如何做好年度薪酬预算有效利用成本-hr猫猫

如何做好年度薪酬预算有效利用成本如何做好年度薪酬预算有效利用成本 目 录 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 薪酬预算的特征薪酬预算的特征 薪酬预算的人力 资源管理特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过 成本 收益分析 控制企 业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于 预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度 。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门 、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调 和组织内部部门冲突的手段。 薪酬预算的灵 活性特征 薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该 能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比， 灵活预 算 更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固 定成本和可变成本的重要性。 4 薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务 年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算 ，那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性 ，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。 薪酬预算的周期薪酬预算的周期 本 财政年度 下一财政年度 5-6月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10-11月 准备下一财政年度的核定预算 5 薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩 效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬 的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾 向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做 法有很大的局限性。 例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长 的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩 效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此， 在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时 ，重点关注薪酬费用的整体状况。 薪酬预算编制的重点薪酬预算编制的重点 6 自下而上法 薪酬预算编制的方法薪酬预算编制的方法 自上而下法 7 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年 度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预算的一种方法。 自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算 8 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告： 当前员工数据。包括姓名、编 号、身份地位、职位名称、工 作等级、薪酬等级、当前的基 础薪酬、上次增长的时间、上 次增长的幅度、增长类型等。 当前年度计划。包括当前年度 预计加薪日期和新的年度基础 薪酬（在计划增长后）两部分 内容。 下一财务年度的薪酬计划。包 括计划增长百分比、到下一次 增长的月份数和增长类型（绩 效、晋升）等。 预算年薪酬预算最终报告： 预算年度的薪酬增长； 预算年度的薪酬百分比增长，为管理者 提供一个检验其部门的薪酬增长率的良 好尺度。 本年度的实际薪酬增长，这个数据是一 个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的 成本。 本年度的实际薪酬增长百分比。使管理 者了解薪酬增长的实际百分比，它是预 算年度薪酬增长比率的参考值。 本年度与预算年度薪酬的比较比率。这 个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点 的关系。 主要部门的人员数和基础薪酬费用。 主要部门的人员预计和基础薪酬费用。 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长 、晋升、重新定级）。 自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算 9 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一 步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程 度与组织结构的繁简程度成正比。 自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算 10 薪酬总额的确定 薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费 用总额； 劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； 人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据 目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额 。由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密 集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业 人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。 自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算 11 薪酬增值幅度的确定 平均及最大 /最小原则。即指规定平均加薪水平，比 如平均 7%的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； 绩效回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与 加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； 预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预 算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。 