高绩效管理五步法

1 CBHANDSUN 高绩效管理五步法高绩效管理五步法 -如何以绩效管理如何以绩效管理 提升企业业绩提升企业业绩 2006年 3月 广州 冉斌 2 曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化 工、中国联通、滦河集团、金龙客车、广州友谊、海悦集团、工、中国联通、滦河集团、金龙客车、广州友谊、海悦集团、 好利来集团、日本中山精密、创信国际集团、深圳高新技术协好利来集团、日本中山精密、创信国际集团、深圳高新技术协 会等会等 60多家知名企业提供过管理咨询。代表著作有多家知名企业提供过管理咨询。代表著作有 员工满意员工满意 度测量手册度测量手册 工作分析与组织设计工作分析与组织设计 目标与绩效管理目标与绩效管理 薪酬方案设计与操作薪酬方案设计与操作 如何建立人力资源如何建立人力资源 3P系统系统 经理经理 用制度说话用制度说话 如何进行三层级绩效管理如何进行三层级绩效管理 你就是公司顾问你就是公司顾问 薪酬设计六步法薪酬设计六步法 三个和尚有水喝：高绩效管理五步法三个和尚有水喝：高绩效管理五步法 人是最重要的：员工招聘六步法人是最重要的：员工招聘六步法 睁开眼睛摸大象：岗睁开眼睛摸大象：岗 位价值评估六步法位价值评估六步法 宽带薪酬宽带薪酬 等十多部。等十多部。 冉斌，工商管理硕士，华盈恒信管理顾问公司总经冉斌，工商管理硕士，华盈恒信管理顾问公司总经 理，有多年国际和国内咨询行业经验，长期从事企理，有多年国际和国内咨询行业经验，长期从事企 业诊断、组织设计与组织变革、业诊断、组织设计与组织变革、 人力资源战略、绩人力资源战略、绩 效管理体系、薪酬体系、员工职业生涯规划和企业效管理体系、薪酬体系、员工职业生涯规划和企业 文化的研究与咨询。文化的研究与咨询。 3 今天课程的内容 Part 1 绩效管理基本概述 Part 2 平衡计分卡介绍 Part 3 绩效管理五步法介绍 Part 4 交流与沟通 4 首先，我们一起来做人力资源拼图首先，我们一起来做人力资源拼图 人力资源模块人力资源模块 人力资源系统人力资源系统 5 第二阶段第二阶段 人力资源管人力资源管 理理 第一阶段第一阶段 人事管理人事管理 第三阶段第三阶段 人力资本人力资本 管理管理 人力资源发展的三大阶段人力资源发展的三大阶段 6 构建人力资源构建人力资源 3P系统的基本关系图系统的基本关系图 （组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系） 企业管理现状的调研分析 职位描述 岗位价值评估模型 岗位价值评估 宽带薪酬福利系统设计 员工能力素质模型 员工能力评估 薪酬定位 绩效分数 薪酬管理手册 绩效考核 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 福利 津贴 绩效 薪酬 岗位 工资 战略目标 KPI 基础管理 CPI 奖惩制度（行为指标） 能力素质指标（能力指标） 组织结构设计 3P 7 人力资源管理平台 人力资源管 理理念 人力资源管 理流程 人力资源管 理制度 人力资源工 具技术 绩效管理 C P O C P P薪酬管理 企业文化 组织设计 职位描述 招聘培训 构建人力资源管理体系的基本模型构建人力资源管理体系的基本模型 8 把握绩效管理的多个核心概念把握绩效管理的多个核心概念 绩效 绩效体系 绩效管理 KPI 绩效指标辞典CPI 战略 战略地图BSC 绩效管理五步法 绩效循环绩效计划 1 2 43 9 绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经 营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望 ，这个期望就是我们通常所说的绩效。 绩效有显性的，也有隐性的。 a bc 绩效因素 绩效因素 绩效的概念绩效的概念 结 果 10 绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效管理 绩效计划 绩效指标的建立 战略地图的制订 绩效考核 绩效分数应用 绩效分析 管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成 功达到目标的一种管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能 力的提高 绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程 11 绩效管理手册 （制度、流程、表格） 目标体系 绩效体系 基 于 战 略 的 指 标 基 于 职 责 的 指 标 基 于 行 为 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效管理体系的构成绩效管理体系的构成 12 常用的英文名称常用的英文名称 CPI-Common performance indicator 基础绩效指标 KRA- Key result area 关键结果领域 KPI-Key