某通信公司流程诊断与优化

XX移动通信公司 流程诊断与优化 发展计划部工程计划立项流程 地市公司市场部等部 门 发展计划部集团公司网络部等部 门 主管副总 总经理办公 会 立项需求 立项需求 立项需求 立项要求 规划已确认项目 经理分配任务 主管分析核查 审批 经理 审批 审批 审批 计划立项 NNN N YY Y Y 权限以上 权限以上 问题：实际执行中各级审 批权限无明确的划分标准 ，容易产生屏蔽现象。 建议：建立统一、规范、 切合实际、易操作的权限 划分标准 发展计划部工程计划招标采购流程 设计院发展计划部工程建设中 心 需求部门 主管副总 总经理办公 会 设备提供商 技术规范委托 书 编制技术规范 书草案 技术规范书草案会审 审核 开标 与设备提供商进行技术谈判 初步报价 技术谈判汇报 审核 商务谈判 审核 审核 修改技术规范 书 综合办公室合同审批流程 确认厂家 合同转至工程 建设中心执行 权限以上 Y YY Y N N N N 厂家初选 与纪检委成立项目小组，发标 确认发标供应 商 问题：无科学的供应商管理评价体系及新 供应商选择程序，且由一个部门确定初选 厂家，没有有效的监督，会导致人为因素 増多。 建议： 1、增加新供应商选择程序。 2、建立供应商评价体系。 3、项目启动时即成立招标小组。 新增主设备供应商选定流程（新） 网络部、网管中心、计 费业务中心等技术部门 发展计划部 主管副总 新增供应商基本资料 收集 新增供应商初选意见 考察新增供应商（实地、其它省使用情况调查或供应商技 术讲解等方法） ,填写供应商考察评价报告。 初选新增供应商，填 写供应商初选表 审核 审核 确认新增供应商 建立新供应商档案 Y Y N N 供应商资料查询 供应商管理流程（新） 网络部、网管中心、计 费业务中心等技术部门 发展计划部工程建设中心 提供供应商合同履行 情况及工程执行情况 报告 提供设备验收情况及设备 运行、维保情况报告 确定采购物资等级表 确定各物资供应商等 级 讨论确定各物资供应商等级 编写各物资供应商等 级方案 建立供应商档案 供应商资料查询 供应商资料查询 供应商管理流程说明（新） 该流程适用于发展计划部、工程建设中心、后勤服务中心等采购物资分类定级及其供货商的定级。 当采购物资和供应商状况发生变化时，需要对供应商和采购物资分类定级表比例进行调整时，可以进行 本流程。 采购价值量 小 大 紧 缺 程 度 低 高 等级由低到高 物资分类定级 A类 B类 C类 C类 B类 A类 物资分类价值量比例 C3B3A33级 C2B2A22级 C1B1A11级 C类B类A类 物资分类 供 应 商 等 级 供应商及采购物资分类等级 供应商 供应商评级指标 信誉 供货能力 供货品质 合作时间 售后服务。 0 100% 发展计划部工程计划招标采购流程 1 （新） 设计院发展计划部工程建设中 心 需求部门 主管副总 总经理办公 会 设备提供商 技术规范委托 书 编制技术规范 书草案 招标小组技术规范书草案会审 审核 开标 设计院参与设备提供商进行技术谈判 初步报价 技术谈判情况汇总，项目小组人员会签（附厂家初选 表） 审核 修改技术规范 书 Y Y N N 依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选 ,填写厂家初选表，项目小组会签 发标 由各相关部门、纪检委人员成立招标小组 发展计划部工程计 划招标采购流程 2 设计院发展计划部工程建设中 心 需求部门 主管副总 总经理办公 会 设备提供商 发展计划部工程计划招标采购流程 2 （新） 商务谈判 审核 审核 综合办公室合同审批流程 下发中标通知 书，与供应商 草签合同。 合同转至工程 建设中心执行 权限以上 YY N N 发展计划部工程计 划招标采购流程 1 填写中标通知书，招标小组成员会签 厂家初选表中 标会签表存档 发展计划部零星工程计划审批流程 1 财务部发展计划部需求部门 主管副总 总经理办公会 零星工程需求 经理分配工作 分析确认 审核 是计划内 经理审核 审核审核 确认发标厂家 发标 与纪检委组成项目小组开标 经理审核 审核审核 商务技术比较 商务技术比较表 发展计划部零星计 划审批流程 2 权限以上 权限以上 权限以上权限以上 需招标 Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N NN Y 问题：实际执行中各级审批权限无明确的划 分标准，容易产生屏蔽现象。 建议：建立统一、规范、切合实际、易操作 的权限划分标准 问题：无科学的供应商管理评价体系及新 供应商选择程序，且由一个部门确定初选 厂家，没有有效的监督，会导致人为因素 増多。 建议： 1、增加新供应商选择程序。 2、建立供应商评价体系。 3、项目启动时即成立招标小组 发展计划部零星工程计划审批流程 2 财务部发展计划部需求部门 主管副总 总经理办公会 发展计划部零星计 划审批流程 2 确认厂家 综合办公室合同审批 流程 下达零星计划 资金调拨 购买 购买 物资下拨 发展计划部零星工程计划审批流程 1（新） 财务部发展计划部需求部门 主管副总 总经理办公会 零星工程需求 经理分配工作 分析确认 审核 是计划内 经理审核 审核审核 成立招标小组 依据物资供应商等级表及新供应商资料进行 厂家初选 ,填写厂家初选表，项目小组会签。 