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件 的背后精神概括出来。例如在 “ 与新客户建立关系 ” 一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。 据此，发问范围可改变成： “ 我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我的一些做法。请告诉我一件这类事情 并说出你是怎样处理的 。 ” 第五步 将问题分类，在面谈时逐题发问 草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围，也会牵涉不同的层面，可能形成 了杂乱无章的状况。 为了更好组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。 一、近期的直接工作经验 二、与工作有关工作经验 三、教育经验 四、与工作有关的人际关系经验 管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他必须给予每名应聘者，相同的正面及负面发问范围的数量。才能保证管理者对应 14 聘者的评价，不受题目的类型影响。 管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应聘者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应聘者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应 聘 者是 说真话，还是在大话西游！ 面谈前应注意的细节 一 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。 面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，走回办公室。 取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话 题 。 将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，翻看面谈评量表，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。 若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 准备名片，应聘者可能会索取。 面谈前应注意的细节 二 通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 加资料 预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 预留房间，让应聘者静静等待，不会被其他访客及同事骚扰。若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。 征 求应聘者的同意，给予饮品。 不要让应聘者等候超过十五分钟。 将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行 知会应聘者，及聘求同意。 面谈中应注意的细节 三 15 审定面试结果 - 评分及雇用决定 面谈的最后阶段 评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括： 第一步 审定各维度之重要性 第二步 详细地记录应征反应 第三步 填妥评量表 第四步 检查评分与记录 第五步 作招聘决定 进行结构化面试的技巧 第一步 审定各维度之重要性 管理者在评量应征者之前，他先要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 工作岗位：接待员 工作表现维度： 一、按照公司规 定办事。 二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。 三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。 四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。 五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。 第一步 审定各维度之重要性 若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为 必须 ，其二为 可有 。在两类维度中，必须类比可有类重要， 因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应征者在 必须类 工作表现维度中的行为。 第二步 记录应征者的回答 用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。 面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己的文字来描述，而是用： “ 逐字记录 ” 方式来写，若管 16 理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。 第三步 填妥评量表 管 理者在评分时，须紧记下列各点： 面谈结束后即时填写； 独立地填写每一份评量表； 将工作表现维度逐一评分； 参照记录，用应征者的言行作支持； 保持客观。 第四步 检查评分与记录 管理者在检查评分时，须紧记： 留意相同的行为表现； 比较高分与低分者的行为表现； 查看记录找出根据 第五步 作招聘决定 招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。 在同分的情况下，管理者需要翻查；评量表，若他使用加 权量表，那名在 “ 必须类 ”取得较高分的应征者，便可首先得到聘用机会。 4 结构化面试的测评要素 结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求（如面试达到的目的、职位的具体要求等）而定。一般有以下三大类： （一）一般能力 1、逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。 2、语言表达能力：清除流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。 （二）领导能力 1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力 。 17 2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。 3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。 5、创新能力：发现新问题、产生新思路、