当代西方管理思想01 企业战略

当代西方管理思想 第 1讲 企业战略 11/29/2015 第 1讲 企业战略 2 学习内容 l钱德勒的结构跟随战略 l安索夫的环境适应型组织 l波特的竞争战略与竞争优势 l哈默尔的核心能力 l祖克 的 回归核心 l明茨伯格的战略手艺化 1.1钱德勒的结构 跟随 战略 小艾尔弗雷德 杜邦 钱德勒 （ Alfred D. Chandler Jr.， 1918 2007） 教育背景 1940年在哈佛大学 历史系获得 学士学位 1946年在北卡罗来纳大学获得硕士学位 1952年在哈佛大学历史系获得 博士学位 职业经历 1950-1963年在麻省理工学院任专业历史研究员 1963-1971年在霍普金斯大学任历史教授 1971年 至退休在哈佛大学商学院任企业 史教授 在 企业史领域， BC的意思是 Before Chandler。 商业周刊 11/29/2015 第 1讲 企业战略 3 11/29/2015 第 1讲 企业战略 4 1.1钱 德勒 的 结构 跟随 战略 钱德勒的主要著作； 1. 战略与结构 （ Strategy and Structure,1962） 2. 看得见的手 （ The Visible Hand， 1977） 3. 规模与范围 （ Scale and Scope， 1990） 11/29/2015 第 1讲 企业战略 5 1.1钱德勒的结构 跟随 战略 l战略与结构的关系 战略如何影响组织结构，而不是组织结构如何影响战略。目标是研究现代工业 企业中组织结构与战略之间复杂的内在联系，以及不断变化的外部环境。 战略：决定 企业的长期目标，以及为实现这些目标所必须采用的一系列行动方 针和 资源分配。 战略 ：通过产品的多元化进入技术和（或）市场相关的行业。当时美国大企业 中产品多元化明显增多 。 结构：为管理一个企业所采用的组织设计。 1）各个不同管理机构和主管们之 间的权力和沟通路线； 2）通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。 1.1钱德勒 的 结构 跟随 战略 杜邦公司案例 一战前，杜邦的主要产品是炸药 /火药，用于采掘业、铁路建设和城市建设。 战时军火需求极大 。战后 ，公司通过收购进入相关化学制品、油漆、人造革、 人造纺织品（人造纤维）和染料生产。 从单一业务到多元化业务的战略转移，使得过于集权化的组织结构无法适应新 产品范围的复杂性， 1919 1921年陷入亏损。 1921年，杜邦建立了多分部结构 的组织。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 6 炸药部 染料部 聚酰亚胺 部 涂料部 人造革与 胶卷 部 中心职能部门 执行委员会与总裁 图 1 1 杜邦的多分部结构 1.1钱德勒的结构 跟随 战略 通用汽车 公司案例 只在汽车行业经营 。杜 兰特收购了众多汽车公司，它们既与福特竞争，也在相 同市场自相残杀。 1921年，福特汽车占有美国市场 56，通用汽车仅占有 13 。 1920年，斯隆实行分权化管理，建立了一系列市场互补的汽车分部。 1925年， 实现了 “为每个钱包生产一辆汽车 ”的目标。 1927年，福特汽车的市场份额降到 9.2，通用汽车上升到 44 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 7 凯迪拉克 事业部 别克 事业部 奥兹莫比尔 事业 部 庞蒂亚克 事业部 雪弗兰 事业 部 配件 事业部 执行委员会与总裁 图 1 2 通用汽车的多分部结构 11/29/2015 第 1讲 企业战略 8 1.1钱德勒的结构 跟随 战略 l多分部 结构 多分部结构的层次：总办事处；分部；职能部门；基层单位。 多分部结构的实质：总部控制总体战略，把实际经营的责任分散到各个分部； 使高层管理人员从日常经营事务中解脱出来，集中精力于战略决策和控制资 源 。 结论：结构跟随战略， 形式复杂 的组织结构是多个基本战略串联的结果。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 9 总办事处 产品线或 地区分部 制造部 工厂 产品线或 地区分部 产品线或 地区分部 采购部 财务部研发部销售部 采购单位 会计单位实验室销售分支机构 图 1 3多分部结构 11/29/2015 第 1讲 企业战略 10 1.1钱德勒的结构 跟随 战略 实践影响： 1950年， 财富 杂志 500家公司中有 20实施了分散经营， 1970 年扩展到 80。 