第5章 员工培训与发展

人力资源管理 Human Resource Management 各位朋友，大家好！ 人力资源规划过程 劳动力需求预测 劳动力供给预测 劳动力过剩 或短缺预测 人力资源目标设 定与战略规划 人力资源规划实 施与效果评价 人力资源预测方法 统计分析方法 专家主观判断法 两种方法的结合 人员需求预测中需要回答 需要什么样的人？ 需要多少人？ 将要在什么时候需要他们 ？ 人员需求预测中需要考虑的因素 企业发展战略 市场对企业的产品或服务的需求 员工离职率 导致生产率提高的技术与管理方面的变 化 与提高产品或服务质量或进入新市场有 关的决定 讨论题 内部提拔与外部招聘分别有 哪些优点和弊端？ 请坦诚地发表您的看法。 人员缺乏调整方法 加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部招聘 技术创新 人员过剩调整方法 裁员 工作分享 提前退休 (退养） 自然减少 再培训 招聘 =招 +聘 招募 为企业发现和吸引潜在员工 选择 决定哪些人将被允许加入公司 招募渠道选择 工作 分析 信息 人力 资源 规划 招募渠道 资格 要求 主管 意见 需招人 的岗位 主管 要求 内部转岗 员工推荐 人才中心 媒体广告 校园招聘 网上招聘 专业协会 猎头公司 招募渠道选择的其他影响因素 成本 求职者的数量 各招募渠道以前的表现 当地的劳动力市场状况 招募筛选金字塔 吸引求职简历的人数 接受面试的人数 合格的应聘人数 接受工作的人数 高绩效 的人数 招聘活动的可能结果 接受 拒 绝 称 职 I II 不称 职 III IV 公司 求职者 工作 选择 求职者的特征 人员招募模型 空缺职位的特征 招聘员工应考虑 为什么要招 招聘哪些人 从哪里招聘 怎么招聘 招聘的评估 招募广告的制作原则 必须能够引起求职者对广告的注意 印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视 要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望 了解空缺职位的哪些特征是求职者最感 兴趣的 重点强调工作有意义的一面 应当能够鼓励求职者积极采取行动 “今天就行动吧！ ” 我国企业招聘中经常出现的问题 跟着感觉走 临时抱佛脚 没有部门经理参与 忽视回复未被录用的应 聘者 选人的工具 简历、推荐材料 面试（结构化与非结构化） 笔试（认知能力、人格特征、 知识等） 工作样本测试 无领导小组讨论 文件筐练习 商业游戏 评价 中心（ Assessment Center） 面试程序和内容 场 面 面 试 官 申 请 人 1. 准 备 活 动 查阅简历 、温 习 面 试规 程、准 备问题 、准 备 面 试环 境 检查 着装和 仪 表 、到达面 试 地点、 报 到、等待 2. 问 候和建立 联 系 握手、 请 坐、通 过闲谈 使申 请 人 放松 握手、被邀 请 后落 座、在 闲谈 中 给 人留下好印象 3. 问 与工作有关的 问题 询问 教育背景以 及与 职 位有关的 工作 经历细节 、 讨论 相关的技能 和工作能力、了 解申 请 人的求 职 动 机 提供教育背景和工 作 经历细节 、 详 细说 明个人的能力 和技 术 水平、展 现 恰当的求 职动 机 面试程序和内容（续） 场 面 面 试 官 申 请 人 4. 解答申 请 人的 问 题 以 组织 的立 场 回 答申 请 人的 问题 、尽力 为组织树 立 积 极的形象 询问 工 资 和福利 情况、晋升机会、 组织 文化 5. 告 别 表明面 试 即将 结 束、建 议 下一步 行 动 、起立握手 、送申 请 人 等待面 试 官暗示面 试结 束、 讨论 下 一步 骤 、起立握手 、退 场 面试官应注意的几个问题 负面占先效应 印象管理效应 第一形象与最近效应 光环效应 漫步效应 对比效应 同类效应 我国人才测评的现状 总的趋势 人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎 数量和质量 人才测评软件数量不多，质量不高 使用地区 主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区 和中小城市使用得较少 推广者 全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心 科学性 一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化 处理，没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国 人评价体系 培训与开发的区别 培训 ：帮助员工学习与当前工作有关的综 合能力 开发 ：帮助员工为未来工作做好准备 培训 开发 关注的重 点 现在 未来 目标 为当前工作做好 准备 为未来变化做好 准备 参与 必须的 自愿的 员工职前教育 什么是职前教育？ 使新员工熟悉组织、适应工作环境的 过程 职前教育的作用 消除新员工对新环境的不确定感 调整对新环境可能存有的不切实际的 期望 迅速地使企业文化内化于新员工 缩短新员工胜任工作的时间 新员工需要哪些信息 ? 公司的基本背景情况，包括公司 的历史与发展趋势、组织结构、 政策与规定、薪酬制度、工作时 数、员工福利等 公司及其部门所期望的主要态度 、规范、价值观和行为模式 工作职责和技术方面的问题 职前教育的形式 讲授： 公司领导、部门经理和外 部专家 讨论： 新员工之间，新员工与老 员工之间 参观： 公司的工作现场或展示 演练： 行为规范和工具使用 活动： 游戏、团队活动、竞赛 多媒体 职前教育中容易出现的问题 仅仅限于为新员工填表造册 简单的欢迎会后就上岗工作 浮光掠影式的职前教育 时间很短，没有给新员工留下深 刻印象 填鸭式的职前教育 提供的信息太多太快，不易理解 和接受 培训过程模型 需求评价 组织分析 任务分析 个人分析 培训目标 培训项目的 选择和设计 培训实施 制定培训标准 培训效果评价 计划阶段 实施阶段 评价阶段 培训需求评价 组织 分析 人员 分析 任务 分析 技能缺乏 绩效欠佳 新技术 顾客要求 新产品 更高绩效标准 工作再设计 法律法规 进行培训还 是采取其他 措施 谁接受培训 受训者需要 学到什么 培训的类型 培训的频率 外部购买还 是自己设计 ? 培训环境 员工需要 明白自己为什么需要学习 将自己的经验作为学习的基础 获得实际演练的机会 得到反馈 通过观察和与他人的互动来学习 得到协调和组织得很好的培训 常用的培训方法 在职培训（ On-the-job training） 录像观摩（ Videotapes ） 课堂讲授（ Lectures ） 角色扮演（ Role playing ） 行为示范（ Behavior Modeling ） 基于计算机的培训（ Computer-based training ） 游戏（ Games ） 案例研究（ Case studies ） 程序化自学（ Programmed instruction (self study ） ) 影响培训成果转化的工作环境 培训成果 的转化 运用所学技 能的机会 转化的气氛 自我管理能力 技术支持 主管的支持 同事的支持 培训效果评价 反应 评价受训者对培训项目的反应 是否喜欢这个培训项目？ 