服装企业人力资源战略规划(清华大纲新版)mba

服装行业人力资源开发与管理 主讲人：薛宪明 （研究员） 人力资源管理职业专家 薛宪明简历 手机：邮箱地址： 现任清华大学、中山大学、美国北弗吉尼亚大学、美国森坦那瑞大学、紫星 教育机构 MBA客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，北京天维嘉成 人力资源管理顾问董事长，华力咨询总裁、中国人力资源管理协会（ HRPA ） 会员。曾任外资公司人力资源总监、鼎鑫人才产业公司总经理。 前沿 讲座 电视讲师。曾任外资公司人力资源总监、鼎鑫人才产业公司总经理。 2007年 7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论坛与交流，并 考察 TOYOTA、 TAJIMA、 MAZUNO、 Japana等十几家世界著名品牌公司 。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高 的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育 局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公 司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、 韩国保宁、香港兴强线路板、香港莱特光电、香港利均刺绣、深圳 Lizzy服 装有限公司、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨 询与培训。被 MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。 三个核心概念 人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理 人力资源之概念 人力资源的特性： 增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性 服装行业人力资源的特殊性 技术性 熟练性 女性化 美感性 时尚性 人力资源管理的涵义 ？ 人力管理所解决的核心问题。 鬼兔赛跑、 三个和尚有水喝、自动自发。 人力资源的战略管理含义 以 公司发展战略为依据，制定实现其战略 的人力资源规划，使人力资源得到合理充 分利用的过程，就叫人力资源的战略管理 。 服装行业人力资源管理方面的 困惑与陷阱 太严重了！ 不能认清管理方法的差异 管理的方法大致可分为两类 。 一类是技术性的 管理方法 。如， “360度考评 ”、薪酬体系、工 作分析等，其共同特点是标准化、定量化。这 些技术性的方法在实践中，其标准化特征和量 化形式不断得到优化，就形成 “管理工具 ”。 另一类是战略性的管理方法 ，这类方法也有两 个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管 理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应 重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予 它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被 抽象概括出来，形成 “管理思想 ”。 不能正视管理文化的矛盾 在实际管理工作中， 管理工具 与 管理思想 两者 是相辅相成，不能分离的。 就如带兵打仗，工 具性的方法是 “如何杀敌 ”；而战略性的方法是 整体 “如何对阵 ”。 而企业原本固有的企业文化 ，也必定体现某种管理思想。 很多公司在管理 中导入先进的管理方法，结果收效甚微，甚至 适得其反，究其原因，主要是导入的模式忽视 了两者（特别是原有的管理工作文化）已经先 行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。很多 职业经理人失败在这上面 ,其主要原因就是不会 在原由企业文化的基础上进行变革。将 管理工 具 与 管理思想 混做一谈。其关键就是要学会管 理工具配合管理思想进行合理灵活使用。 拔苗助长，盲目地躁动 如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动作 ，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工作思 想，一夜之间提高工作效率。 急于求成，就是 “管理大跃进 ”，如果见到别人开管理之车 上了高速公路，自己不上就是 “等死 ”，但你自身所处的阶 段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习驾车的本领，硬 让自行车上高速，就是 “找死 ”。经理人必须懂得，管理模 式的导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速 则不达。 尽力使管理思想与管理工具相匹配。 （河北一家集团管理一般，但要最好的。） 不能对症下药 对 管理工具 和 管理思想 的导入，就如给企业输血。 对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但如 果他身上是 A型血，你却不加判断地为他输入 B型 血，必然引起本能的排斥，如果你强行继续输血 ，不但救不了人，反而会加速其死亡。对人如此 ，对企业也相同。 模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不要 盲目拷贝模式。（扬子江的模式） 模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家是 没有固定模式的。 忽视员工的隐性流失 所谓员工的隐性流失就是指，员工 “在其位 而不谋其政 ”，即出工不出力。而离职、跳 槽则属于显性流失。隐性流失往往比显性 流失所带来的危害更大。 人才流失严重的原因，不能使人力资源达 到自动自发，是人力资源管理系统不健全 所导致。 