20世纪 60年代，麦肯锡采用钱德勒的观点创立了事业部模式， 英国前 100家大企业中有 22家采用了麦肯锡的这一建议。 理论影响；促成威廉姆斯于 1975年提出交易成本经济理论；激发了对战略管理 理论的第一次系统化研究。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 11 1.1钱德勒的结构 跟随 战略 l惠廷顿与麦耶的研究 多分部结构是欧洲公司 成功 所在，业绩 更稳定。 战后 欧洲各国大企业的提升与 多元化 的兴起密切相关 。多元化是经济发达国家大企业的本质特征。 企业通过进入不相关的市场实施多元化遭遇失败。 美国无线电通信 公司是一家 生产彩电的消费电子企业。后进入计算机行业，并收购多家企业，包括汽车租 赁公司、冷冻食品 生产商 、房地产商和地毯生产商。最终破产。 结论：最成功的 战略是 相关 多元化 ，尤其是有限制的 多元化。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 12 1.2安索夫的环境适应型组织 伊戈尔 安索夫 （ H. Igor Ansoff， 1918 2002） 教育背景 在斯蒂文斯工学院获得工程学士 和理科硕士 学位 1948年在布朗大学 获得应用数学博士学位 职业 经历 1949，兰德公司 1956，洛克希德航空公司 1963，卡内基梅隆大学工商管理研究生院教授 1973，范德比尔特大学管理学院创始院长、教授 兼任比利时欧洲高级管理研究院教授 1976，斯德哥尔摩经济学院和欧洲高级管理研究院教授 1982，范德比尔特大学杰出教授 1983，美国国际大学杰出教授 1.2安索夫的环境 适应型 组织 安索夫的主要著作： 1. 公司战略 （ Corporate Strategy， 1965） 2. 战略管理 （ Strategic Management， 1979） 3. 植入式战略管理 （ Implanting Strategic Management， 1984） 4. 新公司战略 （ The New Corporate Strategy， 1988 ） 11/29/2015 第 1讲 企业战略 13 11/29/2015 第 1讲 企业战略 14 1.2安索夫的环境 适应型 组织 l战略计划模型 战略计划是一个错综复杂的决策过程。 该模型集中于企业的扩张和 多元化。该 模型的中心概念是差距分析，即弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实 现这些目标而必须采取的行动。战略 决策程序： 1. 确立一系列目标； 2. 研究企业目前状态与理想目标的差距； 3. 提出一个或数个行动方案（战略）； 4. 测试它们是否具备缩短差距的功能。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 15 1.2安索夫 的 环境 适应型 组织 企业战略四要素： 1. 产品和市场范围，即企业的产品和市场的范围在所处行业中处于什么位 置。 2. 企业成长方向，企业为了更好的发展和成长，应该选择何种产品和市场彼 此组合而成的战略作为成长方向。 3. 企业 优势，企业在竞争中所具有的占据优势的产品和市场的特性 。 4. 协同效应 ，企业中两种或以上要素的有机结合，可以取得超出它们简单相 加的效果，即 2 2 5。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 16 1.2安索夫的环境 适应型 组织 产品和市场的不同组合形成四种战略： 1. 市场渗透：扩大现有产品的市场份额 2. 市场开发：为现有产品寻找新的市场 3. 产品开发：创造新的产品来取代现有产品 4. 多元化：新的产品与新的市场 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 现有产品 新产品 现有 市场 新 市场 图 1 4产品市场扩张矩阵 11/29/2015 第 1讲 企业战略 17 1.2安索夫的环境 适应型 组织 l环境适应型组织 环境适应型组织：在发展主要业务的同时，也要服务于政治和社会环境的组 织。公司若仅仅服务于私利，它会很快失去方向而死亡。 只有 环境、组织的反应、组织能力相互匹配时，组织才可能取得 成功。为了 说 明环境、战略与组织能力之间的联系，安索夫考察了三个变量，即环境的动荡 模型、组织战略行为在环境中的进取性和组织对环境变化作出反应的能力。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 18 1.2安索夫的环境 适应型 组织 环境动荡模型 的维度 ： 1. 