这个培训项目是否有价值？ 知识 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期 应学到的原理、技能和事实 行为 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为 是否发生了变化 成效 预先设定的培训目标的达成程度 评价设计 培训后测试 只搜集培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能 够对变化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能 够对变化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较 评价组与对比组在培训前必须要有类似 性 时间序列分析 对培训结果随时间的稳定性进行分析 也应该使用对比组 企业员工培训的一些误区 新员工自然而然会适应环境、胜 任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 有什么就培训什么 培训是人力资源部的事 第三章 人力资源计划 【 学习目标 】 .掌握人力资源计划的定义和作用； .熟悉人力资源计划的程序； .了解人力资源计划中需求预测和供给 预测 的方法； .掌握人力资源计划的主要内容。 第一节 人力资源计划概述 一、人力资源计划的定义和作用 定义： 人力资源计划是根据企业的发展战略、 企业目标及企业内外环境的变化，预测未来 企业任务和环境对企业的要求，为完成这些 任务和满足这些要求而提供人力资源的一个 过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划 、退休计划等。 作用 （） 人力资源计划有利于组织战略目标的制定和 实现； （）人力资源计划可以满足组织发展对人力资源 的需求； （）人力资源计划有助于调动员工的创造性和主 动性； （）人力资源计划可以降低人力资源的成本； （）人力资源计划有利于组织的人力资源管理。 二、人力资源计划的内容 总规划 ； 人员补充计划； 人员分配计划 ； 人员接替和提升计划； 教育培训计划 ； 工资激励计划 ； 劳动关系计划 ； 退休解聘计划 。 三、人力资源计划的种类 按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划 。 按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划 。 按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划 。 四、人力资源计划的步骤 分析人力资源计划的基础条件： 外部因素和内部因素。 分析组织现有的人力资源状况； 对组织的人力资源状况进行预测； 制定人力资源计划； 设置人力资源计划的反馈系统和控制系统。 五、影响人力资源计划的因素 内部因素： （）企业目标的变化； （）员工素质的变化； （）组织形式的变化； （）企业最高领导层的理念。 外部因素： （）劳动力市场的变化； （）政府相关政策的变化； （）行业发展状况变化。 第二节人力资源预测和人 力资源计划的平衡 一、人力资源预测的特点 1. 人力资源预测： 是指根据人力资源供求双方的各种因素 ，对组织人力资源供求关系做出判断和分析 ，最后综合组织内外部的因素影响，通过人 力资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾 。 2.人力资源预测的特点 （ 1）人力资源预测是综合性的预测； （ 2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系； （ 3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结 构； （ 4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展； （ 5）人力资源预测应注重经济效益。 二、人力资源需求预测的方法 1. 管理部门预测法； 2. 德尔菲法； 3. 综合分析法； 4. 数学模型法。 三、人力资源计划的平衡 1. 人力资源供求关系的平衡 ； 2. 人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的 平衡。 思考题： 关键概念：人力资源计划 简述题： （）人力资源计划的主要内容是什么？ （）如何进行人力资源需求的预测？ 第五章 员工招聘 【 学习目标 】 . 认识 员工招聘在组织中的作用 ； . 掌握 员工招聘的概念与方法； . 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使 用场合； . 熟悉职业生涯规划的基本内容 第一节 员工招聘 一、员工招聘概述 1.员工招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适 的岗位 ” 。 2.员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务， 由人力资源部门和其他部们按照科学的方法 ，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资 源的过程。 3. 招聘的原因： （ 1）新的企业或组织成立； （ 2）企业或组织发展了，规模扩大； （ 3）现有的岗位空缺； （ 4）现有岗位上的人员不称职； （ 5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （ 6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （ 7）机构调整时的人员流动； （ 8）人才储备，供将来发展之需； （ 9）为使企业的管理风格、经营理念更具 活力，而必须从外面招聘新的人员。 4. 招聘的意义： 在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下 。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻 ，说其关系到企业的生死存亡也不为过。 5.