重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书-新华信

重庆银鸿铝业公司 人力资源咨询项目建议书 2004年 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 2页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 保密和版权声明 1. 本项目建议书为新华信与重庆银鸿铝业公司（以下简称 “银鸿铝业 ”）的机密文件，未 经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件， 包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2. 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可 或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制 、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留 追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 4. 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 许朝辉257， 张钊 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 3页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对银鸿铝业需求提出的初步设想。这些初步设想是在对 银鸿铝业极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提 出既有前瞻性，又切合银鸿铝业实际的管理咨询方案，需要： （ 1）深入广泛的内部访谈； （ 2）具体情况的详细分析； （ 3）客户、顾问间的充分沟通， （ 4）基于事实的数据分析； （ 5）过去经验的充分参照； （ 6）管理工具的创造性运用； （ 7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 银鸿铝业的咨询方案。 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 4页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目工作思路 三、项目工作步骤和成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 5页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业 化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和 资金等问题，其中管理问题尤为突出 民营企业管理中的普遍问题 主要问题 管理体制 寻求突破 战略能力 成为缺憾 核心能力 难以维续 人才建设 目光短视 问题描述 爆发时期 解决方案 家族、亲情关系危机的爆发，对 外来人员的轻视，裙带关系、重 情多于重贤 对战略理解的不充分，没有系统 地制定企业未来的方向、规划、 实施、组织、能力、文化、制度 等 优势能力被用之殆尽，弱势能力 没有得到很好地改善，核心能力 变成单一能力 缺乏有效的人才培养机制， “近亲 繁殖 ”造成人才素质下降， “爱才 疑才 ”难以形成职业化的氛围 起步阶段后期， 发展阶段前期 发展阶段前期 转型阶段前期 发展阶段中期 家族、亲情关系的淡 出，股权关系的明确 ，产权与管理权逐步 剥离 确立系统的战略目标 和规划，并制定完善 的实施方案 全面剖析自身能力， 取长补短，不断循环 引进现代企业人力资 源管理体系，完善人 才培养机制 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 6页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的 根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进 管理经验，全面提升企业整体管理水平 家族的团结，个人才智 和努力 管理体制寻求突破，业 务发展从传统优势型向 管理优势型转变，企业 有维系长远发展的要求 ，开始研究和制定企业 发展战略，人才问题日 益突出 企业核心竞争能力成 为发展的关键，成功 的民营企业已逐步向 现代管理模式转变 成功的民营企业已经 从传统的管理模式转 变成具有现代管理模 式的现代化企业 起步阶段 发展阶段 转型阶段 成熟阶段管理提升的关键阶段 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 7页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 银鸿铝业目前正出于快速发展时期，未来三年公司将 会以超过 50的速度增长 销售额 时间 5亿元 7亿元 10亿元 2003 2004 2005 公司是重庆最大的 铝型材加工厂， 2003年销售收入高 达五亿元人民币， 现有员工 150多人， 目前，正投资扩建 ，计划 2004年收入 超 7亿元， 2005年收 入超 10亿元。 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 8页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 选好人 留住人 激励人 个人发展规划 竞争性薪酬待遇 公司的企业文化 培训 目标设定 业绩考核 晋升等激励手段 公司人员素质模型 职业生涯管理 岗位选拔和聘用体系 随着公司的快速发展， 建立一套能够选好人、用好人的 人力资源管理平台对于银鸿铝业未来的持续发展尤为重 要。 用好人 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 9页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标 的重要运作保障措施之一 战略规划 治理结构 组织结构 流程化管理 制度体系 岗位 业绩评价 激励机制 支持 支持 支持 决定 决定 决定 体现 体现 体现 决定 体现 采用更有效的管理 层和一般员工的绩 效考核和激励机制 ，以充分调动员工 的积极性，起到吸 引人才、留住人才 的作用 人力资源系统 发展方向 实施手段 运作保障 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 10页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 新华信希望通过此次咨询帮助银鸿铝业解决以下几个 问题 问题一 问题二 问题三 如何建立 一套基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔 聘用体系 如何建立关键岗位绩效考核指标体系，并将绩效与报酬 激励联系起来，建立高水平的绩效激励体系，形成以绩 效为基础的竞争淘汰机制？ 如何建立基于岗位价值贡献的薪酬体系，并通过工作评 价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平，科学设计与 绩效与能力评价紧密挂钩的高度激励的薪酬结构？ 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 11页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目工作思路 三、项目工作步骤和成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 12页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 项目思路分为三个阶段： 建立企业素质模型 建全岗位选拔聘用体系 制定公司 薪酬激励体系 制定公司 绩效考核体系 从素质的角度对企业战略 和文化进行梳理 建立企业组织核心素质模 型，职位类别素质模型与 核心岗位素质模型 建全基于素质模型与职业 生涯管理的岗位选拔聘用 体系 设计绩效考核指标体系 制定绩效考核制度及流程 确定公司的薪酬结构 确定薪酬级别 制定薪酬制度及流程 选好人 用好人 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 13页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 第一阶段是通过建立企业素质模型以及在此基础之上 的岗位选拔聘用体系，实现企业选好人才的目的 建立企业素质模型 建全岗位选拔聘用体系 制定公司 薪酬激励体系 制定公司 绩效考核体系 从素质的角度对企业战略 和文化进行梳理 建立企业组织核心素质模 型，职位类别素质模型与 核心岗位素质模型 建全基于素质模型与职业 生涯管理的岗位选拔聘用 体系 选好人 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 14页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 新华信将从人员素质的角度对银鸿铝业的企业文化 进行梳理 例： 从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？ 