新奇 性：环境 事件与过去经验的分离程度，越不熟悉的，新奇程度越高。 2. 强度：环境 事件引起组织关注而消耗的精力、资源与注意力，越能引起关 注并消耗大量资源的，强度越大。 3. 速度：新技术 从出现到商业化的周期，以及商业化的扩散速率，周期越短 和扩散速率越快，速度越快。 4. 复杂性：环境 的边界的明确程度，组织的边界越具有渗透性和难以确定， 与其他组织的联系越多，越是受其他参与者的影响，越复杂。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 19 1.2安索夫的环境 适应型 组织 变化的特性 稳定的环境 反应的环境 预期的环境 探索的环境 创造的环境 新奇性 能力应用 逐渐调整 逐渐发展 现有能力新 组合 需要新能力 复杂性 多数变化可预计 经常发生意外 战略预算强 度 低 高 变化速度 低 高 表 1 2 环境的动荡程度 11/29/2015 第 1讲 企业战略 20 1.2安索夫的环境 适应型 组织 战略 取向 连续的战略 不连续的战略 稳定战略 反应战略 预期战略 探索战略 创造战略 创业 行为 固定的产 品市场 向熟悉的市 场扩张；逐 渐改变产品 向相关市场扩 张；基于已知 知识的相关产 品革新 向海外市场 扩张；新产 品观念；新 技术的采用 开发新市场 ；原创性产 品；新技术 的采用 营销 行为 使产品适 应市场 市场份额的 消极维持 市场份额的积 极追求 新营销观念 的采用 开创性营销 观念 表 1 3 战略取向 组织的反应行为（战略行为）、组织能力也相应地划分同样的级别，构建战略 取向模型。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 21 1.2安索夫的环境 适应型 组织 组织的经济效益取决于环境动荡水平与 战略、战略与能力 之间的 匹配。 战略必须与环境的动荡水平相匹配。战略取向比动荡水平适度提前的组织，能 获得最大经济效益。 战略必须与能力相匹配。能力由总体管理能力、后勤能力与组织的技术组成。 三种能力之间也要匹配。 结论：在稳定和反应的环境下，战略取向跟随环境的变化，能力的调整跟随战 略取向。在未来，组织会越来越快的消除环境战略取向的时滞，战略取向与 能力的顺序会倒转，即战略取向跟随能力。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 22 1.2安索夫的环境 适应型 组织 环境发 生变化 战略发 生变化 能力发 生变化钱德勒 环境发 生变化 战略发 生变化 能力发 生变化安索夫 （结构变革， 其他变革） 图 1 5钱德勒与安索夫对战略与能力的关系的看法的比较 11/29/2015 第 1讲 企业战略 23 1.2安索夫的环境 适应型 组织 l评价 安索夫不仅提出了系统的战略管理理论，而且提出了将战略管理理论应用于企 业经营决策与管理的范式和方法。 安索夫的战略规划与战略管理过于注重分析技术，导致应用模式僵化，难以产 生预期效果。 以 某种固定模式来进行战略管理是行不通的。因为，这些 以过去的经验和数据为基础的模式，在当今市场要求多变 的情况下不能适用 。 明茨伯格 11/29/2015 第 1讲 企业战略 24 1.3波特的竞争战略与竞争优势 迈克尔 波特 （ Michael E Porter， 1947） 教育背景 1969年在普林斯顿大学获得机械工程学士学位 1971年在哈佛大学商学院获得工商管理硕士学位 1973年在哈佛大学获得产业经济学 博士学位 职业 经历 1981年获得哈佛商学院终身教授之职 2000年荣获哈佛大学最高荣誉 “ 大学教授 ” 资格 学术生涯 研究竞争、竞争要素和竞争的决定因素 我 的志趣是掌握企业与产业的复杂性，并找出更先进的理论供产业界活 用。我的目标是发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，并作 为跨越理论与实务间鸿沟的桥梁 。 迈克尔 波特 11/29/2015 第 1讲 企业战略 25 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 波特的代表性著作： 1. 竞争战略 （ Competitive Strategy， 1980） 2. 竞争优势 （ Competitive Advantage， 1985） 3. 国家竞争优势 （ The Competitive Advantage of Nations， 1990） 11/29/2015 第 1讲 企业战略 26 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 l五种 竞争力模型 决定 企业获利能力的首要因素是 “ 产业吸引力 ” 。