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 制度就是管理过程中的执行、奖惩标准、方法的 依据；科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ,制度才为 企业挣钱 (制度公平性的体现：分苹果、 英国船主运犯人的故 事、 二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事 99.9%） 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是 竞争淘 汰机制、激励机制、评价约束机制、牵引机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体 系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 (安捷仑 公司） 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技 术，提高人力资源开发与管理的效率 人力资源管理四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望 。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 岗 位胜任力素质绩效模型 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去 做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需 要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求 把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引 力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、 职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制， 其本质是对员工的行为进行限定 ，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使 得员工的行为始终在预定的轨道上运行 。约束机制 的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以 任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场 的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水 (鲶鱼效 应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现 为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件 ） （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、待岗制度、人员分 流制度 ) 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 人力资源管理最高境界是文化管理 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使 个人与企业同步成长。 此时的领导的艺术才会有提升 企业文化建设与管理 企业文化以企业精神为核心，包括三个层次 最外层： VI.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化） 中间层： BI企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介） 最内层： MI企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化 企业文化类型 1）官僚式 (权力式） 2）发展式（责任式） 3）家族式（人际关系式） 4）市场式（任务式） 服装行业企业文化类型 （官僚） 权力 （ 市场）任务（发展） 责任 提出企业文化的四种主要类型： （家族） 人 部门职能说明书作用 部门的职能说明书规定了组织中的一 个部门的使命和职能，而工作分析就是要 部门的职能分解到下属的职位上去。仔细 研究现有的部门职能说明，可以帮助我们 将部门的职能全面有效地分解到部门的各 个职位上。 部门职能说明书 人力资源部职能说明书 部门名称 人力资源部 部门负责人 人力资源部 经理 直接主管 行政副总 职位设置 人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员 部 门 使 命 人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其 得到持续、有效的实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务 和支持 部 门 主 要 职 能 1、拟订人力资源管理规范 2、制定人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析 3、实施工作分析，编写工作说明书 4、实施人员招聘、甄选、评估工作 5、组织实施集团的绩效考核工作 6、建立与调整薪酬福利体系 7、分析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训 岗位分析主要的研究任务 1、岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的 程序、职责、工作条件和环境等所进行的 一般说明。 2、 岗位要求。通过岗位描述，进一步说明 担负某一岗位工作的员工所必须具备的资 格条件，如经验阅历、能力、技能、体格 、兴趣等方面的要求。 