发标 经理审核 审核审核 商务技术比较 填写中标通知书，项目小组人员会签。 A1 权限以上 权限以上 权限以上权限以上 需招标 YY Y Y Y Y Y Y N N N N N N N NN Y 发展计划部零星工程计划审批流程 2 （新） 财务部发展计划部需求部门 主管副总 总经理办公会 A1 下发中标通知书，与供应商草签合同 综合办公室合同审批 流程 下达零星计划 资金调拨 购买 购买 物资下拨 厂家初选表中标会 签表存档 发展计划部规划制定流程 1 财务部发展计划部规划设计院 主管副总 总经理办公会 资金申请 经理审核 审核 资金下拨确定设计院 与网络部、市场部、财务部等人员组成项目小 组，制定工作计划 数据需求 收集数据及政策信 息 收集数据及政策信 息 分析确认数据及政 策信息 制定规划总目标及规划指导意见 经理审核 审核发展计划部规划制定 流程 2 NN N N YY Y Y 发展计划部规划制定流程 2 发展计划部规划制定 流程 1 财务部发展计划部规划设计院 主管副总 总经理办公会 数据分析 投资策略确定 市场及网络的建设 规模及投资估算 通过 组织相关部门评审 财务人力资源规划 编写规划初稿 部门内各 专业审核 组织初审 审核 跟踪市场变化，修 改规划内容修改规划初稿 发展计划部规划制定 流程 3 N N N Y Y Y 问题：其他业务层面的规划不能充分汇聚 到发展计划部的规划中来，信息的断档使 得公司规划主要限于工程建设规划，失去 了对业务部门的实际指导意义。 建议：成立企业发展战略研究小组，专注 企业发展战略的研究及制定。 战略规划管理流程（新） 战略研究组集团公司 资源预测、业务发展预测 战略设想与目标 战略框架草案 会议研讨 ,领会意 图 理解思路， 组织调查 部门配合提供材料，参与论证 各业务单元战略和职能战略设想汇总，平 衡，调整 组织论证、提交 建议报告公司战略目标 提出战略 实施步骤 提出战略规划 思路 确定具体规划方案 资源配置、业务发展 战略规划建议方案 各项规划方案，作为 年度计划基础 审批 通过 Y N 总经理办公会 发展计划部、市场经营部、财务部、网络部 、人力资源部 网络部网络优化工程方案制定流程 经理分配工作 网管中心 Y N 待优化申请 网络部地市公司网络部 设备提供商 待优化申请 申请部门独立 解决 完成网络优化 网络优化方案 制定 组织召开技术研讨会 部门经理批准 安排方案实施 方案实施 完成网络优化 方案实施 方案实施实施监控 组织验收 Y N 网络优化总结报告 日常优化 日常优化 网络优化总结报 告存档 问题：网络部、网管中心、省会 运维中心网络优化工程流程各不 相同，不利于对全省网络统一规 划及管理。 建议：统一规范网络优化工程的 建设。 网络管理中心网络优化工程建设流程 网络部 设计院网管中心地市公司 发展计划部 项目需求 统计汇总 依据发展计划部投资计划确认项目 可研预案 共同确认项目及规模 委托可研 可研报告 可研会审 设备提供商 委托设备提供 商设计设计方案 审核 审核 项目批复项目实施 验收 项目检查 考核 委托设计 施工设计 施工设计会审 报帐 YN Y Y N N 工程施工 工程建设中心 省会运维中心网络优化工程建设流程 -1 网络部 设计院省会运维中心 工程建设中心 分析测试 依据发展计划部投资计划确认项目 可研预案 共同确认项目及规模 委托可研 可研报告 可研会审 设备提供商 委托设备提供商 设计设计方案 审核 YN 省会运维中心网络优 化工程建设流程 -2 制定需求方案 省会运维中心网络优化工程建设流程 -2 网络部 设计院省会运维中心 工程建设中心设备提供商 项目批复项目实施 验收 考核 委托设计 施工设计 施工设计会审 报帐 YN 微小区设备安装、调 试；宏蜂窝载频调整 省会运维中心网络优 化工程建设流程 -1 传输电路调通 网络优化工程建设流程（新） 网络部 设计院网管中心地市公司省会运维中心 发展计划部 优化工程项目 需求 统计汇总 依据发展计划部投资计划确认项目 可研预案 共同确认项目及规模 委托可研 可研报告 可研会审 设备提供商 委托设备提供 商设计设计方案 审核 审核 项目批复项目实施 验收 项目检查 考核 委托设计 施工设计 施工设计会审 报帐 Y Y Y N N 工程施工 工程建设中心 N 网络部维修费用审批流程 网管中心省会运维中心地市公司网络 部 网络部 财务部 总经理办公会 各专业主管制定费 用预算（每年年初 ） 汇总 审核 费用汇总 审批 费用划拨 费用分配 费用使用 费用使用 费用使用 与厂家签订维保合 同草案 综合办公室合同审批流程 监督实施 N Y 问题：无地市公司、省会运维中心及网 管中心的维修计划申报，仅靠经验估计 是否能够满足实际要求。 建议：年末由各部门根据实际需要将下 一年度维修费用上报网络部，由网络部 进行统筹安排。 