企业在拟定竞争战略时，必 须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则 。竞争法则包括五 种 竞争力： 1. 新 进入者的 威胁 2. 客户 的议价 能力 3. 替代品 或服务的 威胁 4. 供货 商的议价 能力 5. 现有 竞争者的 竞争 11/29/2015 第 1讲 企业战略 27 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 新进入者的威胁 现有竞争者的敌对供应商的议价能力 购买者的议价能力 替代品的威胁 图 1 6 产业竞争中的 5种竞争力 11/29/2015 第 1讲 企业战略 28 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 l基本战略 基本战略就是确定企业在产业中的相对位置。竞争位置决定了企业的获利能力 ，是高于还是低于产业的平均水平。确定 基本 战略的两种 选择： 1. 确定竞争范围，是以广泛的市场作为目标还是以细分市场作为目标； 2. 确定竞争优势，是通过成本进行竞争还是通过差异化进行竞争。 成本领先 差异化 成本集中 差异化集中 低成本 差异 大范围 小范围图 1 7基本 战略 11/29/2015 第 1讲 企业战略 29 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 1. 总成本领先战略：采用高效生产设备，全力降低成本，严格控制成本，实 现总成本低于竞争对手。 2. 差异化战略：将产品或服务差异化，使其在全产业范围具有独特性，满足 顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。 3. 集中战略：主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区 市场。或者通过满足特殊对象的需要实现差异化（差异化集中战略），或 者在为这一对象服务时实现低成本（低成本集中战略） 。 竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须 作出选择，必须决定希望在 哪个方面取得 优势。全面出击 的想法意味着企业毫无竞争优势可言 。的迈克尔 波特 11/29/2015 第 1讲 企业战略 30 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 l价值链 价值链：企业内部所有增加产品价值的活动。这些活动分为两类： 1. 基本活动：生产产品和将产品送达顾客的活动； 2. 支持活动：间接增加价值的活动，或使企业经营效率更高的活动。 竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项 活动的集合。这些活动对企业的相对成本地位有贡献，同时也是构成差异化的 基础。 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 11/29/2015 第 1讲 企业战略 31 图 1 8 价值链 11/29/2015 第 1讲 企业战略 32 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 l国家竞争优势 国家竞争优势的决定因素： 1. 要素条件：一国将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊 优势的能力。 2. 需求状况：一国市场对该项产业所提供产品或服务的需求数量和成熟度。 3. 企业的战略、结构和竞争对手。 4. 相关产业和支持产业：制造商及供货商形成的能促进创新的产业 “ 族群 ” 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 33 企业战略 企业结构 同业竞争 相关与支 持性产业 需求条件生产要素 政府 机会 图 1 9 钻石体系 变量 ： 1.机会。基础 科技的发明创新、传统技术出现断层、生产成 本突然提高、全球金融市场或汇率的重大变化、全球或区 域市场的需求剧增、外国政府的重大决策、爆发战争等。 2.政府 。政府的角色是为产业和企业的发展提供良好的环境 ，而非直接参与。 