员工配置管理 (Staffing) Function Purpose: To have right amount of right people in right positions to deliver the business. 职能目标：配置合理数量的合适的人员于 合理的职位上来完成企业业务 。 人力资源管理案例 热身小练习 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。 有两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技 术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲 和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点 。例如，都具有 20年的生产工作经验，且获得了 国家相关技术领域的专业资格证书。 那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合 做高级技术员呢？你还需要了解和甄别哪些方面 的事项？一位优秀的生产部主任应该具备那些素 质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？ 问题的解答 优秀技术员 应具备的素质 创造能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 优秀生产部主任 应具备的素质 管理能力 (领导、授 权、驾御资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 谁 合适？ 做什么？ 表现的 潜在的 不同职位素质示例 素质冰山模型 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱 力、社会动机 潜能 素质 如 客户满意 如 自信 如 灵活性 如 成就导向 表 象 的 潜 在 的 行为 4、业务员的绩效素质模型 知识要求 技能要求 自我概念要求（ 对自己的身份的认识 ） 社会角色要求（ 一个人在他人面前想表现出的形象； 基于态度和价值观的行为方式与风格 ） 个性要求（ 个性特征及典型的行为方式 ） 动机要求（ 那些决定外显行为的自然而稳定的思想） 医药销售代表素质模型变化举例。 素质构成要素的含义 动机 ：指推动个人为达到一定目标而采取行动 的内驱力。（如：试图表现得更出色） 品质 ：指个性、身体特征对环境与各种信息所 表现出来的一贯反应。（如：很外向，而且是 团队的一分子） 态度、价值观与自我形象 ：指个人自我认知的 结果。（如：认为自己应该对这个团队有所贡 献；表现要让客户满意） 知识： 指个人在某一个特定领域拥有的事实型 与经验型信息。（如：大学文化水平） 技能： 指结构化地运用知识完成某项具体工作 的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的 掌握情况。（如：对人力资源管理具有一定的 能力） 狄经理的烦恼（案例） 狄经理， 33岁，某大型民营企业服装集团的 市场部经理，手下有 12个部属。其中，有两位想 考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己 也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了 找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多， 就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常 假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉 ，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报 工作无精打采，磨起洋工来五花八门。 续（案例） 狄经理到市场部一年，想了许多提高工 作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下 葫芦浮起瓢。他想 “杀鸡给猴 ”看，辞退一两个 工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家 ，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几 个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸 腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希 望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意 自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制 定的新制度多有怨言，最后，不了了之。 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面 ，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。 同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处 理此事？ 员工的忠诚管理 人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理 ，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工 退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可 分为五个阶段； 招聘期、员工稳定期、离职潜伏 期、辞职期和辞职后。 每一阶段的忠诚度管理各 有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作 为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入直 接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招 聘过程中，要以忠诚度为导向。 