Y N 网络部维修费用审批流程 (新） 网管中心省会运维中心地市公司网络 部 网络部 财务部 总经理办公会 各专业主管汇总审 定各部门费用预算 汇总 审核 费用汇总 审批 费用划拨 费用分配 费用使用 费用使用 费用使用 与厂家签订维保合 同草案 综合办公室合同审批流程 监督实施 N Y 次年维修费用（ 每年年底） 次年维修费用（ 每年年底） 次年维修费用（ 每年年底） 省会运维中心大修计划编制流程 省会运维中心专 业室 省会运维中心 相关主管 省会运维中心 经理 网络部 编制大修改造计划 室主任审核 审核 审核 审核 汇总编制大修改造 计划 N N Y Y Y Y N N 报发展计划部审批 问题：大修计划随时有随时报，不利 于对大修项目的统一管理及控制。 建议：年末由各部门将下一年度大修 计划报至网络部，便于网络部对大修 项目的统一管理及控制。 问题：主管在流程中属冗 余环节。 建议：取消主管环节。 网络部重大事故处理流程 网管中心省会运维中心地市公司 网络部 主管副总 重大事故 重大事故 了解事故情况 了解事故情况 通报事故情况 了解事故情况 事故单位独 立解决 事故处理 事故处理 事故处理 事故处理报告 事故处理报告 事故处理报告 追究事故责任人 组织地市公司省 会运维中心、网 络管理中心相关 单位事故处理， 事故单位填写事 故报告 制定预防措施 采取预防措施 采取预防措施 采取预防措施 N Y 重大事故 问题： 1、上报渠道不 统一，不利于事故的快 速解决， 2、在事故的 处理中网络管理中心未 充分发挥其生产调度中 心的作用。 建议：事故上报统一规 范至网络管理中心，由 网络管理中心主要负责 重大事故的处理。 网络重大事故处理流程（新） 网管中心省会运维中心地市公司 网络部 主管副总 重大事故 重大事故 重大事故 了解事故情况 通报事故情况 了解事故情况 了解事故情况 需 网络部协 调 事故单位独 立解决 协调事故处理 组织协调各部门 进行事故处理 事故处理 事故处理 事故处理 事故处理报告 事故处理报告 事故处理报告 事故分析会，相关责任单位参加 事故分析报告，考核 制定预防措施 采取预防措施 采取预防措施 采取预防措施 Y Y N N 网络管理中心局数据制作流程 网络管理中心各 专业室市场部集团公司 研发中心 地市公司网络部 局数据制作 要求 局数据制作 需求 局数据制作 需求 局数据制作 要求 局数据修改 要求 制定技术方案 地市公司配合 制作核查 测试，填写测试 报告 制作核查 地市公司配合 测试 测试，填写测试 报告 Y N Y N 问题：制作局数据信息来源部门较多，虽然 表面上会加速部门间的信息沟通，但是会影 响公司对局数据的统一规划并加大网络管理 中心的工作量和协调量。 建议：局数据统一由网络部管理，网络管理 中心实施。 局数据制作流程（新） 网络管理中心各 专业室市场部集团公司 研发中心 地市公司网络部 局数据制作 要求 局数据制作 需求 局数据制作 需求 局数据制作 要求 制定技术方案 地市公司配合 制作核查 测试，填写测试 报告 制作核查 地市公司配合 测试 测试，填写测试报 告，递交网络部 Y N Y N 局数据修改 要求 局数据制作需求 汇总整合 测试报告存档测试报告存档 网络管理中心备品备件管理及返修流程 网络部 网管中心技术室工程建设中心地市公司 网管中心监控室 工程结束需交接 备件 零星购置备件 建档，入库 提出更换备件要求 更换备件需求 审核 审核 查找 有库存 委托爱立信返修 发放 更换 更换 回收更换件 N N N Y Y Y 问题：审批部门不统一，不利 于对备品备件进行管理。 建议：备品备件统一由网络部 委托 网络管理中心管理，网络 部通过对网络管理中心的考核 实现对备品备件的控制。 网络备品备件管理及返修流程（新） 网络部 工程建设中心地市公司 网络管理中心 工程结束需交接 备件 购置自用零星备件 建档，入库 更换备件需求 审核 查找 有库存 委托爱立信返修 发放 更换 回收更换件 N N N Y Y 记录备件返修及发放 情况 购置全省重要零 星备件 考核 省会运维中心电话会议开通流程 省会运维中 心传输室网络部 省会运维中 心传输主管 电话会议通知 任务分派 需上级 协调通知网络部协调 现场维护 会后设备检查维 护 Y N 会前联调 问题：主管岗在流程中明 显属冗余环节 ! 建议：取消主管环节。 省会运维中心电话会议开通流程（新） 省会运维中 心传输室网络部 省会运维中 心主管经理 电话会议通知 任务分派 需上级 协调通知网络部协调 现场维护 会后设备检查维 护 Y N 会前联调 市场细分和客户价值定位流程 市场深入 调研数据市场信息 客户投诉和 报怨数据 客户计费 数据 进行市场细分 确定各客户群的价值 定位 对产品进行组合、定位 和包装 设计产品广告诉求 设计产品促销方案 进行产品定价 制定对渠道的指导性 要求 市场 信息库 进行市场测试 客户 数据库 地市分公司客服中心计费中心 市场部 客户发展团队 信息分析团队 空白 问题： 目前市场部工作重点集中在不断推出业务，而市场细分 /市场定位工作投 入力度不足，使新业务推广时无法保证方向准确，成功机会降低。 对客户需求等研究不足，客户服务策略职能不完善，基础服务工作缺乏 较多。 渠道开发与渠道管理方面需要完善的方面较多。 建议： 市场部目前市场整体策划职能较弱，在组织结构设计和职能安排上应将 此职能相对独立出来，使一部分人侧重进行营销战略研究和市场策划。 不断完善市场信息库建设。 积累客户真实信息，逐步建立客户数据库。 加强业务推出过程中与地市公司的交流，地市公司可以为业务推出提供 更多有用的市场信息或者进行试销，而市场部应将市场调查、细分与市场 定位的方法以及业务的各种细节尽量多的传达给地市，使地市公司营销能 力逐渐增强，减低价格战的风险。 