为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力 分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征 培养符合优秀组织文化要求的中高层 制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略 不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 15页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 然后，新华信将运用多种分析技术分三个阶段对企业 高层进行素质模型的构建 项目启动 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 -框架整理 -项目启动 -访谈调查 -职责整理 -绩效样本 -材料整理分析 -主题专家讨论 -问卷调查 -行为事件面试 -评测中心实施 -素质辞典编码 -评测中心设计 -沟通定稿 -模型验证 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 16页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素 质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗 位素质库三大类组成的银鸿铝业素质模型辞典 核心素质 （ 由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质， 这些素质是作为一个整 体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势） 通用素质库： 核心素质职群素质 角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质） 岗位素质库 ： 核心素质 职群素质（ 不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别 工作的工作特征与要求不同带来的 ） 分类素质库： 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 17页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 素质模型的建立将成为银鸿铝业人力资源各项工作的 依据之一，为企业选好人才用好人才打下基础 准入 胜任 绩优 q在多方面考察的基础上可作为晋升依据 q为激励薪酬发放提供依据 q为培训与员工发展工作提供方向指导 q为绩效管理提供方向指导 q q在多方面考察的基础上可作为转正依据 q为薪酬发放范围确定提供支持 q为入职培训工作提供指导 q为员工职业发展提供依据 q q可作为招聘工作的重要工具 q为绩效管理提供基础支持 q为人力资源规划工作提供基础支持 q为内部转岗提供依据 q 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 18页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 最后，新华信将为银鸿铝业建立基于素质模型的标准 化招聘体系与流程 ,确保企业能选择正确的人 试用期管理考 核 面试招聘前的准备 确定候选 人 初选 录用决 策 笔试 转正 投简历 通知 通知 录用计 划 1 HRD 部门 招聘计划 信息发布 渠道选择 问话提纲 方式选择 背景调查 求职材料研 究 素质项提 取 过程控制 提 问 结构化面试 面试安排 评 价 辞谢信 录用通知 多轮面试 担保合同 保密协议 试用合同 费用预算 需求汇总 人力资源部 用人部门 共同完成 试题编写 为新华信将重点设计的关 键流程 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 19页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 第二阶段是制定公司的绩效考核体系，解决企业用好 人的问题 建立企业素质模型 建全岗位选拔聘用体系 制定公司 薪酬激励体系 制定公司 绩效考核体系 设计绩效考核指标体系 制定绩效考核制度及流程 用好人 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 20页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 制定绩效考核体系的流程介绍 绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定 确定关键业 绩考核指标 确定态度与 能力考核指 标 确定各项 考核指标的 比重 确定各项 指标标准的 制定流程 制定绩效 考核流程 制定绩效 考核结果应 用方案 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 21页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 首先需要通过明确绩效考核总体目标，确定银鸿铝业 绩效考核体系的设计原则 确定绩效考核目标 对重点岗位进行目标管理 为员工的职业发展提供参考 数据 为员工的薪酬调整提供依据 为员工的培训提供信息 评估公司数据处理能力 银鸿铝业的组织规模 银鸿铝业的信息收集与处理 系统 银鸿铝业的现有的绩效评估 数据来源 绩效考核体系原则 由于组织规模大，尽量采用 客观数据 银鸿铝业数据收集和处理能 力强可以采用比较精细的绩 效考核体系 对管理人员注重业绩目标的 同时也重视其管理目标 对专业技术人员的考核，以 业绩和能力并重考核 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 22页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 然后通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责 ，制定各岗位的关键业绩考核指标（ KPI） 公司发展战略 客户 人力资源 市场 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 23页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 KPI的确定需要经过三个阶段。首先是应用价值树模型 对战略目标进行分解，确定潜在 KPI 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 . . 产出率 . . 原料吨成本 . 存货天数 应收款天数 . 每吨投资资本 生产能力利用率 示意 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 24页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 然后通过对岗位职责的分析，确定最重要的 3 5个职 责，转化为考核指标，作为候选 KPI 工作职责 示意 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 候选 KPI 1. 2. 3. 4. 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 25页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 第三步是通过结果类指标（分解战略所得）和过程类 指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考 核 候选 KPI 结果类指标 1. 2. 3. 过程类指标 1. 2. 3. 4. 示意 通过指标 重要性排序 确定最终 KPI KPI 结果类指标 1. 2. 过程类指标 1. 2. 