第二章 规划企业战略与市场营销管理2

学习目标 了解企业战略的含义与特点 明确企业总体战略规划的程序与内容 把握战略规划各个步骤的工作重点、工作 方法 认识市场营销的管理过程 掌握市场营销组合的内涵及特点 能够运用分析法 一、企业战略的含义与特点 1.基本概念 2.特点 1.基本概念基本概念 企业为实现各种特定目标以求自 身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及 到企业发展中带有 全局性、长远性和根本 性的问题。 . 2.特点特点 企业战略 特点 长远性 全局性 抗争性 指导 可调整 客观性 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 3.企业战略层次划分企业战略层次划分 二、企业战略规划过程 认识和界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 规划成长战略 企业规划总体战略的步骤 1.规定企业任务规定企业任务 企业任务（使命）：企业观念与企 业宗旨。 需考虑这些主要因素： (1)企业历史和突出文化特征 (2)企业的业主和最高管理层的意图 (3)企业周围环境的发展变化 (4)企业的资源情况 (5)企业的核心能力和优势 美国石油公司： “美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供 优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平 衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务 。 ” 摩托罗拉： “摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务 ，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的 整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我 们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。 ” 认识和界定公司使命 公司 产 品 市 场导 向定 义 密 苏 里 太平洋 铁 路 公司 我 们经营铁 路 我 们 是人与 货 物的运 送者 施 乐 公司 我 们 生 产 复印 设备 我 们 帮助改 进办 公效 率 标 准石油公司 我 们 出售汽油 我 们 提供能源 哥 伦 比 亚电 影公司 我 们 制作 电 影 我 们经营娱乐 不列 颠 百科全 书 我 们 出售百科全 书 我 们 从事信息生 产 和 传 播事 业 开利公司 我 们 生 产 空 调 器和暖 炉 我 们为 家庭提供舒适 的气候 奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上 任何一家同类公司都要高的可信度， 为任何一家客户提供一种将人和物上 下左右做短距离移动的搬运工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电 脑和个人电脑服务最主要的供应商。 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品 服务业。在全球范围内处于统治地位以及 在建立客户满意度标准的同时，通过执行 我们 “服务便利 增加价值 履行承诺 ”的战 略，提高我们的市场占有率和盈利率。 长虹集团的使命 公司最高目标： 长虹以产业报国，振 兴民族工业为己任。 公司产品目标： 创世界名牌。 公司发展目标： 成为世界现代跨国公 司。立足四川、占领西南、走向全国 、进军世界。 2.确定企业的目标确定企业的目标 企业目标是企业任务的具体化。它是 企业在分析内外诸方面因素基础上作出的 较长时期的生产经营活动的预期结果。 企业的常用目标有：投资效益率（ 利润额投资总额）、销售增长率 、市场占有率提高、产品创新等。 3.鉴别和评价战略方案鉴别和评价战略方案 稳定发展 发展 紧缩战略 抽资战略 产品投资组合战略 4、发展成长战略 密集 式成长 多角化成长 一体 化成长 规划 成长 战略 密集式成长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 密集化增长战略密集化增长战略 是在一个特定市场的 全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在 的市场机会。 （ 1） 市场渗透 通过采取更加积极有效、更富进取精 神的市场营销措施，努力在现有市场上扩 大现有产品的销售量，从而实现企业业务 的增长。 案例： 长虹的成功与创维的失败。 （ 2） 市场开发 通过采取更加积极有效、更富进取精神的 市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产 品的销售量，从而实现企业业务的增长。 案例： 蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的 投资。 （ 3） 产品开发 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满 足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务 的增长。 案例： 可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五 粮醇。 优点： 专业化，有利于实现规模经济； 在行业或市场上建立起较强的竞争力 。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展 总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。 一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 一体化增长战略一体化增长战略 是指一个企业把自己的 业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻 求更多的市场机会。 （ 1） 后向一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过 自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现 对它的供给来源取得控制权。 案例： 中石油收购尤尼科失败，宁夏美利纸 业投资 40亿元，在中卫、中宁两个县建设 50 万亩造纸林基地 。 （ 2） 前向一体化 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产 品的加工和销售取得控制权至所有权。 