建设中 新业务发展流程 发展计划部 研发中心 计费中心集团公司 网络中 心市场部客户发展团队 工程建设 客服、地 市公司 指定开 通业务 委托初步设计 初步可研分析 谈判和设备订 货 签订采购合同 委托设计 组织施工 组织初验 终验 运行维 护 业务测试 提出计费 改造 完成计费 改造 提出计费改造 制定业务流程、业 务规定，发展计划 ，发展目标，故障 排除规定，推广的 指导意见等初稿 广告品审核 对地市公司和 客服中心进行 业务培训策划方案终稿 下发业务开通 通知 执行 总结、优化、 改进 问题：执行不力， 更多关注价格。 建议：技术上培训 ，考核上引导。问题：新业务推出后 培训不及时、培训强 度不够。 建议：制度上加强。 问题：两个部门提出计费改 造，有时引起需求歧义。 建议：两部门职责还需进一 步清晰。 问题：前期调查预测 不足。 建议：增加项目审批 力度。 自我收集信息 发展策略研究流程 市场部 发展团队计费中心 计费中心 / 网络中心 话务模型现网客户 资料数据 测算盈亏分析 发展原则、策 略 地市公司 遵照执行 指导监督 问题：针对老业务发展 策略研究开展不足，策 略研究尚未完全开展。 建议：作为市场重要职 能加以重视。 大型营销活动组办流程 市场经营部 文件下发， 提出活动要 求 集团公司 广告 /促销团队与其 他团队沟通同时与相 关部门沟通 形成初步思路 形成指导性意见 与广告公司研究实 施方案 根据时间 点与市场 情况自发 提出项目 反馈 相关业务部门 请部门经理审批 请主管副总审批 实施方案形成下发 地市市场部 研究实施 方案 对内容确认 按时将宣传品、广 告、现场活动等投 放市场 活动总结 广告公司 客户发展团 队向计费中 心提需求 需求处理，提 供条件 计费业务中心 形成汇报方案 其他团队对内 容确认 抄送客服 中心 广告 /促销团队 其他团队 问题：信息未在相关层面共享，沟通出现阻隔。 现象：按规定推广方案实施前三天应通知客服中心， 并做相应培训，但客服中心与服务质量监督办公室不 能及时获得业务信息，导致服务与业务脱节。 原因： 1、市场部对客服中心重要资费变更等信息的把握能力 心存顾虑，相关重要信息不愿共享； 2、没有呼叫中心的地市对东西话务部信息通报不及时 ，导致客服不能及时解答用户咨询。 建议：严格信息通报制度，加强信息通报环节，任何 信息必须通报客服中心主任，并明确信息的保密和相 关要求，市场部统一协调管理地市业务，并加强对地 市的考核监督力度。 抄送服务 质量监督 办公室 大型营销活动组办流程（新） 市场经营部 文件下发， 提出活动要 求 集团公司 广告 /促销团队与其 他团队沟通同时与相 关部门沟通 形成初步思路 形成指导性意见 与广告公司研究实 施方案 根据时间 点与市场 情况自发 提出项目 反馈 相关业务部门 请部门经理审批 请主管副总审批 实施方案形成下发 地市市场部 研究实施 方案 对内容确认 按时将宣传品、广 告、现场活动等投 放市场 活动总结 广告公司 客户发展团 队向计费中 心提需求 需求处理，提 供条件 计费业务中心 形成汇报方案 其他团队对内 容确认 抄送客服 中心主任 广告 /促销团队 其他团队 抄送服务质 量监督办公 室主任 促销方案实施流程 市场经营部 客户发展团队提出 促销需求 客户发展团队工作 转广告 /促销团队 可行 Y N 促销团队与相关团队 、相关部门沟通情况 发展团队、促销团队共 同制定促销方案 终止 与广告公司研究实 施方案 请相关部门确认促 销方案内容 促销方案按时实施 研究实施方案 广告公司 问题：营销职能不全，缺乏经济 性分析环节。 现象：每年占收入 3% 的推广、 宣传费用，如果没有整体科学的 规划与经济分析，效果很难达到 预期目标。 建议：加强规划，增加经济分析 环节，使推广、宣传投资有的放 矢，避免促销盲目进行。 各团队共同讨论 客户发展团队 广告 /促销团队 问题： 市场职能两横三纵的职能分类标准 存在较多交叉现象，缺乏真正的整 体策划者； 职能被人为分割成两部分，分别由 两名副经理带队的做法使团队之间 信息沟通与信息共享存在障碍。 建议：重新划分团队职责，增进彼 此信息交流，补充精兵强将。 实时促销活动 经济分析 广告促销整体规划 促销方案实施流程（新） 市场经营部 提出促销需求 部门经理 审批 Y N 与相关团队、相关部 门沟通情况 制定促销方案 终止 与广告公司研究实 施方案 请相关部门确认促 销方案内容 促销方案按时实施 研究实施方案 广告公司 客户发展团队 广告 /促销团队 实时促销活动 经济分析 年度广告促销整体 规划、预算 与促销团队沟通需求 提出建议 年度业务发展整体 规划 效果评估并总结 部门经 理审批 Y N 业务、服务推广方案实施流程 1 市场经营部 文件下发，提 出业务、服务 推广要求 集团公司 客户发展团队交接 业务管理责任 部门经理转发广告 /促销团队 业务交接，客户发 展团队将基本业务 资料转促销团队 新业务研发 完成 研发中心 询问发展团队业务 成熟度 客户发展团队与研 发中心沟通情况 已交接 Y N推进业务尽 快成熟，交 接管理责任 需调研 Y N 委托调查公司 进行市场调研 促销团队与相关团 队、相关部门沟通 计费业务中心 广告公司 YT1 问题：营销职能不全，市场调查次数与 深度均不够。 