注重稳定性考察 企业在招聘和甄选过程中，往往只重 视对求职者工作能力的考察，但是仔细查 看求职者的申请材料并加以分析，还能获 得其他有用信息，例如：该求职者曾经在 哪些企业工作过，平均工作时间长短，离 职原因等等。通过这些信息可以预先排除 那些跳槽倾向较大的求职者。 锁定价值标准 员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同 程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要 看求职者的 工作关联技能 ，还要了解求职者的个 人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及 改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因 素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿 放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深 的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强 的应届大学毕业生 (日本企业用人观 )。 “韦 尔 奇 ”的价值标准 被誉为全球第一 CEO的前通用电气公司总 裁杰克 韦尔奇曾经把 GE的员工分为三类： 第一 类 是即能为公司创造价值又符合公司的文化精神 、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用 。 第二类 是目前不能为公司创造价值，但其思维 方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的 人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创 造发展机会。 第三类 是能够为公司创造价值的人 ，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精 神和价值标准的人，对于他们，只有开除掉。 巧借负位 招聘 虽然每个公司都希望自己招来的雇员 是最优秀的，但是最优秀的雇员往往也是 最难留的。所以退而求其次，去招一些 “二 流 ”的雇员，让 “二流 ”雇员获得工作、学习 与提升的机会，用工作成绩来证明自己是 一流员工。显然，这些员工也会感激公司 给他们的事业发展提供了机会。 巧借负位招聘 人 的 实际能力低于他所处的职位，这 就是所谓的 “负位 ”。事物总是有两面性， “ 负位 ”常常会把事情干砸，但适当的 “负位 ” 却是一种较好的激励方式，因为对更 “高位 ” 的追求，可以实现目前的 “归位 ”，对 “升位 ” 的追求，可以把手头的工作干得更好。基 于此，在人力资源管理中不妨适当地借鉴 “ 负位 ”理论，探索有益的人力资源激励机制 。 善用 员工举荐 一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下 几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工或其 他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出 乎人们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方 式录用的员工所占的比重是最高的。从行为科学 的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛 他们的社会关系网，如果他们通过社会关系进入 公司，那么在做出离职决定时，他们也必须认真 考虑这一因素。 招聘的两个原则 （ 1）宁缺勿烂 （ 2）招最合适的人，不招最优秀的人。（ 所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激 励点相匹配。） 评估简历 标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征 者。 假定简历中有些信息是不可信的。 注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历 、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形 、所从事的工作类型、个人的特色等。 问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者 流下好的印象。 (1)评估简历（案例分析 1） 1999年 5月 现在 就职于日本美津浓汁以有限 公司；负责上海市服装的市场业务工作， 2001 年初被升为高级业务代表，并授予优秀销售代 表称号。 1997年 7月 1999年 5月 就职于上海市服装贸 易公司。 1976年 6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队， 1997年毕业于北京服装学院服装设计专业。（ 男，姓名：李发财 ） 你如何评估李发财这位业务员？（ 2002年聘） 注：目前准备应聘佛山一家服装企业的销售主 管 (2)评估简历（案例分析 2） 陈平均， 男 1958年 3月 14日出生。 籍贯：江苏， 特 长：围棋业余三段 ；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地 区医药代表 教育经历： 1966年 9月 1971年 8月于月亮弯小学 任小组 副组长 1971年 9月 1975年 8月于胜利中学任卫生委员 1978年 9月 1980年 8月于华东教育学院任生活委员 工作经历： 1980年 10月 1983年 12月于三里村中学任自然老师 1983年 12月 1996年 8月于专瓦厂任综合计划科科员 1998年 8月 1999年 12月于浙江康安贝任医药代表 1999年 8月 2000年 12月于完达山制药任医药代表 2001年 2月 2001年 4月于月舒医药公司任医药代表 你认为陈平均做医药代表如何？ （ 2001年 5月聘） 你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？ 你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？ 你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？ 销售人员招聘的销售人员招聘的 4个基本原则个基本原则 1-喜欢喜欢 2-自信自信 3-悟性悟性 4-德行德行 盘点定位： 02、 03、 04三年期间有业绩的销售人员 盘点人数： 75位销售人员，最高业绩 2536万，最低业绩 18万 盘点选项： 1、当地人脉 4、学历分布3、服装专业 6、销售经历 2、业内销售经验 5、年龄分布 7、销售工作年限 盘点宗旨： 我们试图通过这些显形信息的分析，找到业绩高 的销售人员与业绩低的销售人员之间的关联差异 。 分析：熟悉当地人文文化，具备一些天然的人脉，对业绩会有 影响，在 1000万以上的人员中表现尤为突出。 一、 本地人脉本地人脉 二、业内销售经验二、业内销售经验 三、服装专业 服装 专业 非服装专业 四、学历分布四、学历分布 五、各业绩段平均年龄五、各业绩段平均年龄 关联数据：有业绩销售人员平均入公司时间为 3.1年 六、销售经历 这这 9个工作人员普通得再也不能普通了！个工作人员普通得再也不能普通了！ SOHO公司总经理为年度亿元销售冠军颁证书！公司总经理为年度亿元销售冠军颁证书！ 门庭冷落鞍马稀门庭冷落鞍马稀 对别人的不尊重就是对别人的不尊重就是 不专业！不专业！ 这种问话方式，感觉好象是在审问嫌疑人！这种问话方式，感觉好象是在审问嫌疑人！ 她们的任务是在人才市场招聘高科技销售人才她们的任务是在人才市场招聘高科技销售人才 对他人的尊重和专业一定会有你意想不到的回报！对他人的尊重和专业一定会有你意想不到的回报！ 你的广告，职位说明和现场专业魅力会有收获的！你的广告，职位说明和现场专业魅力会有收获的！ 电话录音技术电话录音技术 见面之前先听电话录音的效果 1-自然舒服自然舒服 2-礼貌性礼貌性 3-清晰性清晰性 4-影响力影响力 5-可信度可信度 案例：广东 xxx公司的电话录音片段 电话面试的第一次声音分析评估，淘汰极差人员电话面试的第一次声音分析评估，淘汰极差人员 你需要购买你需要购买 600元的元的 MP3录音设备（培训兼用）录音设备（培训兼用） 关注现场的细节关注现场的细节 * 领导的讲话 * 会场的设计 亿元销售冠军的身体语言是完全区别于他人的！亿元销售冠军的身体语言是完全区别于他人的！ 老总不会在主席台，而在现场观察合适人选！老总不会在主席台，而在现场观察合适人选！ 这么多人有人认真有人好奇有人困惑没有人无所谓这么多人有人认真有人好奇有人困惑没有人无所谓 现场的说明会让应聘者感受到公司的文化氛围现场的说明会让应聘者感受到公司的文化氛围 员工绩效管理 现代企业的成功和业务的日益发展 , 越来越多地 依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的 贡献 . 如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业 创造卓越的效益 , 已成为所有现代企业成功发展 必须解决的重要课题 .这就是现代企业的员工绩效 管理 . 员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心课 题之一 . （一）绩效管理体系介绍 三个和尚为什么没水喝？ 绩效管理的两个学派 （ 1）以人为对象 （ 2）以工作为对象 本人意见：工作与人都考虑。 什么是绩效管理 绩效 管理是通过战略地图的建立、目标分 解与传递、指定绩效计划、绩效考核，并 将绩效管理成绩用于企业日常管理活动中 ，以激励员工业绩持续改进并最终实现战 略目标的一种正式的管理活动。 绩效管理最重要的五个核心理念 1、绩效管理是人力资源管理系统的核心与中枢 ； 2、绩效管理的核心思想是改进； 3、绩效管理非常注重绩效沟通； 4、绩效管理既关注结果，也关注过程； 5、绩效管理强调各层级管理者的参与。 （ 二）高绩效管理四步曲 第一部曲 :目标的翻译转化与分解 目标翻译转化与分解过程包括五个核心步 骤： （ 1）寻找驱动战略地图的强相关部门 ,让 目标落实到每一个部门； （ 2）翻译转化与分解每一个指标 ,建立目 标体系图 ,使每一个指标达到可操作 ,可实现 ,可控制； （ 3）对指标进行定义； 1、强相关部门的确定方法 (举例 ) 项 目内容 具体指 标 销 售部 人事部 生 产 部 技 术 部 财务 指 标 （） 顾 客指 标 （） 运 营 指 标 （） 成 长 指 标 （） 2、大目标的翻译转化与分解方法 总目标 部门强相关指标 部门强相关指标 部门强相关指标 、部门指标的翻译转化与分解方法 部门指标 员工相关指标 员工相关指标 员工相关指标 、指标的定义 指标名称 考核的标准 考核周期 考核权重 计算方法及公式 强相关部门 数据收集部门个人 考核方法 如何定义 KPI（举例） 指 标 名称 核心 员 工 流失率 指 标编 号 001 考核周期 季度 计 量 单 位 百分比 指 标 定 义 季度内核心 员 工流失比例小于 15% 设 置目的 尽可能通 过 人力 资 源部及部 门 留住 员 工 计 算公式 主 动 离 职 的核心 员 工人数 （考核期初的 员 工数 +考核期内成 为 正式 员 工人数） 100% 相关 说 明 核心 员 工是指主管以上的 员 工及关 键岗 位上并且公司必 须 留住的 员 工 。 