案例： 江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收 购科龙。杉杉西服开直营店。 （ 3） 水平一体化 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模 ，或与同类企业实行合资经营。 案例： 中国网通收购香港电讯盈科 20% 的股权，全力 拓展海外业务。联想并购 IBM全球 PC业务。欧莱雅收 购小护士。 优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述 评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。 多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 多角化增长战略多角化增长战略 也叫多元化，是企业所属的行业 缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力， 企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩 大业务范围，实行跨行业经营。 （ 1） 同心多角化 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利 用企业现有的技术和营销人员。 案例： 伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋 等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 （ 2） 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增 加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻 求新的增长。 案例： 纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、 洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 （ 3） 复合多角化 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新 技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前 途的部门和领域。 案例： 日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产 润滑油。 优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。 一体化 专业化 多元化 单一业务组合 多业务组合 资源关联组合 市场关联组合 多角化组合 组合规模决策组合结构决策 实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发 展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战 略。防御型战略有： 合资经营 （ joint venture) 合作经营 (cooperative arrangements)： 合作研究与 开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产 收缩 （ retrenchment)： 出售土地、建筑物以换取现 金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等 。 剥离 （ divestiture)： 企业摆脱那些不营利、需要太 多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中 企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。 清算 （ liquidation)： 为实现其有形资产价值而将企业 全部资产分块售出。又称 结业清理 。 三、产品投资组合战略方案 1.战略业务单位（ SBU)的特征 (1)它是单独的业务或一组有关的业务 (2)它有不同的任务 (3)它有其竞争者 (4)它有认真负责的经理 (5)它掌握一定的资源 (6)它能从战略计划中得到好处 (7)它可以独立计划其他业务 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 2 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 2.划分战略经营单位 战略业务单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向 ，保证切实可行 3.经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 .规划投资组合 进行业务组合分析的 第一步 是鉴定企业的关键业务，即战 略业务单位（ SBUstrategic business unit) 业务组合分析的 第二步 是管理部门评估企业各个战略业务 单位的经营效果，以便做出资源配置决策。 评价企业业务单位的方法有 BCG（ 市场增长率 /市场占有率 矩阵 ） 和 GE（ 多因素投资组合矩阵 ）。 5.波士顿咨询集团矩阵 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售 增长率两个指标来分析企业的各个分部的差 别。 相对市场份额（ Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争 公司的销售额之比。其以 1.0为分界线： 1.0以上 为高相对占有率， 1.0以下为低相对占有率。 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以 10为分界线， 10以上为高增长率， 10以 下为低增长率。 20% 高 市 场 增 10% 长 率 低 0 10x 高 1.0x 低 0.1x 相对市场占有率 明星类 问题类 金牛类 狗类 ？ 市场增长率 相对市场占有率 BCG- 波士顿矩阵 高 低 高 低 明星类 瘦狗类金牛类 问题类 1.问题产品： 高的销售增长率和低的相对市场 份额。这类单位属于前途命运未卜的，有两 种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗 类。对这类单位是大量投入使之转为明星， 还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重 考虑并及时作出决策。 2.明星产品： 高的销售增长率和高的相对市场 份额。企业必须大量投资以支持其发展。待 其市场增长率降低时，这类业务单位就由 “现 金使用者 ”变为 “现金提供者 ”，即 “金牛类 ”。 