建议：加强市场调查环节，掌握更充分 的市场真实信息，保证推广的成功，同 时可以为资费管理等提供依据。 业务、服务推广方案实施流程 2 市场经营部集团公司 研发中心 计费业务中心 发展团队、促销团队共 同制定推广方案 请部门经理审批 请主管副总审批 客户发展团队向计 费中心提需求 需求处理，提 供条件 形成指导性意见 促销团队联络广告 公司 促销团队与广告公 司研究实施方案 促销团队请相关部 门确认推广方案内 容 推广方案按时实施 研究实施 方案 广告公司 YT1 市场部经营分析报告（月报）编制流程 1 市场经营部 每月 5-6日提供 各类报表并核对 计费业务 中心 信息分析团队编写 分析提纲 数据整理、核对、 说明 给相关部门发送报 表 数据加工，计算 MOU、 ARPU值， 反馈计划、财务部 分析数据异常产生 的原因 相关报表 询问地市市场部 地市市场部财务部 发展计 划部 集团客户部 /研发中心 /客服中心 每周上报竞争 对手情况 信息分析团队月度 汇总竞争对手情况 其他团队 5日以 前工作总结汇总 报表正确 N Y 与计费中心沟通 报表 相关报表相关报表 8-9日前提 供通话时长 报表 9日前提供 收入报表 注：计费 有时拖延 造成财务 拖延 发现异常 数据 N Y 反馈 B1 B2 问题：报表环节过多，不同部门都在处理数据（市场部、财务 部、计划部等），数出多门，使经营分析报告过程中对数据占 用大量时间。 建议：让产生数据的部门去处理数据，计费中心是产生数据的 源头，应承担部分处理数据的职能，减轻其他部门的负担，市 场部应将需求与技术手段与计费中心充分沟通。 市场部经营分析报告（月报）编制流程 2 市场经营部计费业务 中心 省公司领导财务部 发展计 划部 集团客户部 /研发中心 /客服中心 可以自行 解决 N Y 各团队共同讨论 形成报告初稿，开 始做专题部分 向计费业务中心提 需求 需要计费 中心临时 提供报表 N Y 完成专题分析部分 2-3天内提 供数据 市场部经理审 核 报送主管经营 副总经理审核 信息分析团队完善 详细资料 WORD版 上报集团公司，通 报地市公司 Y 召开公司经营 分析会 Y N N B1 B2 竞争对手竞争策略情况收集处理流程 市场经营部 每周上报 WORD版 定制文件 地市公司市场部 信息分析团队汇总 、加工、分析 每月 2次形成汇总 材料，并提出建议 提交各团队，同时 上报集团公司 集团公司 竞争对手竞争策略 变化相关材料 突发性事件临时上 报相关材料 各团队掌握竞争对手竞 争策略变化相关材料 信息分析团队 其他团队 问题： 实际工作中，各团队忙于各自事务 ，未实现信息共享。 问题： 限于了解情况，如何随竞争对手竞争策 略变更情况及时调整营销策略，提高公 司反应速度尚待进一步改进。 建议： 精炼市场部人员的全局营销职能，提高 事务性工作的处理速度。 逐渐增加技术手段。 竞争性资费调整申请处理流程 市场经营部 资费调整申请 地市公司市场部 副经理审阅并提出指导 意见，转交资费管理岗 资费管理岗与地市 联系，了解情况 注：集团公司统 一定价，但各地 优惠政策不同 单一地 市提出 N Y 情况反馈 重要 N Y 资费管理岗与地市 达成初步同意，汇 报 资费管理岗进行测 算、分析后汇报 主管副经理审批 经理审批 经理给计费业务中 心提需求，同时发 地市公司 资费管理岗整理出全省 采用的指导性方案 重要 N Y 资费管理岗询问地市确认 资费调整技术上已实现 结束 注：局数据变更事项，计 费业务中心不给回复。 问题：资费管理测算人员力量不足。 建议：资费管理是公司重点工作，应加强 此职能。 问题： 资费方面市场部对地市的指导 不足； 审批的时间较长。 建议： 全省资费控制从全局考虑，还 需要在反应速度与反应正确性两 方面获得平衡。因此从人员能力 上必须加强。 新业务研发流程 1 研发中心需求提出部门 网管中心 提出需求 相关专业负责人或部门领导接受需求信息 上级指派项目Y N 月例会研究项目进行 分类 立即启动 Y N 按专业指定负责人 负责人继 续跟踪 负责人细化工作规范 负责人编写预可研报 告 新增软硬件 Y N 涉及 事 项 计费业务中心 负责人向网管 中心提需求 调整局数据 负责人做功能 性测试 通过 Y N 局数据 负责人向网管 中心发正式需 求通知 整体局数据改造，做 测试，出网络测试报 告通知地市网络部门 负责人做测试，出业 务测试报告，通知地 市业务部门 计 费 问 题 注：与网管 中心、计费 业务中心工 作往往同时 发生 计划内项目 Y 月例会研究项目进行 分类 N A1 A2 A3 A4 新业务研发流程 2 研发中心需求提出部门 负责人向计费 中心提批价、 营业界面需求 负责人做测试 网管中心 计费业务中心 确认需求 Y N 计费中心组织 编写程序 通过 Y N 负责人做测试报 告 做测试报告 过程中逐渐形成业务管理办 法，研发中心副主任审批后 交市场部 市场部将业务管理办法随业 务开通通知下发地市市场部 ，并统一安排正式对用户开 放时间 注：过程性 文档不规范 ，流程执行 不规范 负责人向发展计划部 提业务开发报告 发展计划部项目 立项审批流程 负责人参与技术交流 工程建设中心项 目建设流程 A1 A2 A3 A4 问题：新业务推出缺乏效益验证 环节。 