performance indicator 关键绩效指标 BSC-Balanced scorecard 平衡计分卡 MBO- Management by objective 目标管理 CSF-Critical success factor 关键成功因素 13 Balanced Scorecard 绩效管理的方法论五步法绩效管理的方法论五步法 公司发展战略 经营战略 职能战略 设定战略地图 核心事件 目标传递与分解 高管人员 职能部门 员工个人 制定绩效计划 短期计划及行动方案 绩效实现流程 绩效考核 绩效信息的收集 基于沟通的量化评估 员工激励 激励政策 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工 14 把握目标绩效管理的几个重要理念把握目标绩效管理的几个重要理念 绩效管理体系是人力资源体系的 核心和中枢 之一 绩效管理的核心思想是 绩效改进 绩效管理体系非常注重 绩效沟通 的管理体系 绩效管理体系既 注重结果 ，也 注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是 战略目标 绩效管理体系强调 各级管理者 的参与 15 管理者的 个人素质 获提高 管理者的 管理风格 在形成 管理者 精通业务 程度提高 管理者 对员工的了解 加深 管理者 科学管理方法 掌握 管理者 与员工的关系 改善 推行绩效管理对管理者的重要作用推行绩效管理对管理者的重要作用 对管理者的能力 提升、强化部门 管理、形成有效 沟通渠道有重要 的帮助作用 16 部门内的 组织气氛 改善 部门内的 人员配置 简明 部门内 工作的方式 改善 部门 工作轻重缓急 清晰 部门 与部门的关系 改善 部门 自身的形象 获提高 部门间占有的 资源共享 推行绩效管理对部门的重要作用推行绩效管理对部门的重要作用 将部门变成一个 计划型、目标型 的部门有非常重 要的帮助作用 17 员工的 工作环境 被改善 员工 被认可的程度 提高 员工的 工作技能 获提高 员工 工作方法习惯 改善 员工对 工作的态度 改善 员工 需求满足程度 提高 员工 职业发展规划 清晰 员工间的 配合程度 提高 推行绩效管理对员工的重要作用推行绩效管理对员工的重要作用 对提升员工士气 、企业文化建设 、提升员工满意 度有非常重要的 帮助作用 18 总经理 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展 人力资源经理 设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公 司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门经理 执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效 绩效管理中的几个角色绩效管理中的几个角色 19 讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效 管理过程中的常见问题。管理过程中的常见问题。 20 世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的 高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略目标紧密结合 管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理的职责 合适的绩效目标数量 通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效 将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中 通过绩效管理来为奖金 /激励确定可衡量的参考依据 21 今天课程的内容 Part 1 绩效管理基本概述 Part 2 平衡计分卡介绍 Part 3 绩效管理五步法介绍 Part 4 交流与沟通 22 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 1992年由卡普 兰和诺顿提出 首先它是一种 管理工具 哈佛商业评论评为 8 年来最有影响力的管 理工具 500强超过 60 的企业在使用 它能将战略转 化为绩效目标 23 平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程 1992 1996 2000 第一代第一代 第二代第二代 第三代第三代 发展史 1990年 :研究未来组织的 績效 衡量方法 ，有 12家 企业 共同 参与， 由哈佛教授 Kaplan和 Norton 负责组织 研究 1992年 :提出 BSC 1993年 :发表 BSC的實踐 1996年 :出版 平衡计分卡 2000年 :出版 战略执行 24 平衡计分卡的四个纬度平衡计分卡的四个纬度 Vision and Strategy Objectives Measures Targets Initiatives 財務 “To succeed financially, how should we appear to our share- holders?” Objectives Measures Targets Initiatives 學習與成長 “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” Objectives Measures Targets Initiatives 顧 客 “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” Objectives Measures Targets Initiatives 內部流程 “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” 顧客的 外界 衡量 內部 衡量 衡量 過去 的 努力成果 驅動 未來 績效 25 平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果 我们有出色的员工， 那么 服务和质量就会提高 。 如果 服务和质量提高， 那么 消费者的忠诚度就会提高 。 如果 消费者的忠诚度提高， 那么 财务回报就会提高。 26 BSC四个纬度的内涵是什么四个纬度的内涵是什么 财务 我们要达成股东什么样的财务回报？ 内涵是什么 顾客 我们该满足客户怎样的需求？ 内涵是什么？ 流程 我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ 内涵是什么？ 员工 我们的员工该如何学习和成长？ 内涵是什么？ 27 财务视角的指标如何建立？财务视角的指标如何建立？ 股东期望的最大财务回报股东期望的最大财务回报 财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个 最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” 28 财务视角股东期望的最大财务回报财务视角股东期望的最大财务回报 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等 盈利性 流动性 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 销售预测准确度 等 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等 销售 市场价值 29 客户视角的指标如何建立？客户视角的指标如何建立？ 最大化实现顾客的价值主张最大化实现顾客的价值主张 除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切 根本没有任何意义。根本没有任何意义。 Philip Kotler 30 顾客视角最大化实现顾客的价值主张顾客视角最大化实现顾客的价值主张 具有竞争力的价格 优良的质量 购买便捷 准时提交产品 等 产品出色的功能 新产品 等 产品优势 产品功能 融洽的关系 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 等 服务 31 内部视角的指标如何建立？内部视角的指标如何建立？ 整合流程以实现优势整合流程以实现优势 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同 的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是 竞争优势的单元。竞争优势的单元。 Michael E.Porter 32 内部视角整合流程以实现优势内部视角整合流程以实现优势 经营过程的时间概念 快速响应 缩短运作周期 等 经营过程的质量概念 提高产品质量 提高服务质量 等 对流程对流程 &活动的反活动的反 应速度进行衡量应速度进行衡量 对流程对流程 &活动的运活动的运 作质量进行衡量作质量进行衡量 经营过程的成本概念 降低成本 等 对流程对流程 &活动的运活动的运 作成本进行衡量作成本进行衡量 33 员工视角的指标如何建立？员工视角的指标如何建立？ 形成支持战略新的能力形成支持战略新的能力 如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的 20名员工拿走，名员工拿走， 我我 可以说微软将变成可以说微软将变成 一个无足轻重的公司。一个无足轻重的公司。 34 员工视角形成支持战略的新能力员工视角形成支持战略的新能力 培训 技能改进 优化 接班人培养 等 招聘 合作 外脑引进 等 内部开发内部开发 外部获取外部获取 35 回顾平衡计分卡的核心内涵回顾平衡计分卡的核心内涵 财务 我们要达成股东什么样的财务回报？ 为股东创造价值 顾客 我们该满足客户怎样的需求？ 战略要实现顾客的价值主张 流程 我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ 整合流程 &活动以实现顾客价值主张 员工 我们的员工该如何学习和成长？ 