招聘的原则： （ 1）双向选择； （ 2）平等竞争； （ 3）效率优先； （ 4）遵守法律； （ 5）因事设人； （ 6）适人适位； （ 7）任人唯贤。 二、员工招聘的一般程序 用人单位申请 寻找人选 预甄 上岗 同意接收 面试 向应聘者建议 其它机会或取 消 拒绝 三、员工招聘的途径 1. 外部招聘： （ 1）广告； （ 2）学校； （ 3）职业中介机构； （ 4）互联网招聘网站； （ 5）熟人介绍； （ 6）特别招聘。 2. 内部招聘 （ 1）内部招聘对象的主要来源 a. 提升； b. 调用； c. 内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。 （ 2）内部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推荐法； c. 档案法。 注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要 的招聘来源往往被人忽视。 3、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （ 1） 外聘人员具有 “外来优势 ”； （ 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关 系； （ 3）能够为企业带来新鲜空气； （ 4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （ 1）外聘人员不熟悉组织流程； （ 2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （ 3）对内部员工的积极性造成打击。 内部招聘的优点 （ 1）有利于激励士气和提高工作绩效； （ 2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （ 3）激发员工长期观点考虑问题； （ 4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （ 5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （ 1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （ 2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人 容易不太满意； （ 3）最大的弊端是近亲繁殖。 四、招聘甄选 1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试 、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰 不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂 过程。 2. 招聘甄选的方法 （ 1）知识测试； （ 2）面试； （ 3）情景模拟； （ 4）心理测试 （ 1）知识测试 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需 要的一定的知识与技能。有三种类型： a. 综合知识测试； b. 专业知识测试； c. 辅助技能测试。 思考：知识测试的优点与缺点及应对策略 。 （ 2）面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活 、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员 素质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计， 在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手 段，由表及里测评应试者有关素质的方式。 a. 面试的准备 确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明 确的地方； 确定面谈的目的、时间和地点； 认真阅读应聘者的所有背景材料； 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题 ； 设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的 问题； 准备需要提供给应聘者的资料； 制定面试所需要的各种表格。 b. 面试的类型 结构性面试与非结构性面试； 单独面试与集体面试； 答辩会。 c. 面试者的技巧 充分的面试准备； 问题设计和发问的技巧； 沟通技巧； 把握面试过程的技巧； 结束面谈的技巧。 d. 面试中常见的偏差 闪电式判断； 联想效应的偏见； 主试者的主动诱导行为； 评分标准的不客观和不统一； 忽视被试者的非语言行为； 太多或太少的面谈； 主试者缺乏良好的语言表达能力； 从众效应； 被试者的次序影响； （ 3）情景模拟 情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职 位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种 问题。 （ 4）心理测试 心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智 力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有： a. 智力测试 b. 个性测试 c. 特殊能力测试 五、最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面 ： 1、资料查证 2、补充信息 3、最终筛选 4、录用 六、招聘工作评估 1、招聘成本评估 2、录用人员评估 第七章 绩效评估 【 学习目标 】 .了解绩效的含义； . 掌握绩效评估的概念、内容以及作用 ； . 掌握绩效评估的方法和程序； . 了解绩效评估中出现的问题及其原因 和避免这些问题的应对方案。 第一节 绩效评估及其作用 一、绩效的含义和特点 1、一般来说，绩效是指一个组织或个人为了 达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又 分为组织绩效和员工绩效。 2、绩效的特点 （ 1）多因性 （ 2）动态性 （ 3）多位性 二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织 依照预先确定的标准和一定的考核程 序，运用科学的考核方法，按照考核 的内容和标准，对考核对象（员工） 的工作能力、工作成绩进行定期或不 定期的考察和评价。 