建议：项目运营一段时间，应测 算效益完成情况并与最初的设想 相比较是否达到，为新业务的继 续推出指明方向。 移动梦网推广方案执行流程 研发中心SP 推广负责人制定整体 梦网宣传方案 市场经营部 本业务方案 推广负责人上报市场 部 审核 通过 Y N 通知各地市数据业务 部门、 SP 地市公司 执行方案配合方案执行 问题：研发中心与市 场部两部门界面仍然 不清的环节。 建议：职能与市场部 交接清楚。 确定并联络媒体 向地市公司下发指导 性文件 培训客服中心人员 业务变更引起 BOSS系统改动项目实施流程 1 计费业务中心需求部门 填写需求通知 中心主任收到信息 信息转发研发 室 涉及 BOSS系 统改造 Y N 只需填 加数据 数据室处理 Y N OA 研发室主任指 定项目经理 项目经理与提 出部门讨论确认需求 电话 /现场 需要新增 软硬件 形成会议纪要 发项目经理 新增软硬件申请 报批建设流程 BOSS系统核 心程序变化 Y N 项目经理处理 项目经理细化 成可提交需求 分析现在系统 性能 是否满 足需求 Y 新增软硬件申请 报批建设流程 N 问题：需求提出没有统一性。 建议：计费中心应制定需求管 理制度，各部门设立专门接口 岗位，严格按照制度执行。 Y N YB1 开发商 业务变更引起 BOSS系统改动项目实施流程 2 计费业务中心需求部门 设计方案进度 项目经理将进 度安排反馈需 求提出部门 开发，提供源 程序、测试方 案、程序设计 说明 项目经理模拟 环境测试 通过 Y N 项目经理通知需求 方业务验证业务验证 通过 YN 几方沟通 项目经理向维护室、数据室、网间 结算室提上线申请和相关文档 项目上线 项目经理跟踪 运行情况 1个月 项目经理向质 量检查室提评 估报告 YB1 开发商 各部门临时数据需求提供流程 计费业务中心 提出需求 需求部门 中心主任签批，并 分派给数据室 数据室主任根据计 费、营帐进行区分 负责岗与需求方沟 通 需求确认 收到 存档 双方沟通 数据室负责岗处理 并将结果反馈给需 求方 问题：各部门均 可直接向计费中 心索要报表，有 泄密风险。 建议：计费中心 应建立专门的信 息管理制度，设 置相应权限。同 时各部门应有专 门人员接口 后勤服务中心采购流程：办公用品 后勤服务中心 其他部门 公司财务部 主管副主任、综合办 主任、采买员实地考 察供应商 每年年底公布标书， 打印 主任办公会确定 2家 计算机耗材供应商、 2家办公用品供应商 采买员与供应商草签合同，中心 主任签字，并报公司综合部 合同审批流程 通知公司各部门确 定的供应商情况、 联系方式 每月按购买计划或者 临时与选定供应商之 一联系 送货 供应商持单到后勤中 心结算 中心主任签字 出纳找主管副总签字 出纳到财务报帐 主任签字 会计签字 出纳支付 供应商 领取标书 部门采购人员、主任 签字 草签合同 问题：每年后勤中心经手的办公用品采购 价值达数百万元，但没有一个规范的供应 商选择过程。 建议：采用规范的物资采购流程，增加招 投标环节，增加其他部门监控。 后勤服务中心采购流程：办公用品（新） 后勤服务中心 其他部门 公司财务部 实地考察供应商，开标，确定 4家计算机耗材供应商、 4家办 公用品供应商 每年年底公布标书 采买员与供应商草签合同，中心 主任签字，并报公司综合部 合同审批流程 通知公司各部门确 定的供应商情况、 联系方式 每月按购买计划或 者临时与选定供应 商之一联系 送货 供应商持单到后勤中 心结算 中心主任签字 出纳找主管副总签字 出纳到财务报帐 主任签字 会计签字 出纳支付 供应商 领取标书 部门采购人员、主 任签字 草签合同 计划部、财务部 会议预算与费用报销流程 综合部 会议批准后接待秘书 做预算 接待秘书按级别订宾 馆 通知主办单位 过程中发现超预算时 向主任口头汇报 组办会议 接待秘书 做预算 综合部主 任审核 主管副总 审核 标准 超标准 Y N 综合部主任在发票上签字 ，接待秘书到财务报帐 接待秘书口头向主任 陈述原因 主任同意 Y N ？ 接待秘书找主管副总 签字 财务部 主管副总在发票 上签字 同意 Y ？ N 接待秘书到财务 报帐 超标准Y N 要求会议申请手 续、预算重新做 出纳付款 问题：一旦超支很难处理。 建议：会议组办费用、礼品费用、 招待费用等管理应进一步规范。 人力资源部部门 KPI制定流程 各部门 人力资源部 拟订各部门本年度 需考核的 KPI指标 主管付总 征询意见 修改 总经理办公会 审核 N Y 汇总 讨论 确定 集团绩效考核办法 年度工作计划 考核制度，考评组织有 待进一步改进和完善 人力资源部部门 KPI制定流程（新） 各部门 人力资源部 拟订各部门本年度 需考核的 KPI指标 考评委员会 人力资源部 受考核部门 征询意见 修改 审议 N Y 汇总 确定 集团绩效考核办法 年度工作计划 部门考评管理办法 部门考核指标库 人力资源部部门考核制度制定和考核实施流程 各部门 人力资源部 总经理 每季度下发各种 考核评估 表 相关部门填写各 种考核评估表 信息收集 确定责任 考核扣分 核对确认 审阅 劳资员计算绩效 奖金 制定部门绩效考 核方案 提出意见 修改完善 总经理办公会 