3. 金牛产品： 这类单位能为企业提供高额 利润，可用来支持其他单位的存与发展 。这类单位愈多，则企业的实力愈强。 4.瘦狗产品： 这类单位有可能自给自足， 也有可能亏损。但不可能成为大量利润 的源泉，因而不应再追加投入。更多的 时候采取收缩战略，如结业清算、剥离 、削减等。 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（）和业务优势（ Business strength）两个）两个 方面进行评估。方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。 GE 分析模型分析模型 发展策略发展策略 收割收割 /放弃放弃 策略策略 维持策略维持策略 业务发 展 战 略 适用于 拓展 战 略 问题类 、明星 类 维 持 战 略 金牛 类 收割 战 略 前景暗淡的金牛 类、狗 类 、 问题类 放弃 战 略 狗 类 、 问题类 例：某企业业务如下，请用 BCG法作简单分析 业务单 位 市 场 增 长 率 销 售 额 （万元） 同行 业 最 大 竞 争者 的 销 售 额 A 18% 10 40 B 20% 30 10 C 6% 6 15 D 4% 5 50 四、 市场营销管理过程 1.分析市场机会 2.研究与选择目标市场 3.制定战略性市场营销规划 4.规划与执行市场营销策略 5.实施市场营销控制 1.市场营销管理的意义 市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企 业发现、分析、选择和利用市场营销机会，合 理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业 与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以 实现企业的任务和目标的活动过程。 市场营销管理的实质是对企业市场机会，也即 对消费者需求的管理。当企业的营销战略计划 确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发 展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以 及市场营销管理 (计划、控制、监督、管理、调 节 )，才能得以实现和完成。 分析市场机会 实施市场营销控制 规划与执行市场营销策略 研究和选择市场 制定战略性市场营销规划 市场机会 顾客没有被满 足的需求 企业市 场机 会 矩阵 （ strengths- weaknesses-opportunities-threats,优势 劣势机会威胁），利用这个匹配 工具，可以帮助管理者制定如下四类战 略： （优势机会）战略 （劣势机会）战略 （优势威胁）战略 （劣势威胁）战略 2.矩阵 （优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充 分利用外部机会的战略。 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关 键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威 胁以充分利用各种有利的机会。 （劣势机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内 部的劣势。 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但 企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关 键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会 。 （优势威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻外部 威胁影响的战略。 （劣势威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部 环境威胁的防御性战略。 3.市场营销学组合： （ 1）市场营销组合的含义 是企业在选定的目标市场上，综合考虑 环境、能力、竞争状况对企业自身可以控 制的因素加以最佳组合和运用，以完成企 业的目的与任务。 4P: 产品 （ product） 价格 （ price） 渠道 （ place） 销售促进 （ promotion） （ 2）市场营销组合的构成 （ 3）营销组合的特点 可控性 企业可以调节、控制和运用的各 种因素。 动态性 不是固定不变、静态组合，变化 无穷。受内部、外部变化影响，能动做出相 应反应。 复合性 四类因素各自包括多个次一级或 更次一级手段，都必须协调配合。 整体性 各种手段及组成元素不是简单相 加或拼凑，应为有机整体。 在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部 功能之和的整体效应。 （ 4） “ 4P” 转向 “ 4C” 多想想顾客需要与欲望（ Consumer Wants and Needs）， 而不只是 “产品 ”(Product)； 多想想顾客满足所愿支付的成本 （ Cost to Satisfy Wants and Needs）， 而不只是 “价 格 ”(Price)； 多想想顾客获得满足的便利性（ Conveniences to Buy）， 而不只是在什么 “ 地点 ”(Place)销售产品； 多想想如何与顾客沟通（ Communication） ， 而不只是 “促销 ”(Promotion)。 “4R” Relevance互需、互助、互动的关联 Reaction反应 Relationship互动关系 Reward回报 从 4P到 4C、 4R一定程度上反映了营销给 企业、顾客的基本观念带来的变化。 4P更多的是把营销作为企业谋利的手段 , 不管其如何标榜以顾客为中心 ,其策略体系 是围绕企业赢利展开的 ,满足顾客的需求只 是企业赢利的过程和手段。 4C则更多地强调从顾客的角度来看问题 , 其策略是围绕如何有效满足顾客需求占展 开的 ,企业的赢利被放到了次要的位置。 4R则是强调企业与顾客的共赢 ,其策略体 系围绕双方共赢展开。 单项选择题： 1.市场营销管理的实质是（ ）。 A、刺激需求 B、需求管理 C、生产管理 D、销售管理 2.市场营销管理必须依托于（ ）组织进 行。 A、审计 B、控制 C、营销 D、计划 3.对于负需求市场，营销管理的任务是（ ）。 A、改变市场营销 B、维持市场营销 C、管理市场营销 D、刺激市场营销 判断题 1.顾客决定企业的本质。 ( ) 2.市场的地位就是一个媒介的地位。 ( ) 3.形成市场的基本条件是卖方、买方 和货币。 ( ) 案例 美国皮尔斯堡面粉公司，于 1869年成立，从成 立到 20年代以前，这家公司提出 “本公司旨在制 造面粉 ”的口号。因为在那个年代，人