形成支持实现战略的能力 36 今天课程的内容 Part 1 绩效管理基本概述 Part 2 平衡计分卡介绍 Part 3 绩效管理五步法介绍 Part 4 交流与沟通 37 Balanced Scorecard 绩效管理的方法论五步法绩效管理的方法论五步法 公司发展战略 经营战略 职能战略 设定战略地图 核心事件 目标传递与分解 高管人员 职能部门 员工个人 制定绩效计划 短期计划及行动方案 绩效实现流程 绩效考核 绩效信息的收集 基于沟通的量化评估 员工激励 激励政策 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工 1 2 34 5 38 绩效管理五步法之一构建战略地图绩效管理五步法之一构建战略地图 运用运用 BSC将战略形成绩效目标框架的结果将战略形成绩效目标框架的结果 39 战略战略 &BSC&战略地图战略地图 三者间的关系示意图三者间的关系示意图 战略战略 BSC 战略地图战略地图 40 战略地图的一些基本特点战略地图的一些基本特点 战略地图中的所有指战略地图中的所有指 标都是有逻辑上的因标都是有逻辑上的因 果关系的果关系的 指标在四个层面的典指标在四个层面的典 型分配：财务型分配：财务 5个、客个、客 户户 5个、内部运作个、内部运作 8 10个、员工学习个、员工学习 5个个 并非在任何企业建立并非在任何企业建立 战略地图一定是战略地图一定是 4个纬个纬 度，可以是度，可以是 3个或者个或者 2 个纬度个纬度 一般财务和顾客角度一般财务和顾客角度 是数字指标、流程和是数字指标、流程和 员工角度是事件指标员工角度是事件指标 41 如何将公司战略转换成战略地图如何将公司战略转换成战略地图 分组练习及报告分组练习及报告 每个小组推举一个人作为负责人， 他的职责是安排好小组内的练习活 动并负责报告。 讨论前需详细阅读案例资料。 所有的内容请记录下来。 练习时间为 40分钟。 关键行动 (What we need to do) 績效衡量標準 (Implementation and focus) 營運策略 (Our game plan) 願景 (What we want to) 核心價值 (What we believe in) 使命 (Why we exist) 42 工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录 43 工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录 44 工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录 45 目标的传递和分解过 程实际上是一个 绩效 沟通 的过程，同时也 是一个 压力传递 的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是 绩效管理 的基础 ，否则绩效管 理就是无源之水。 目标传递与分解绩效循环的第二步目标传递与分解绩效循环的第二步 46 BSC 视角 部门 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 后 勤 保 障 部 信 息 部 财 务 部 投 资 部 董 秘 办 审 计 部 应 用 技 术 部 产 品 开 发 部 试 验 部 工 程 部 质 量 管 理 部 环 境 管 理 部 采 购 部 生 产 管 理 部 动 设 备 力 部 天 然 药 物 部 车 间 市 场 部 销 售 部 销 售 管 理 部 财务 角度 销售增长 v v v 利润增加 v v v v 上市指标 v v 融资 v 顾客 角度 品牌延伸 v 顾客满意 v 内部 角度 新品上市 v v v 合作研发 v v 强化促销 v v v 销售网络建设 v v v 扩大产能 v v v v 信用管理 v v v 降低成本 v v v 战略目标分解到部门战略目标分解到部门 47 BSC 视角 部门 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 后 勤 保 障 部 信 息 部 财 务 部 投 资 部 董 秘 办 审 计 部 应 用 技 术 部 产 品 开 发 部 试 验 部 工 程 部 质 量 管 理 部 环 境 管 理 部 采 购 部 生 产 管 理 部 动 设 备 力 部 天 然 药 物 部 车 间 市 场 部 销 售 部 销 售 管 理 部 内部 角度 财务控制 v v 提高质量 v v 安全生产 v v v v v 信息化建设 v 制度建设 v v 企业文化建设 v v 公司治理 v 资本运作 v 投资监控 v v 战略实施控制 v v 环保建设 v v 学习与 成长角 度 员工成长 v 队伍建设 v 知识管理 v v 战略目标分解到部门战略目标分解到部门 48 1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成 KPI 进度 管理 报批 报建 工程 进度 报批报建计划 完成率 施工计划完成率 （可分解为阶段 性指标） 