确定 KPI之后，根据各 KPI的特点，制定 KPI考核周期 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 26页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 除了 KPI指标以外，还需要通过岗位知识技能的要求设 计各岗位的态度与能力类考核指标 能力要求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 态度与能力指标 态度类指标 考勤 违纪记录 上级满意度 能力类指标 相关部门满意度 学习能力 创新能力 示意 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 27页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 在确定整体考核指标之后，需要确定各考核指标占考 核整体的比重 示意 确定 KPI所占比重 确定 KPI与态度类指标、能力类指 标各自的比重 根据各种类型岗位的不同情况确定 通过与员工本人、员工上级讨论的 方法确定 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 28页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 以及各定量指标和定性指标的评判标准 完成目标额 120%以上 完成目标额 100% 完成目标额 80% 完成目标额 70% 完成目标额 60%或以 下 实际完成情况 相当于目标 120%以 上 相当于目标 100% 相当于目标 80% 相当于目标 70% 相当于目标 60%以下 实际完成量 分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足 /差： 2分 很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 定量指标 定性指标 示意 说明：具体的分值可以采取 5分制， 10分制或者 100分制 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 29页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 在完成以上所有工作之后，新华信将为银鸿铝业制定 完善的绩效考核制度与流程体系 绩效考核制度与流程体系 绩效考核手册 绩效考核流程及说明文档 绩效考核指标手册 考核指标及指标标准制定流程 绩效考核申诉制度及流程 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 30页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 在绩效考核制度中需要明确把绩效考核的结果与薪酬 挂钩，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导 员工行为，实现公司战略目标的目的 经理级 主管级和员工级 挂钩项目 挂钩方式 示意 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 薪酬级别 奖金考核结果系数 奖金基数 绩效工资 奖金考核结果系数 奖金基数 绩效工资考核结果系数 绩效工资基数 考核结果 升级或降级 考核结果 升级或降级 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 31页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 第三阶段是制定公司的薪酬激励体系，让企业用好人 才并留住人才 建立企业素质模型 建全岗位选拔聘用体系 制定公司 薪酬激励体系 制定公司 绩效考核体系 确定公司的薪酬结构 确定薪酬级别 制定薪酬制度及流程 用好人 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 32页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 制定薪酬激励体系需要在明晰战略的基础上，遵循简 洁性、激励性和人性化三大原则 简洁性 激励性 人性化 调整薪酬福利结构 结构简单，易于理解 便于操作，计算简单 打破固定的工资结构 能够调动员工积极性 保障员工社会福利 给予适当的人性关怀 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 33页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 薪酬激励体系举例：包括薪酬和福利两个部分 薪酬福利结构 基本工资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 示意 绩 效 工 资 现金福利 其他福利 过 节 费 生 日 补 贴 婚 丧 补 贴 其 他 补 贴 年 假 产 假 旅 游 其 他 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 34页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 为了实现外部公平，在设计薪酬福利体系之前，新华 信将组织进行外部薪酬调查 新华信外部薪酬调研方法和途径： 新华信行业研究部门数据库支持 新华信订阅的专业机构研究报告 新华信咨询案例解决方案 国家和地方政府统计数据 地方薪酬水平研究 国内竞争对手 薪资水平研究 银鸿铝业 的薪酬结 构和水平 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 35页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 岗位薪酬结构体系一览图 示意 薪酬 结构 市场营销人员 项目管理人员 技术研发人员 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工 级别 100% 薪酬福利方案中支付给员工的现金部分的结构将根据 岗位类型的不同，员工级别的不同，具有不同的构成 比例 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 36页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 福利结构则根据当地法律和银鸿铝业的传统进行设计 福利 内部福利 社会 保障 现金福利 其他福利 过节 费 生日 补贴 婚丧 补贴 其他 补贴 年假 产假 旅 游 其 他 员工级 主管级 经理级 示意 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 37页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 确定薪酬结构之后，将根据岗位价值，确定岗位级别 并计算每个岗位级别的薪酬范围 示意 500 1100 2000 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 10020 岗位 价值 月薪 7000 岗位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 主管级 经理级 其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差 800 1500 2500 岗位级 别的价 值范围 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 38页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为银 鸿铝业编写完整的薪酬管理制度和相关流程 示意 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 39页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目工作思路 三、项目工作步骤和成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 40页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 根据项目思路，人力资源管理之模块的项目工作步骤 分为三个阶段： 建立企业素质模型 建全岗位选拔聘用体系 制定公司 薪酬激励体系 制定公司 绩效考核体系 从素质的角度对企业战略 和文化进行梳理 建立企业组织核心素质模 型，职位类别素质模型与 核心岗位素质模型 建全基于素质模型与职业 生涯管理的岗位选拔聘用 体系 设计绩效考核指标体系 制定绩效考核制度及流程 确定公司的薪酬结构 确定薪酬级别 制定薪酬制度及流程 2004年 3月 保密文件、版权所有 第 41页 重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书 阶段一：工作步骤 主要工作步骤 : 1. 公司战略和企业文化梳理 公司战略梳理 公司企业文化梳理 公司人力资源管理其他内容诊断 2. 建立企业素质模型 根据前期梳理与诊断，参考新华信素质模型库提出素质模型