第12章.项目管理-人力资源管理

第十二章 项目人力资源管理 12-1 人力资源管理概述 12-2 项目人力资源管理的内容 12-3 项目人力资源管理的关键 人力资源管理： 项目管理中 “人 ”占什么位置 ? n 天时、地利、人和一直被认为是成功的三大 因素。其中， “人和 ”是主观因素，就显得更 为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚 至可以被视为主队又多了一名队员。在项目 管理中 “人 ”的因素也极为重要，因为项目中 所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥 “人 ”的作用，对于项目的成败起着至关重要 的作用 成功人力资源管理的 “3C原则 ” n 预定的目标 “明确 ”（ Clarity) n 团队成员对完成任务的 “承诺 ” (Commitment) n 与成员工作表现相对应的 “结果 ”(Consequence) 12-1 人力资源管理概述 人力资源的概念及特点 人力资源管理 人力资源管理的环境与活动 人力资源的概念及特点 n 人力资源的概念 是指能够推动经济发展、社会进步的 体 力劳动者和脑力劳动者，以及他们所具有 的各种能力。 n人力资源的特征 有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束 人力资源管理 n 人力资源管理的概念 是管理的一项基本职能，是指不断地吸收和选拔人 员到组织中来，根据组织的目标、组织工作的进展 情况和组织环境的变化，采用科学的方法，对组织 成员的内在心理和外在行为进行有效的管理，包括 成员个人和组织在内各团队的协调、控制和管理， 充分发挥他们的主观能动性，激励，并保持其对组 织的热情，开发其潜能，实现组织的目标。 人力资源管理的目的 金刚石金刚石 煤碳 项目人力资源管理 n “企 ”“ 人 ”=“止 ” n “企业唯一真正的资源是人 ”-彼德 .杜拉克 n 项目的全过程缺少不了 “人 ” n 在项目拥有的所有资源中，人力资源是最 重要的、最根本的资源，其它资源都要通 过人力资源来发挥作用！ n组织人力资源管理与 项目人力资源管理之 规划：长期的需求，预测需求 获取： 规范的程序来去 培训： 基础技能，岗位文化 考核： 周期及指标 激励： 多形式与物质为主 差异性 n人力资源管理内容 对外在因素进行管理，就是根据人力资源 和 物质资源的变化，进行 合理的配置，满 足组织对人力资源的实际需求 ，做到既不形 成冗余，又不产生稀缺。 对内在因素进行管理，就是 对组织成员的 心理和行为进行管理。 人力资源管理的环境与活动 n 影响人力资源管理的外部因 素 政治 社会经济状况 劳动力市场 科学技术 文化 n 影响人力资源管理的内部因素 工作性质 工作团队 领导 员工 组织文化 n 人力资源管理活动 人力资源规划 工作分析 个性分析 招聘与选拔 培训与开发 绩效考评 激励 沟通与交往 n 人力资源管理的成果 人力资源管理的最终目标是提高员工和组织的 工作绩效，在实现组织目标的基础上，努力 满足员工的各种需求，使组织与员工实现共 同进步。 12-2 项目人力资源管理的内容 人力资源管理一般模式 政治因素 经济因素 劳动力 科学技术 社会文化 工作性质 工作群体 领导者 员工 人事政策 人力资源规划 工作分析 个体差异分析 招聘与选拔 培训与开发 绩效评价 保持与激励 工资与福利 沟通与交往 员工 绩效 组织 绩效 企业战略 组织结构 人力资源外部环境 人力资源内部环境 人力资源管理活动 人力资源管理结果 12-3 项目人力资源管理的关键 需要动机和激励 需要理论 激励方式和措施 人有什么样的需求 ？ 例： 杨森这几天一直很焦虑， 因为他觉得项目组成员的工作 积极性并没有期望的那样高。 他觉得现在项目组成员的工资 、奖金及工作环境在同行业中 算得上第一流了，但似乎并不 满意，他真不知道在员工积极 性调动上他还能相处什么新 “招 术 ”？他想问员工 “你们真正想 要什么？ ”。你能为他出些 “点 子 ”吗？ 激励理论 n 马斯洛的需求层次理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 佛罗姆的期望理论 n 亚当斯的公平理论 案例 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想 的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想 的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立 远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等 教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出 为什么吗？ 马斯洛的需求层次理论 生理的需要 安全的需要 社会的需要 尊重的需要 自我实现的需要 案例 邱晨是一家软件企业经理 ，他深知 “民以食为天 ”的 道理，不断提高员工待遇 ，如工作环境质量改善、 工资、福利水平提高，等 等。但是他还是发现员工 并没有他预期的满意水平 。这是为什么？ 赫茨伯格的双因素理论 n 双因素指的是激励因素和保健因素； n 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因 素是不同的 ； n 对外部因素进行改善，如缩短工作时间、提高奖 励工资，提供额外的福利，提供人际关系和敏感 度培训等可以消除员工的不满意，但并不能激发 员工的积极性或激励其更卖力地工作。匹兹伯格 把这一因素称为 保健因素 ； n 如果能使员工感到满意的因素得到改善，就能够 激励员工的积极性和热情，从而提高一个人的工 作效率，这一类因素称为 激励因素 。 案例 郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因 为领导说他 “权利欲望 ”太大，让他踏踏实 实工作，否则就解雇他。他觉得我想 “当官 ”又不是 “不好好工作 ”，难道按领导的说法 “当官的都不是好员工 ”吗？ 佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠 货款而周转不灵，但利 用多种方法也没催回。 领导认为 “重奖之下必有 勇夫 ”，因此设重奖奖励 能催回货款的人，但反 应寥寥无几。为什么？ 佛罗姆的期望理论 人们在工作中的积极性或努力程度（激发 ）力量 M是效价 V和期望值 E的乘积： M=VE 员工选择工作的三因素 1、做某项工作的能力的知觉 2、员工的期望 3、员工对某种结果的偏好 亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作 热情，必须使工作报酬公平合理， 使组织的成员感到组织的分配是公 正的 。 需要的特点有哪些？ n 多样性 n 层次性 n 潜在性 n 可变性 激励方式和措施 A 激励方式 物质激励 外在激励 狭义激励 正式激励 程序化激励 精神激励 内在激励 约束激励 非正式激励 非程序化激励 激励 方法 的分 类 B 激励措施 改变管理思想和方式。 项目经理应在工作中设法增加能不断提高 团队成员满意程度的激励因素，使团队成 员在完成项目任务中的积极性得到充分的 发挥。 项目经理应增进与项目团队成员的交往和 沟通，这样可以满足团队成员的基本需要 。 项目人力资源绩效考核 n 成立专门的评估小组 n 进行全方位的绩效评价 n 评估结果公开 n 评估结果和人事决策直接相关 项目团队绩效评价的学习性原则 n 以统计数据作为评价的基础 n 以持续不断的反馈作为绩效评价的手段 n 以里程碑作为绩效评价的数据采集点 n 以利益相关者作为绩效评价的主体 上司与下属对激励的不同看法 激励因素 下属认为的重要顺序 上司认为的重要顺序 好的工作条件 9 4 工作的参与感 2 10 灵活的纪律约束 10 7 对完成工作的正确评价 1 8 管理者对员工的忠诚 8 6 好的工资待遇 5 1 提升与发展 7 3 帮助解决个人问题 3 9 工作的安全感 4 2 工作的趣味性 6 5 项目经