指 标误 差 0 数据 输 出 人力 资 源部 强 相关部 门 人力 资 源部、 职 能部 门 考核方法 比率法 如何定义 KPI（练习 1） 指 标 名称 销 售目 标 达成率 指 标编 号 考核周期 计 量 单 位 指 标 定 义 设 置目的 计 算公式 相关 说 明 指 标误 差 数据 输 出 强 相关部 门 考核方法 如何定义 KPI（练习 2） 指 标 名称 客 户满 意率 指 标编 号 考核周期 计 量 单 位 指 标 定 义 设 置目的 计 算公式 相关 说 明 指 标误 差 数据 输 出 强 相关部 门 考核方法 第二部曲 、绩效计划 绩效计划的核心包括两个部分内容： （ 1）确定实现目标的流程； （ 2）建立部门工作计划和员工的考核量表 。（将目标落地） 什么是绩效计划 绩 效 计划就是管理者与员工共同讨论 ，就实现目标的时间、责任、方法和过程 进行沟通，以确定员工以什么样的流程， 完成什么样的工作和达到什么样绩效目标 的一个管理过程。 目标与计划 目 标 财务类 KPI 业务类 KPI 管理类 KPI 通用 CPI 专用 CPI 绩 效 计 划 工作流程、 制度和方案 员工工 作计划 员工工 作计划 部门 工作计划KPI CPI 部门季度工作计划案例 部 门绩 效指 标 工作 时间规 划 关 键绩 效事件 责 任 人 协 作 人上 旬 中 旬 下 旬 上 旬 中 旬 下 旬 上 旬 中 旬 下 旬 KPI 组织绩 效管理系 统实 施 完善年度等 级 考 评 制度 人 员结 构分析与人才引 进 辅 助 岗 位社会化 实 施方案 降低用工成本有效措施 CPI 绩 效 考核量表 各 类报 告、 报 表的上交 制度建 设 其他 无 第三部曲：绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键部分 4、对定量指标的考核方法 一、非此即彼法 是指绩效考核结果只作两 个可供考选择的结果认定，要么是完成， 要么是没有完成，考核结果也是只有两种 情况，要么是满分，要么是零分，这种计 分方法主要是对那些强制指标而定的。 对定量指标的考核方法 二、 百分比率法 就是用 KPI指标的实际 完成值除以标准值，计算出百分比值， 然后乘以权重分数就得到该指标的实际 考核得分，这是一种非常精确的计算方 法，指标实际的完成与最后得百分之百 完全对应起来，是一个连续的分数，计 算公式如下： 考核得分 = 100%实际值标准值 权重 分数 对定量指标的考核方法 三、 层差法 是一种常用的计分方法，它的计分 原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际 完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大 致区间的分数对应起来。 指指 标标 完成完成 值值 在在 120% 以上以上 指 标 完成 值 在 100%120%区 间 内 指 标 完成 值 在 90%100%区 间 内 指 标 完成 值 在 80%90%区 间 内 指 标 完成 值 在 50%70% 区 间 内 指 标 完成 值 在 50% 以下 1.3 权 重 分数 1.1权 重分数 0.9 权 重分数 0.8 权 重分数 0.5 权 重分 数 0分 对定量指标的考核方法 四、 加减分考核法 是一种对不占权重分 数的考核方法，这类指标在考核周期内 不一定会发生，一旦发生，按照事先设 定的加减标准对指标进行加减分。 对定量指标的考核方法 五、 说明法 是一种比较简单的考核方法， 是无法用以上几种方法时所采用的一种考 核方法，这种方法的特点需要对绩效考核 可能出现的多种情况进行说明，并设定出 各种情况的对应计分方法。 安全管理 /工作态度 （二）、对定性指标的考核方法 （ 1）、等级评价法： 等级评价法是一种对 定性指标进行评价的方法，通常评价等级 为 4级、 5级、 6级、 7级，等级评价法需要 事先对定性指标设置等级描述。 例如：优；良；中；中下；及格。 定性指标（工具） 对定性指标的考核方法 （）、 交警管理法（薛宪明管理法）： 先建立健全企业管理制度，然后对违犯制 度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的 员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工 的行为管理。这种考核方法就叫做交警管 理法。 (3)优劣排序法： 把部门内的员工按照优劣排列名次，从 最好的排到最后一名 销售人员的综合排名法介绍 . (4)配对比较法 将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高 低 例如： 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 比较对象评估对象 (5)强制分布法 强迫被评估对象在不同的等级之间分布 等 级 比 例 优秀 10% 良好 20% 满意 40% 需改进 20% 不可接受 10% (6).末位淘汰法 年度综合业绩排在最后 3-5%的人，将被淘汰掉 。但要注意使用的条件。 u 激励员工不断努力；激励员工不断努力； u 在销售等部门使用最在销售等部门使用最 好；好； u 单项指标更好操作单项指标更好操作 ； u 公司或部门人少时无公司或部门人少时无 法实施；法实施； u 缺乏人情味。缺乏人情味。 u 不易进行综合评价。不易进行综合评价。 优点优点 缺点缺点 (7).经理人评估体系 360度法 上司 被评估 经理 供应商 客户 同事 其他 人员 下属 (8).目标管理法 销售组织应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和应当等于上层目标 分解过程中不能走样 5、对部门绩效考核流程 考评总分 专查组专查 CPI分数KPI分数 总经理 打分 可信度 审核 副 总 打 分 自 评打 分 绩效 资料收集 绩效 沟通 绩效 沟通 6、对员工绩效的考核流程 考评总分 态度考评 业绩考评 能力考评 经理打分 自评打分 经理打分 经理打分 计划完成自评 自评打分 绩效 沟通 绩效 沟通 绩效 沟通 绩效 分析 第四部曲：绩效成绩的应用 应用六个方面 ： 工资调整 绩效薪酬分配 层级晋升与职位调整 教育培训 激活沉淀 指导员工职业发展 人力资源管理的激励机制 薪酬与福利管理 第一章： 金钱在组织中的作用程度分析 薪酬的问题 员工都在想什么 马斯洛的需求层次论告诉我们什么 薪酬的核心作用 薪酬结构中的薪酬因素一定要起到左右员 工的行为，激励员工有一个良好的绩效。 