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 摩立特集团案例 （ 美国 纽约 2012年 11月 22日讯）蜚声国际的竞争力策略大师、哈佛商学院终身 教授迈克尔波特（ Michael Porter）创办的管理顾问公司摩立特集团（ Monitor Group），在经历近 30年的暴起及衰落之后，于 11月 7日向法院申请破产保护， 之后再由纽约德勤管理顾问公司收购 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 34 11/29/2015 第 1讲 企业战略 35 1.3波特的竞争 战略与竞争优势 l评价 波特对竞争战略的研究开创了企业战略研究的新领域。在竞争战略领域，你可 以不同意波特的观点，但是你不能忽视他。 波特对战略的研究基于经济学的基本假设：资源稀缺性假设；信息完全性假设 ；经济人目标假设。在现实生活中这些假设未必完全成立。 波特是少数对管理学真正有过贡献的人物之一。 的彼得 德鲁克 11/29/2015 第 1讲 企业战略 36 1.4哈默尔的核心能力 加里 哈默尔 （ Gary Hamel， 1954）， 教育背景 1975年在安德鲁斯大学获得理学学士学位 1976年在密歇根大学获得工商管理硕士（ MBA）学位 1990年在密歇根大学获得博士学位 职业 经历 1993，伦敦商学院任教 1994，创办策士咨询公司（ Strategos） 11/29/2015 第 1讲 企业战略 37 1.4哈默 尔的核心 能力 哈默尔的主要著作： 1. 竞争大未来 （ Competing for the Future， 1994） 2. 领导革命 （ Leading the Revolution， 2002） 3. 联盟优势 （ Alliance Advantage， 2004） 1.4哈默 尔的核心 能力 l对重组与再造的反思 企业 对 组织重组及再造 工程的重视远远 高于对未来事业的 设想 。这说明企业最 高管理层 关切 今日事业的维持，远甚于明日事业的创造 。 组织重组只是企图改正过去所犯的错误，而非创造将来的市场 。 再造工程仅能帮助公司赶上竞争者，无助于使自身成为市场 领导者 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 38 11/29/2015 第 1讲 企业战略 39 1.4哈默 尔的核心 能力 l核心能力 核心能力（ Core Competencies）：组织中经过整合了的知识和学习技能，尤其 是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化。两 个特征： 1. 市场定位对准客户需求（对外 ）； 2. 难于被竞争对手模仿（对内），强调核心能力的 “ 资产专用性 ” 。 企业的核心能力是相当集中的。没有任何企业拥有五六种核心能力 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 40 1.4哈默 尔的核心 能力 核心能力的识别是核心能力 获取 的前提。核心能力的识别包括： 1. 外部环境扫描：对影响企业经营的各种外部因素进行分析，尤其是对相关 利益者进行分析； 2. 内部环境扫描：对企业自身的资源进行详尽的分析，明确哪些资源可以用 于构建核心能力） 核心能力的获取通过把握内部管理能力和控制内外资源来实现。包括企业发展 与重新定位、团队学习与信息共享、多元化发展与专业化整合、组织设计与核 心能力、战略架构与核心能力、人力资本与核心能力。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 41 1.4哈默 尔 的 核心 能力 l战略意图 战略包括： 1. 体系架构： “ 企业的大脑 ” ，包括功能配置、资源重组和竞争力获得等； 2. 意图理念： “ 企业的心脏 ” ，包括对未来的看法、对自身价值的认定和对 成就的渴望等内容。 战略 意图（ Strategic Intent）：一个雄心，一种梦想，一种不可拟制的冲动。它 是企业的意志动力，能够激发出企业的热情和活力，能够创造出推动企业的智 能，指引企业的未来。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 42 1.4哈默 尔 的 核心 能力 战略意图的属性： 1. 方向的意识，指企业对于构建未来一个长时段（如十年）区间的市场地位 和竞争地位的观点。 2. 发现的意识，指对事业的驱动心态，能够从复杂的现实中辨认出着眼于未 来的独特竞争力，可以据此确定核心竞争力的范畴。 3. 命运的意识，指战略意图中的情感成分，它能够让员工感知到价值所在。