审议 确定实施方案 方案制定 方案实施 计算核对考核得分 填写各种考核评估 表 主管副总 统计 审核 N Y 缺乏相应的整改措施 和反馈 缺乏相关记录，裁决 的标准和依据 人力资源部部门考核制度制定和考核实施流程（新） 各部门 人力资源部 总经理 每季度下发各种 考核评估 表 相关部门填写各 种考核评估表 信息收集 考核扣分 核对确认 审阅 劳资员计算发放 绩效奖金 制定部门绩效考 核方案 提出意见 修改完善 总经理办公会 审议 确定实施方案 方案制定 方案实施 计算核对考核得分 填写各种考核评估 表 主管副总 统计 审核 N Y 反馈整改措施 备案 人力资源部招聘流程 各部门 人力资源部 总经理 需求申请 需求统计 审核 修改 N Y 招聘方案 参加招聘会 简历初选 组织面试、笔试 签定录用合同 组织相关部门对新进大 学生进行测评和面试 人力资源部招聘流程（新） 各部门 人力资源部 总经理 需求申请 需求统计 审核 修改 N Y 招聘方案 参加招聘会 简历初选 组织相关部门进行面试、测评和筛选 签定录用合同 相关部门 人力资源部干部考核流程 受考核干部部门 人力资源部 受考核者上级 周边部门 公司党组 制定干部考核方案 审议通过 成立考核小组 部门内民主测 评和个别谈话 情况汇总 测评打分 测评打分 形成考评结论 审议 纪检监察 参与 结果反馈 结果反馈 考虑现实原因和干部考 核的特殊性，暂时不和 部门考核及人员考核合 并，待时机成熟可以合 并 出勤考核表 人力资源部工资发放的流程 个人考核表 公司各部门 部门考核表 岗位变动情况 人员的调动情况 人力资源部 审查、核实、汇总 生成工资表 审批 财务部 会计记帐 出纳存入银行 审核 因为考核制度的 科学性造成激励 的相关问题 人员绩效考核实施流程（新） 各部门 经理 /主任总经理人力资源部 相关部门副总经理 直接上级和下级讨论 阶段工作计划、考核 指标和权重 阶段中期，上级和下 级讨论任务完成情况 ，调整工作计划 阶段结束，对部门及负责人进行考评 审核汇总，计算部门和负 责人考核得分 ,结果反馈 相关部门 直接上级对下级综 合评分上报人力资 源部 人力资源部汇总统计并上 报主管副总审批 审 批 审 批 人力资源部把考核 结果反馈给部门负 责人 部门负责人将考核 结果反馈给员工 员工是否 接受阶段绩效奖金计算和发放 绩效考核体系 设计 /调整流程 启动员工考核 申述流程 个人绩效考核结果存档 ,备晋升 降级淘汰以及培训计划参考 Y N 人力资源部劳务工管理流程（省公司） 劳动局（中介机构）各部门 提出用工需求 计划 人力资源部 培训中心 需求核定 向劳动局提 出招工审请 拟定方案 广告 面试 笔试 委托招工 培训 复试 岗前专业培训 上岗试用 制 工资表 汇总，发放 以后将逐步由中 介机构完成 薪酬 规划流程（新） 人力资源部各部门 制定 /调整 职位 等 级 分级原则 建立 /调整 职位 管理办法 建立 /调整 薪资架构及其指导原则 评估职位 根据审核结果， 修正薪资资料 建议薪资调整建议薪资调整 职位管理 修正员工个人 薪资档案 薪资发放处理 Y 审核通过 N Y 审核通过 N 结束 总经理办公会 通过市场调研或购买 获得当前社会同行业 薪酬水平 人员绩效考核 实施流程 岗位管理流程（新） 人力资源部各部门 各 中心 总经理 职务说明书 岗位任职资格表 根据实际情况提出岗 位职责修正建议，并 草拟各岗位任职资格 修正的职务说明书 部门各岗位职责 修正建议与岗位 任职资格草案 汇总平衡编制省公司 岗位职责与任职资格 主任审 核 审批 执行 Y N Y N 职务说明书 职务说明书 更新色数据库并存档存档 主管领导 或副总培训中心 总经理 办公会 各部门（地 市公司） 公司发展规 划年度工作 目标 年度培训计划编制流程 人力资源规 划目标 上半年培训经费 执行和本年度的 工资总额情况 公司中长期培训规 划及上半年培训工 作评估情况 培训项目和 申报计划表 确定本年度培训工 作指导方针、工作 要点和目标 各项目主管进行需 求分析，整合策划 培训（包括设备更 新、培训计划、项 目预算） 培训主任汇总编制 培训计划和经费预 算计划 审 核 审 批 下发培训计划 Y N 组织实施年度培训 计划监督指导各地 计划执行情况 目前尚无 此项 N Y 财务部人力资源部综合部 人力资源 部备案 培训中心培训项目实施流程 培训中心 各 部门主管副总 年度培训计划、年度 经费预算管理 下发培训通知组织 人员报名 各部门申报或 部门领导访谈 主任审核N 作培训前准备 下发通知，组织课前调查 审批 N Y 财务部 计划外 任务 分项目下达计划任务书 制定培训计划 重大项目或 计划外项目 Y 组织实施、后勤保障 培训效果评估 财务报帐 目前尚没有完全开 展 相对简单 没有和员工的绩效、技能 、职业生涯挂钩 相对简单 到底由谁审批 不是很清楚 Y 培训中心培训项目实施流程（新） 培训中心 各 部门主管副总 年度培训计划、年度 经费预算管理 下发培训通知 组织人员报名 各部门申报或 部门领导访谈 Y 主任审核 N 作培训前准备 下发通知，组织课前调查 审批 N Y 财务部 计划外 任务 分项目下达计划任务书 制定培训计划 计划外项目 组织实施、后勤保障 教师、课程、效果评估 财务 报帐 Y