因为材料不足而 导致误工的天数 制订报建计划 报建计划的预 见性（计划调 整的情况） 渠道是否畅顺 招标 合同 管理 文件中对合理 工期的确定 对合理工期的 确定与保证措 施约定 审查施工组织设 计中的工期合理 安排与赶工措施 （阶段性评审） 督促检查周月计划， 提出赶工方案（具有 一定的预见性） 分包及甲供材料的进场 计划的制订与督促 现场人员参与 施工与材料的 招标投标 49 计划的偏差 实际 图例说明： 经济利润 净资产 资本费用 营业利润 R&D 有效税率 总利润 营销费用 管理费用 WACC 投入资本 递延税收 /其他 资本资产 非当期资产 营运资本 PP&E 净销售收入 商品销售成本 当期资产 当期负债 总销售收入 折扣 产品产量 单位产品价格 应收账款 存货 预付支出 应收账款 应付税款 其他当期负债 直接材料 直接人工 制造间接费用 分配与库存 2利用树图方式对核心事件进行分解，形成 KPI 50 51 4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成 KPI 组组 织织 执执 行行 分析改进分析改进 计计 划划 审核审批审核审批 协助配合协助配合 事 件 组织、计划、控制、指挥、协调、 PDCA 52 时间 数量 质量 成本 哪个纬度的测量 成本最高？哪个 纬度的测量成本 最低？我们该选 择 哪个评价纬 度既能有效评价 这个指标，又能 有效控制成本？数据需要建立专门 的渠道去获得，需 要花费成本，我们 要问一个问题，这 样去做，值得吗？ 事 件 数据很容易获 得，是工作过 程中的正常数 据。 评价 5利用安达信四纬评价法进行分解，形成利用安达信四纬评价法进行分解，形成 KPI 53 讨论：从公司整体的角度， 如何将核心事件 “降 低成本 ”分解为具体的 KPI? 54 KPI的分析、识别与筛选的分析、识别与筛选 指标库指标库 长指标长指标短指标短指标 定性指标定性指标 定量指标定量指标 岗位强行排序筛岗位强行排序筛 选选 财务指标财务指标 非财务指标非财务指标 成长性指标成长性指标 维持性指标维持性指标 部门指标强行排部门指标强行排 序筛选序筛选 55 构建指标体系的第三个步骤对构建指标体系的第三个步骤对 KPI进行详细的定义进行详细的定义 指标名称 员工培训满意度 指标编号 B02-7 统计周期 年 计量单位 % 指标定义 调查满意人数与被调查人数之比。 设立目的 确保培训的针对性与效果。 计算公式 调查满意人数 /被调查人数 *100%。 相关说明 1、培训调查人数不应低于参加培训总人数的 50%； 2、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。 数据输出 专查组 责任部门 强相关部门 弱相关部门 人力资源部 / / / / / 56 构建指标体系的第四个步骤构建指标体系的第四个步骤 KPI进行规划识别进行规划识别 指标 03年必 须达成 值 03年期 望达成 值 该指标可能被考核的时间 考核计分方式说明第 1季 度 第 2季 度 第 3季 度 第 4季度 全年度 公司年度指素建设规划发布时间 V C非此即彼法 制度建设的数量 V V V V V B层差法 制度运行效果评价 V B层差法 企业文化建设方案的发布时间 V C非此即彼法 企业文化建设模型的完成时间 V C非此即彼法 企业文化氛围评价 V V V D说明法 行为文化建设计划完成率 V V V V V A比率法 物质文化建设计划完成率 V V V V A比率法 知识管理规划方案完成时间 V C非此即彼法 知识管理手册编写计划完成率 V V V V V A比率法 战略实施方案完成时间 V C非此即彼法 战略实施方案运行效果评价 V V V V V D说明法 揭示战略实施问题的及时性 V V V V V D说明法 57 讨论： 1、部分部门没有 KPI指标，如何解决考核 指标的问题？ 2、部分岗位没有 KPI指标，如何解 决考核指标的问题？ 58 三个层面的指标组合 战略 部门职能 公司级 KPI公司层面 部门级 KPI CPI部门层面 员工层面 岗位职责 能力 素质 模型 行为 对工作绩效的评价指标 对人的评价指标 岗位级 KPI 工作计划 能力 奖惩 管理 制度 59 KPI的分类定量指标的分类定量指标 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为评价信息，通过计算公 式，最终获得数量结果的业绩考评指标。 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果 都一样。 缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数 据的正确性很重要， 在数据不可靠或者难以量化的考评指标中 ，定量指 标考评结果就难以客观准确。 缺点：定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断 。 