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 43 1.4哈默 尔 的 核心 能力 战略意图到战略管理的扩展过程： 1. 战略意图制定，需要从方向、发现和命运三方面充分思考，进而做出战略 分析和选择。 2. 设置挑战，将抽象的战略意图转化成为高于现实但又不脱离现实的具体的 目标值。 3. 战略意图授权，进入战略实施。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 44 1.4哈默 尔 的 核心 能力 l战略革命 必须重新认知战略革命的价值。企业需要树立新的战略观：战略就是革命，其 他的一切都只不过 是 战术。 必须进行战略革命的根源在于竞争环境的根本变化。现在 的行业竞争是颠覆行 业秩序、重写行业规则。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 45 1.4哈默尔 的 核心能力 企业战略的自发产生是有规律可循的。战略自然产生的前提： 1. 不同的见解 2. 新的交流方式 3. 新的激情 4. 新的观念 5. 新的实验 1.4哈默 尔 的 核心 能力 战略革命原则： 1. 莫 把战略规划当战略 2. 战略 决策必须是颠覆性的 3. 瓶颈在顶部 4. 每 家公司都有革命者 5. 关键问题是参与而不是变革 6. 制定 战略必须讲民主 7. 人人 可以成为战略家 8. 新 视角 9. 自上而下 与自下而上相结合 10. 结局 无法预测 11/29/2015 第 1讲 企业战略 46 11/29/2015 第 1讲 企业战略 47 1.4哈默 尔 的 核心 能力 l评价 哈默尔是 咄咄逼人的思想家。 他提出 的观点和主张 是反潮流的。他对 学术传统 抱有敌对态度 ，只 拥护能够证明 他的 推理的合理性的观点。 他用 一些富有逻辑的和有说服力的案例作为 证据， 很少有统计结果和数据。 他 的 认知论是，商业实践才是最终的检测手段。这种认知论对学院派的保守的唯 理论者是一种挑战。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 48 1.5祖克 的 回归核心 克里斯 祖克 （ Chris Zook， 1951） 教育背景 在 威廉斯学院获得数学与经济学学士 学位 在 牛津大学埃克塞特学院获得经济学硕士 学位 在 哈佛大学获得硕士和 博士学位 职业 经历 贝恩咨询公司（ Bain & Company）合伙人 11/29/2015 第 1讲 企业战略 49 1.5祖克 的 回归 核心 祖克的主要著作： 1. 回归核心 （ Profit from the Core， 2001） 2. 从核心扩张 （ Beyond the Core， 2004） 3. 势不可挡 （ Unstoppable， 2007） 11/29/2015 第 1讲 企业战略 50 1.5祖克 的 回归 核心 lF-E-R循环模式 持续增长：在一段较长时期内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包 括股票价值和股息收入）高于资金成本。 1. 收入 增长但利润未增长的公司尽管能够在股市中为股东创造短期的财富， 但从长远看，它们并没有创造经济价值。 2. 利润 增长但收入未增长的公司难保增长的持续性，最后终将淡出市场。 3. 收入 和利润均增长但所创造的股东回报难敷资金成本的公司，最终将失去 投资者。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 51 1.5祖克 的 回归 核心 实现持续增长的公司寥寥无几。收入和利润同时增长的有 16%。达到全部标准 的只占 13%。 为什么这些公司能够持续增长？持续增长公司（ Sustainable Growth Companies ）普遍经历的发展周期：专注于善长的领域；在核心业务的基础上进行扩张， 以谋求发展；当现有核心业务失去发展意义时，重新制定公司战略并开始专注 于新的核心优势。 祖克将其概括为 F-E-R循环模式：专注核心业务（ Focus）从核心业务扩张进 入新的邻近业务（ Expand）重新定义核心业务（ Redefine） 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 52 1.5祖克 的 回归 核心 F-E-R循环模式阶段 1：彻底发挥核心业务的潜力 核心业务： 产品、能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。 