三、绩效评估的作用 1、为组织制定人力资源政策提供依据； 2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要 依据； 3、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的 依据； 4、培育竞争机制，强化激励机制； 5、发现优秀人才，促进人才的合理开发； 6、发现组织中存在的问题。 四、传统人事考核和现代绩效评估的区别 传统人事考核 现代绩效评估 单向的 双向的 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩 效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工 作 第二节 绩效评估的过程 一、绩效评估的程序 1、绩效评估的准备 （ 1）制定评估计划 （ 2）确定评估人员 （ 3）准备评估条件 （ 4）公布评估信息 2、确定绩效评估标准 有效的绩效考评标准的特征 （ 1） 标准基于工作而非基于员工； （ 2） 标准是适度的； （ 3） 标准要尽可能具体而且可以衡量； （ 4） 标准要经过沟通而制定； （ 5） 标准应有时间限制； （ 6） 标准必须是为人所知的； （ 7） 标准是可以改变的； （ 8） 标准必须具有意义。 3、绩效评估 （ 1）员工自我评估 （ 2）评估者对被评估者进行评估 4、绩效评估反馈 很多管理者往往忽略这一环节。 评估反馈是一门艺术。 （ 1）绩效评估意见认可 （ 2）绩效评估面谈 5、制定绩效改进计划 管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划 是绩效评估中极为重要的一个环节。 6、绩效评估的审核 通常是指人力资源管理部门对整个组织的员 工绩效评估情况进行审核。 主要包括：审核评估者、审核评估程序、审 核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五 个方面。 二、造成绩效评估误差的因素 主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者 因素和被评估者因素。 这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区 : （ 1） 晕轮效应 ; （ 2） 首因效应和近因效应 ; （ 3） 趋中误差 ; （ 4） 从众心理 ; （ 5） 相似性错误 ; （ 6） 对比效应 ; （ 7） 文化效应 ; （ 8） 推理错误 ; （ 9） 单一标准 . 第三节 绩效评估的方法 一、主观考评 主观考评通常是当绩效指标难以量化时 采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者 的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊 呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素 导致考核结果产生误差。 1、描述法 2、排列法 3、对比法 4、强制分类法 二、客观考评 1、量表评估法 2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。 上下级制定工作目标 员工按照目标工作 工作绩效考评结果 对员工工作进行分 析 三、 360度绩效反馈系统 1、 谁来从事绩效评估？ 上级主管 客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者 下属 2、 360度绩效反馈系统的优缺点 第四节 绩效评估面谈 必须记住： 在考评完成后一定要与员工进行面谈， 将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会 可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使 得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作 中完成。在传统的人事考核中，考核结果不 必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现 代人力资源管理强调员工参与，目的在于改 善员工的未来工作，促进他们的未来发展。 因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极 为重要的步骤。 一、绩效评估面谈的准备 1、确定面谈者 2、收集与分析信息 3、起草绩效评估面谈提纲 4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象 二、面谈技巧 营造融洽的气氛； 要以理服人； 注意说话的技巧； 鼓励员工多说话； 倾听而不要打岔； 避免与对方发生冲突； 集中在未来而非既往； 该结束时立刻停止； 以积极的方式结束面谈。 三、绩效结果的运用 1、员工绩效状况分类 工 高 骨干型 核心型 作 绩 效 低 僵化型 问题型 低 高 变化发展的潜力 2、对策 1）对于核心型员工，应当予以相当大强度 的奖励、提薪、晋升； 2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定 的 提薪、晋升； 3）对于问题型员工，应当加强培训，予以 调整和帮助； 4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策 。 思考题： 关键概念：绩效 绩效评估 简述题： （ 1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？ （ 2）何为 360度绩效评估反馈系统？如何实施？ （ 3）你是如何理解绩效评估面谈的？ 3. 讨论题： 造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何 改进？ 绩效考评的循环流程： 准备阶段 1.设计项目 2.制定标准 改善阶段 1.实施阶段 实施阶段 1.绩效评估 2.检查反馈 2.反馈面 谈 辅导阶段 1.改进项目 2.改进方法 第八章 员工培训 【 学习目标 】 .了解员工培训的含义； .理解员工培训在人力资源管理中的重 要作用； .掌握员工培训的方法和程序； 员工培训方略 培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投 资，并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念 松下幸之助： 在制造产品之前先制造人。 某集团公司： 凡是在工作中出的问题，最终肯 定能从培训上找到原因。 某企业： 大凡