N 人力资源部 根据人员的技 能、职业生涯 、考核情况核 准 人力资源部备案 培训中心岗 前 培训流程 人力资源部 相关部门培训中心 培训前一周提供新招 聘人员的工种和名单编制培训计划 培训前准备 培训开班 培训期间日常管理 及跟踪考核 提供教师 外聘 编审、印制试卷 组织考试 成绩汇总 将相关资料及考核 合格学员移交相关 部门进行培训 接受新聘 员工实习 依据新员工试用期 评估表进行评估 将相关信息存入 个人培训档案 缺少培训总结 培训中心岗 前 培训流程（新） 人力资源部 相关部门培训中心 培训前一周提供新招 聘人员的工种和名单编制培训计划 培训前准备 培训开班 培训期间日常管理 及跟踪考核 提供教师 外聘 编审、印制试卷 组织考试 成绩汇总 将相关资料及考核 合格学员移交相关 部门进行培训 接受新聘 员工实习 依据新员工试用期 评估表进行评估 作项目培训总结 并将相关信息存 入个人培训档案 人力资源部备案 培训中心职业技能培训流程 职业技能鉴定中心培训中心 职业技能鉴 定工作信息 编制全省职业技能鉴定 培训工作计划 组织编写教 材 职业技能培训 前准备 培训实施 试卷审阅并对考评 人员进行培训 阅卷汇总成绩 下发鉴定成 绩 分发证书 主任审核N Y 审核 YN 下发职业技能鉴定通知 相关部门 做好工作安排 确定鉴定名单 编写职业技能鉴定计划 组织考试 确定补考相关事宜 登录职业技能鉴定个人信息档案 缺少培训总结 各种原因没有 得到很好支持 可以放到 职能鉴定 中心 培训中心职业技能培训流程（新） 职业技能鉴定中心培训中心 职业技能鉴 定工作信息 编制全省职业技能鉴定 培训工作计划 组织编写教 材 职业技能培训 前准备 培训实施 试卷审阅并对考评 人员进行培训 阅卷汇总成绩 下发鉴定成 绩 分发证书 主任审核N Y 审核 YN 下发职业技能鉴定通知 相关部门 做好工作安排 确定鉴定名单 编写职业技能鉴定计划 组织考试 确定补考相关事宜 作培训总结并登录职业 技能鉴定个人信息档案 存档 人力资源部 员工外出培训流程 财务部培训中心 主管副总 各 部门 填写外 出培训 申请表 项目主管初审 中心主任审核 审 批 结束组织实施外派培训 培训结束： 登记备案、整理 学习资料、培训 费审核签字备案 培训结束： 培训情况汇报和相 关培训资料上交 财务报销 制定二次培训计 划并监督指导其 执行 实施二 次培训 二次培训 评估改进 与反馈 Y N 登记备案 部门内技术 专项的培训 应和培训部 门协商 应在 培训前 签订相关的 培训协议 基本缺失 员工外出培训流程（新） 财务部培训中心 主管副总 各 部门 填写外出培训 申请表 中心主任审核 审 批 结束组织实施外派培训并 签定外培协议 培训结束： 登记备案、整理 学习资料、培训 费审核签字备案 培训结束： 培训情况汇报和相 关培训资料上交 财务报销 制定二次培训计 划并监督指导其 执行 实施二 次培训 二次培训 评估改进 与反馈 Y N 登记备案 集团公司对口部门 组织培训和省公司 合同培训由各部门 主任确定培训名单 培训中心备案 作阶段工作总 结并定期报人 力资源部备案 人力资源部 存档 服务质量监督检查办服务检查流程 领导 地市（县）公司营业厅、代销 代办服务、大客户服务 、 1860服务、售后及其他 市场经营部 相关部门 质量监督检查 办 制定新业务的服 务质量标准 参与制定 制定实施细则 和考核办法 需要其他 部门协商 查处 按监督检查工作计划进 行现场检查（暗查暗访 ）或设备监测 相关部门 协助查处 Y N 能否现场 处理 Y 纠正及时 统计汇总 下发通报、整 改通知 落实限期整改情况 根据反馈情况 跟踪回访 形成汇报材料 N 审阅 存档 集团公司下 发的文件 依赖人员的素质，而 目前人员素质堪忧 未 及时沟通 提交 人力 资源 部作 考核 依据 服务质量监督检查办外部投诉处理流程 信息产业部、集团公司、 集团公司网站、 12300、总 经理信箱、省级投诉 新闻媒体 消协 质量监督检 查办 客户 网络等部 地市公司 绿色通道领 导小组 人力资 源部 投诉 受理投诉 情况了解处 理答复 申诉理由 是 否 接 受 Y 结案 N判断是否 内部原因 Y 情况了解 派发处理单 情况说明 调查处理 接受答复 根据反馈情 况跟踪回访 答复或处理 结果反馈 是否政策法规原因 或难以达成意见 反馈意见 情况汇总 判断是否处罚 裁定 决策 政策法规的原因 难以达成意见 下发处罚 通知 YN 存档 分析判断 能力不足 责任认定不 清晰 服务质量监督检查办外部投诉处理流程（新） 信息产业部、集团公司、 集团公司网站、 12300、总 经理信箱、省级投诉 新闻媒体 消协 质量监督检 查办 客户 网络等部 地市公司 绿色通道领 导小组 人力资 源 /客 服 投诉 受理投诉 情况了解处 理答复 申诉理由 是 否 接 受 Y 结案 N判断是否 内部原因 Y 情况了解 派发处理单 情况说明 调查处理 接受答复 根据反馈情 况跟踪回访 答复或处理 结果反馈 是否政策法规原因 或难以达成意见 反馈意见 情况汇总 判断是否处罚 裁定 决策 政策法规的原因 难以达成意见 确认责任单位下发处 罚通知 YN 存档 按规定 扣发绩 效奖金 服务质量监督检查办疑难投诉流程 1860受理中心 地市公司投诉受理站 省级投