核心业务是企业的主要利润来源，是企业盈利性持续增长的根本。集中精力提 高最优业务的业绩，不论它现在的业绩有多好。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 53 1.5祖克 的 回归 核心 亚马逊案例 亚马逊 的核心竞争力是低成本的售书渠道和开放式的网络社区。依靠这种模式 ， 1999年亚马逊的市值达 300多亿美元的，销售额达到 5亿美元。 后来，亚马逊闪电般地进入了动力工具、家用电器、园艺用品、家具乃至化妆 品领域。公司迅猛扩大经营范围，是要实现公司首席执行长杰夫 贝佐斯的 “顾 客能够买到任何产品 ”的许诺。亚 马逊公司累积亏损 12亿美元， 股价下降 70%。 2000年亚马逊 77%的收入来自于书籍、光碟和音乐，共计 28亿美元，而全球这 个市场的零售额超过了 3000亿美元，其中仅有 3%是在网上销售的。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 54 1.5祖克 的 回归 核心 F-E-R循环模式阶段 2：合理地发展核心周边业务 扩张的首要途径不是多元化经营，而是借助相邻扩张 。一连串重复且成功机会 高的小规模扩张计划，往往比大投资更有机会实现盈利性增长。 相邻扩张：将公司核心业务的边界拓展到相关领域。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 55 1.5祖克 的 回归 核心 相邻扩张的六个方向： 1. 对现有客户推出新的产品或服务 2. 进入新的地区 3. 沿着价值链上下移动 4. 进入新的渠道或者通过网络销售 5. 改进现有的产品，打入细分市场或全新市场 6. 重新定义强大的核心业务，再建造一个新 业务 11/29/2015 第 1讲 企业战略 56 1.5祖克 的 回归 核心 从 5个因素衡量核心业务与新业务的距离：所面对的顾客、竞争者、成本结构 以及渠道是否相同？是否具有相似的核心能力（品牌、资产或技术）？ 如果相似则记为 “ 0” ，不同则记为 “ 1”。环绕核心距离不超过 “ 3” 的扩张才 有成功的机会，距离越远，成功的几率越低。 企业在扩张时，一次改变一个变量的做法最为保险。每增加一个变量，风险便 倍增。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 57 1.5祖克 的 回归 核心 F-E-R循环 模式阶段 3：重新 界定核心 业务 核心业务生命力的评估： 1. 客户为公司创造的利润有多大，忠诚度有多高？ 2. 公司差异化是在不断加强还是衰退？ 3. 哪里可以 找到丰厚 的利润？哪些 公司在 赚取这些利润？怎么才能改变现状 ？ 4. 评估组织的文化和变革准备度。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 58 1.5祖克 的 回归 核心 当意识到核心业务面临严峻威胁时，公司会做出三种反应：保持现状；通过大 规模并购快速将公司彻底转型；匆促进入新的热门市场。 上述战略的危险都十分大。前两种战略的成功几率不到一成，第三种只有七分 之一。成功的公司很少采取这些途径。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 59 1.5祖克 的 回归 核心 重新界定核心业务四项要素： 1. 转型过程的渐进法； 2. 隐形资产的发现和使用； 3. 具有核心战略意义的内在领先成本结构； 4. 一种新的、可复制的独特增长模式。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 60 1.5祖克 的 回归 核心 l隐形资产 隐形资产：被忽视的业务、未利用的客户知识和潜在能力。 如何发现隐形资产？ 1. 找出最有可能形成新核心业务的隐形资产。隐形资产有三类：价值低估的 业务平台、未利用的客户知识，以及未充分开发的能力。 2. 对这些资产进行评估。它们有没有可能带来明确的、可衡量的差异化，使 公司不同于竞争对手？它们能否给公司的客户增加实际价值？它们能否帮 助公司获得一个稳健的利润池？公司能否获得其他必要的能力以成功实施 业务再造 ？ 11/29/2015 第 1讲 企业战略 61 1.5祖克 的 回归 核心 苹果 公司案例 多年前苹果公司认识到，他们在软件、用户产品设计及创意营销方面的能力， 可以移植到电脑之外的产品，尤其是小型音乐播放器上。