案例：雷尼尔效应 20%的薪酬是景色 位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息发出后由 于教授们反对，校方取消了这项计划。 原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好 挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到美丽湖光。 为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来与美国教授平均工 资水平相比，华盛顿大学教授工资一般要低 20%左右。很多教授们 之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到其他大学去，就是 因为留恋西雅图的湖光水色；西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等 大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一 的雷尼尔山峰。 雷尼尔效应给我们什么启示？ 第二章：薪酬的基本概念 （一）薪酬的基本含义： 广义的界定： 认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳 动的一种回报或答谢。 狭义的界定： 认为薪酬是指员工通过在一个组织里付 出劳动而得到的物质利益。 薪酬设定为什么重要？ 薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式 的报酬。 一个科学合理的薪酬制度，对于企业的 人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的 财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕 ；没有这笔财富，企业可以由富裕走向贫穷。真 正体现出制度是企业的财富。 整体报酬的项目如下： 非财务性薪酬 酬劳解读 动听的头衔动听的头衔 司机的配置司机的配置 秘书的配置秘书的配置 公司给予的荣誉公司给予的荣誉 良好的工作环境和条件良好的工作环境和条件 （二）酬劳在管理中的作用 内在薪酬因子：内在薪酬因子： 参与决策参与决策 活动的多元化活动的多元化 （国外会议，培训，家属参加表彰会）（国外会议，培训，家属参加表彰会） 负有较大的责任负有较大的责任 （指标上墙，上报，责任公开化）（指标上墙，上报，责任公开化） 担任有兴趣的工作担任有兴趣的工作 （口号：大干（口号：大干 100天，勇闯年度关；清天，勇闯年度关；清 清楚楚清楚楚 1、 2、 3；决不放过；决不放过 4、 5、 6；勇往直前；勇往直前 7、 8、 9 ；完成指标好过年）；完成指标好过年） 个人成长发展的机会个人成长发展的机会 （职业生涯规划，经理级业务员）（职业生涯规划，经理级业务员） 有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法 小案例： 白民大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作 业绩确实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，到 第 3年年底，他根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不 过，公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还 不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9月底就完成了全年的销售定额，但是经 理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是 小白总觉得心情不舒 畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人关 注他们的销售额。 他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部 还有 公司通讯 之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，让 人人都知道销售员的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到 自己公司的做法，小白气得 。 上星期 小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定 政策，而且也是本公司的文化特点，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖去 了，而他的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没 有得到相应的回报。 本案例让你明白了什么？ 第三章、薪酬设计 要想获得有效的薪酬体系必须根据一定的科 学程序进行设计。 （一）、薪酬策略定位 影响组织薪酬策略的因素 组织薪酬定位策略 （ 1）影响组织薪酬策略的因素 企业文化 发展策略 产品结构 竞争情况 产品生命周期 企业资源状况 人员的素质 人力的供求状况 行业特点 （ 2）组织薪酬定位策略 进攻策略（低固定工资；高激励工资 ;高素 质业务员武装队伍） 防守策略（中固定工资；中奖励奖金；中 素质业务人员武装队伍） 两种策略所要求的基本条件分析 （二）组织的薪酬调查 薪酬调查的意义 薪酬调查的方法 （ 1）薪酬调查的意义 外部竞争性 ： 通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及 动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本 企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的 对外竞争力 ,做到外部公平 内部公平性 ： 通过销售组织薪酬满意度调查，可以了 解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪 酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外 部公平 -员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平 - 员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平 -员工 的薪酬与其个人、所在小组 (或部门 )的业绩相当 防止薪酬的失效。 （ 2）薪酬调查的方法 问卷法 招聘市场应聘法 专业调研公司信息获取法 1、财务性的薪酬概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自 所占的比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定 薪酬部分，如岗位工资、技能或能力工资 、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效 益工资、业绩工资、奖金等 . （ 1）、岗位价值工资含义与设计 岗位价值工资的含义 （由岗位的素质模型、岗位的职责 及特征所决定的价值工资） 决定岗位价值工资的因素 （岗位的要求、岗位的职责 、岗位的风险，岗位的价值工资通过岗位的价值评价分析所得） 岗位价值工资举例（见表） 注意 ： 当员工的固有价值大于岗位价值时，会导致人 才流失、人才浪费、人力成本增加；当员工的固有价值 小于岗位价值时，无法履行职责，导致绩效低下） （ 2）、岗位技能工资含义与设计 岗位技能工资的含义 （针对岗位的技能要求， 在岗人员技能符合岗位技能要求度所决定的价值工资） 决定岗位技能工资的因素 （岗位人员的技能 要求符合度） 举例： S1=500; S1=600; S1=700; （ 3）、行为考核工资含义与设计 行为考核工资的含义 行为考核工资的设计（业务员的特殊绩效 工资，举例） （ 4）、绩效工资的含义与设计 绩效工资的含义 （员工通过自身的固有价值所创造出来的 绩效，对应的回报工资） 绩效工资的设计（举例） （ 5）、奖金的含义与设计 奖金的含义（超障碍值所取得的奖励） 奖金的设计（业务员的团队奖、总经理特 别奖、年终奖） 2、薪酬结构类型（重点） 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 （ 4）、新型薪酬结构 （相对固定考核薪资结构） 新型薪酬就是根据所在岗位的主要职责，定出每项薪资标准，月终 由直接经理针对上个月工作表现及工作完成度对下属进行薪资确认 ，可高可低，最高不要超过标准的 20%；最低不要低于标准的 30% 。 例如：客户服务专员的薪资结构： （ 1）投诉处理： 400元； (280-480) （ 2）信息搜集： 200元； (140-240) （ 3）档案管理： 150元； (105-180) （ 4）工作态度： 150元； (105-180) （ 5）学习成长： 100元； (70-120） （ 6）效益奖励： XX元。 总计： (1000+ XX)元 . （ 700 + XX) -( 1200 + XX) 5 、团队薪酬设计步骤（举例说明） q执行者与监督者的关系为流程前后关系，为流程的最关 键点 q把一个业务过程分解开以达到能力最佳应用 q每一个工作点可以协调完成相关的上下两个工作点工作 q整体业绩与所有工作点有关系 q每一个工作点都能掌握 q每个流程中的每一个工作点只考核一个重点指标 q价值评估，流程设计，底薪是团队薪酬的三个重要点 q每个工作点要找到胜任核心能力 案例：业务人员的团队薪酬 1、业务人员的业务工作流程：资料收集 -电话 预约 -登门商务谈判 -客户档案建立 2、工作点岗位工作分析 3、工作点岗位价值评估 4、工作点岗位胜任力素质模型分析 5、业务工作流程线上所需人员数量的确定 6、各工作点岗位人员薪酬或薪酬系数设计 (一 )销售人员的佣金管理（案例） 1 固定佣金 A-1: 固定佣金模式 销售业绩 低 目标 目标 低 薪酬 佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 项 目 固定佣金 计 算 佣金比率 销 售 业绩 佣金比率 佣金比率 总销 售量 7% B-1 目标激励佣金公式（固定佣金） 2 倾斜佣金递增模式 A-2: 倾斜佣金递增模式 销售业绩 低 目标 目标 低 薪酬 第 2佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 第 1佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 项 目 递 增佣金 计 算 佣金比率 销 售 业绩 佣金比率 第 1佣金比率 150万美元 6% 第 2佣金比率 150万美元 8% B-2 递减佣金计算举例 3 倾斜佣金递减模式 A-3: 倾斜佣金递减模式 销售业绩 低 目标 目标 低 薪酬 第 2佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 第 1佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 项 目 递 减佣金 计 算 佣金比率 销 售 业绩 佣金比率 第 1佣金比率 120万美元 7% 第 2佣金比率 120万美元 5% B-3 递减佣金计算举例 4 倾斜佣金组合模式 A-4: 倾斜佣金组合模式 销售业绩 低 目标 目标 低 薪酬 第 2佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 第 1佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 第 3佣金比率 （薪酬占销售额的百分比） 项 目 递 增 /递 减佣金 -组 合 计 算 佣金