60 KPI的分类定性指标的分类定性指标 定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进 行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，定性指标评价完全是利用评价 者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑 所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充 分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重 要的作用。 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观 性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够 ，专断的主观判断容易造成不公平。 61 KPI的分类维持性指标和成长性指标的分类维持性指标和成长性指标 成长性指标 对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学 习成长的改善和提升有直接的价值贡献。 维持性指标 对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有 间接的价值贡献。 62 KPI的分类长指标和短指标的分类长指标和短指标 短指标 通常指一次性指标。 长指标 通常指多次考核的指标。 63 类别 很差（ 0%系数） 差（ 50%系数） 一般（ 80%系数） 好（ 100%系数） 很好（ 110 130%系数） 报 告文件 类 完全无法理解 理解有困 难 ，有 时 会 误导 能基本清楚和正确地表 达和分析 问题 表达清晰 简洁 ，正确且全面 采用 创 新的方式 进 行表达，深刻、正确和全面 货 源支持效果、 工程效果、 系 统 上 线 效果 完全不符合需求 大多数地方都不符合需求 基本符合需求 完全符合需求 在很大程度上超越了需求 预 算、方案、方法、 制度、机制、 绩 效指 标 辞典、 评 估体系等 制定效果 完全不适用 适用性低 有一定的适用性 适用性 强 适用性很 强 完全没有使用价 值 有很低的使用价 值 有一定的使用价 值 使用价 值 高 使用价 值 很高 完全无法操作 较难 操作 有一定的可操作性 可操作性 强 可操作性很 强 完全不可行 可行性低 有一定的可行性 可行性 强 可行性很 强 完全不合理 合理性低 有一定的合理、科学性 合理性、科学性 强 有很 强 的科学性、合理性 制度、工作、促 销 方 案等 实 施、落 实 效果 流于形式或完全没有落 实 措施不当， 执 行不力，落 实 不到位，效果令人不 满 意 有措施，有 执 行，效果 一般 措施适宜，落 实 到位， 效果令人 满 意 措施得当， 执 行有力，落 实 到 位，效果超出 预 期 仓库 容 积 利用率 没有合理利用 仓库 空 间 利用率低 空 间 利用率一般 合理利用空 间 ，利用率高 充分利用空 间 ，利用率很高 成本控制效果 成本超出 预 算，且效果不理想 成本超出 预 算，且效果一般 成本合理，效果一般 成本合理，效果达到 预期目 标 成本减少，效果令人 满 意 盘 活 闲 置 资产 效果 没有开展 盘 活工作 措施不当，效果令人不 满意 做了大量的工作，但没 有 实现盘 活 实现闲 置 资产盘 活，确保物 业经营 合理收益 做了大量有效工作， 闲 置 资产 大面 积 出租，使物 业经营 收益 增 长 改善、活 动类 完全没有达到 预 期的目 标 很多地方都没有达到 预 期目 标 基本达到了主要的 预 期目 标 完全达到了各种 预 期目标 在很大程度上超越了各种 预 期目 标 目标绩效管理体系的指标，并非目标绩效管理体系的指标，并非 100都是定量都是定量 指标，定性指标需要通过描述定量化指标，定性指标需要通过描述定量化 64 有了目标，还要有绩效 计划（ 工作计划和行动 方案 ）来保证和支持， 目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求 绩效计划也是高质量的 ，这个环节要求我们更 多的工作要突破常规。 这个步骤是 绩效目标得 以实现的保证和支持环 节 。 绩效计划工作计划绩效实现流程 绩效计划绩效循环的第三步绩效计划绩效循环的第三步 65 要达成要达成 KPI(有水喝有水喝 )，三个和尚的绩效计划，三个和尚的绩效计划 究竟该如何制定？究竟该如何制定？ 在中国民间，流传着一个关于 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三 个和尚没水喝 ”的寓言故事。 为什么在这个故事里，一个和尚的 绩效 好过两个和尚的 绩效 呢？为什 么有了三个和尚以后，就没有 绩效 了呢？ 究竟三个和尚的 “绩效计划 ”该如何制定，才能解决他们 “有喝水 ”的 KPI 问题？ 1_ 2_ 3_ KPI(有水喝 ) 66 三个层面的指标组合 战略 部门职能 公司级 KPI公司层面 部门级 KPI CPI部门层面 员工层面 岗位职责 能力 素质 模型 行为 对工作绩效的评价指标 对人的评