后来，作为苹果公司 全新的核心业务，基于 iPod的音乐业务贡献了公司将近 50的销售收入和 40 的利润 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 62 1.5祖克 的 回归 核心 l可复制的模式 2/3的持续 增 长的企业都拥有一种强有力的可复制的成长模式 。需要强调可复制 的模式，因为人们很容易忽视它 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 63 1.5祖克 的 回归 核心 奥兰公司案例 总部位于新加坡的奥兰公司（ Olam）供应各种农产品原料（如可可、咖啡、腰 果、芝麻），给全球大型食品包装跨国企业（像卡夫、通用食品、莎拉李、雀 巢等）。营业额从 1989年的零，增长到 2003年的 12亿美元。奥兰持续保持 28% 的营业额增长与 31%的利润增长，而其农产品原料市场增长率只有 2%。 奥兰设计了一套在价值链和地理上的 扩张模式， 即先进入新产品，然后是新地 区，再是新供应链环节 。公司 首先运用 该模式， 将腰果销售从尼日利亚扩大到 其他国家，然后增加提供的服务种类，如腰果的采购、分拣和漂白服务。 公司将相同 的模式应用 于可可豆和其他相关产品 。奥兰整合供应链，包办从产 地到工厂 的全部流程。在 35个国家经营 并建立重复的模式。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 64 1.5祖克 的 回归 核心 l评价 祖克是管理咨询师，像所有咨询师所写的书一样，难免带有向读者推销自己的 理论和招徕客户的嫌疑。 所有案例和统计数据都来自于贝恩咨询公司，有其局限性。祖克是贝恩的成员 ，他的理论来自咨询实践，这既是他的长处也是他的短处。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 65 1.6明茨伯格的战略手艺化 亨利 明茨伯格 （ Henry Mintzberg， 1939） 教育背景 1961年在加拿大麦吉尔大学获得机械工程学士学位 1962年在加拿大乔治 威廉士大学获得文学学士学位 1965年在麻省理工学院获得管理学 硕士学位 1968年在麻省理工学院斯隆管理学院获得管理学 博士学位 职业 经历 1968年至 今，在加拿大麦吉尔大学任教 1.6明茨伯格的战略 手艺化 明茨伯格的主要著作： 1. 战略规划的兴衰 （ The Rise and Fall of Strategic Planning， 1994） 2. 战略历程：纵览战略管理学派 （ Strategy Safari， 1998） 3. 战略过程 （ The Strategy Process， 2004） 11/29/2015 第 1讲 企业战略 66 2015/11/29 第 1章 企业战略 67 1.6明茨伯格的战略 手艺化 l战略 计划 的性质 传统观念认为，通过正式的战略计划过程能制定出好的战略，能帮助执行者和 管理者正确执行战略。 明茨伯格认为并非如此。战略计划不是战略思考。不但不是，还经常有损于战 略思考。战略是通过综合得来的，而不是通过分析得来的。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 67 1.6明茨伯格的战略 手艺化 对战略计划的三大误解： 1. 未来可以预见； 2. 战略家必须超脱战略制定过程； 3. 战略制定过程可以程式化。 明茨伯格的反驳： 1. 重复性事件（如季节）可预见，非 持续性事件（如技术创新或涨价） 的预测不现实。 2. 战略制定是非常复杂的过程，涉及 人类思维中最复杂的潜意识成分。 完全凭硬资料做决策靠不住。 3. 正式化意味着按照理性的顺序进行 分析和管理流程的工作，但其无法 预测不连续性事件 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 68 11/29/2015 第 1讲 企业战略 69 1.6明茨伯格的战略 手艺化 战略计划实际上是战略程序设计，是将通过其他途径得到的一系列战略编制在 一起，目的是将已经开发出来的战略付诸实施。计划不是构思或设计战略。 制定战略主要是直线管理层的责任。计划人员是新战略的发掘者、信息的分析 师、促进战略思考与战略行动的推动者。 战略计划化扭曲了战略形成过程，误导了笃信它的组织。战略计划理论认为战 略是预先计划好的 。 11/29/2015 第 1讲 企业战略 70 1.6明茨伯格的战略 手艺化 l战略手艺化 战略是如何形成的 ？手艺化方式能更好地描述战略的实际形成过程。在实际工 作中，手艺人是在感受而不是在分析。 通过观察陶艺人的制作过程和对众多企业的跟踪研究，明茨伯格认为：战略可