自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算 大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 12 两种编制方法的比较两种编制方法的比较 优点 缺点 自下而上 对员工的绩效水 平进行了详实的 考察 工作复杂、不准确、周期长，管理者的 决策通常是短期的，不能将组织的长期 发展和短期利益有效地结合起来，不易 于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬 预算与企业战略的不一致，会影响或破 坏公司达到预期目标的能力 自上而下 与企业战略紧密 相连，服从企业 发 虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使 薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额的主观因素过多，降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性 13 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企 业可以考虑将二者结合起来。 企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计 薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管 理者完成预算提议； 然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标 下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检 验； 最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对 改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行 最后调整的机会。 薪酬预算的编制方法薪酬预算的编制方法 目 录 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 15 职位管理 薪酬预算的基石薪酬预算的基石 薪酬调整 16 将职位管理体系分为两个阶段 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分 析；部门职能分解，部门职能梳理 职位体系梳理阶段： 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名 称、序列、行政等级） 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） 职位价值评估阶段： 职位管理整体思路职位管理整体思路 17 职位管理整体思路职位管理整体思路 组织职能梳理组织职能梳理 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略 对组织体系 的要求 A公司的愿景 和战略 A公司的组织 现状 细 化 设 计 要求考核和 激励支持部 门职能的履 行 流程设计 明确各部门在 管理流程中的 职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 组织结构的具 体设计：部门 职能、职位设 置及职责描述 决定执行流程的 主体和程序 职位梳理职位梳理 职位设置职位设置 明确各部门的职位设置 人力资源部 经理 绩效管理主管 人事主管 制定薪酬福利政策，确 立薪酬体系； 制定高层激励计划 ； 保险与福利管理； 日常员工调资管理。 办理人员任免、晋升 、奖惩、调动、退休 、辞退等相关手续； 协助组织企业文化建 设活动； 员工档案管理； 劳动合同管理。 指导分公司人事管理 工作。 制定本部门总体目标并督促实现； 制定人力资源开发战略；建设人才资 源库； 组织制定高管人员的激励政策和员工 的绩效管理与薪酬体系； 制定人才培养计划，组织培训； 推动企业文化建设。 薪酬福利主管招聘培训主管 制定招聘、培训制 度； 制定人员需求计划 组织招聘活动，进 行人员甄选 ； 进行培训需求调查 , 制定培训方案并组 织实施。 指导分公司的招聘培 训工作。 起草考核管理制度 , 并负责修改实施； 组织并监督各部门和 分公司定期进行考核 ； 整理和总结考核结果 ，接受考核投诉；根 据考核结果提出奖惩 意见。 完善职位说明书完善职位说明书 任务 责任 环境 知识 技能 经验 工作说明 任职资格 能力素质职位说明书 职位分析的成果 在职位分析的基础上， 完善 职位说明书，实现 职位 责权、任职资格等清晰、明确 职位梳理职位梳理 职位精细化梳理职位精细化梳理 职位命名原则 1、 规范化原则 ：职位名称即要符合行业惯 例，又要有系统性， 2、 人性化原则 ：利用职位名称对员工达成 一定的激励性，符合人们的心理期望。 3、 明确化原则 ：职位名称体现专业分工和 管理层级 4、 统一化原则 ：各部门间、下属公司间同 类职位统一命名 在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行 政等级等 举例 管 理 序 列 技 术 序 列 市 场 营 销 序 列 职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础 职位梳理职位梳理 职位评估职位评估 通过职位评估，能 清楚地发现不同类 别职位之间的相对 价值，即使处于同 一行政级别的职位 ，它们对公司的相 对价值也可能存在 差异。 通过职位评估，也 能清楚地知道在同 一部门内不同职位 之间的相对价值， 体现出公司内部的 价值取向。 示例 全职位矩阵 职位梳理职位梳理 职位评估职位评估 战略性的薪酬管理系统 经营战略 战略性 人力资源计划 薪酬福利理念 薪酬福利构成与 市场定位 薪酬福利管理 系统 固定薪酬 浮动薪酬 职位分析 / 能力分析 职位评估 主要绩效指标 确认 等级架构 / 职位基准 核心能力 + 专业能力确认 薪酬结构设计 奖金分配方案 外部竞争性 -通过参阅同行业市场水平 内部公正性 -以职位评估确定的级别为依据 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬管理系统 应具备的的特性 长期激励 股票期权 /递延现金 长期运营结果 长期激励方案 薪酬调整薪酬调整 完整步骤完整步骤 分析项目 高级管理层 中级管理层 一般员工层 企业目标的薪酬定位 *%分位值 *%分位值 *%分位值 企业实际的薪酬定位 *%分位值 *%分位值 *%分位值 建议： 基于企业目前整体薪酬水平 定位分析，以及由企业经营 目标而决定的薪酬策略，企 业可判断目前薪酬体系涉及 薪酬项目、水平、定位是否 与企业战略定位相匹配，从 而为后续完善提供决策依据 在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析 薪酬水平分析薪酬水平分析 对薪酬结构的对比分析 通过薪酬结构的对比分 析 ,企业可以明确各薪酬 口径的分配方式是否与 薪酬管理策略相一致； A、企业的整体战略决定 了企业采用何种的人力 资源策略，决定企业薪 酬管理策略及其它用人 策略； 薪酬结构分析薪酬结构分析 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势 市场水平 建议观察几个点： 1、线形 陡峭还是平缓。 2、分位线间的间距 有没有很明显的某 个分位值的间距明显加大。 3、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。 可以很明显的看出 BS和 GC口径的线型几乎没有 变化，这在其他行业来看并不常见，这与高科 技行业合资、民营企业较多有很大关系。大家 对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发现 为了体现公司对员工的安排，有 50%的企业在 2010年会针对研发人员加大补贴额度。 太和发现：从上述两个口径中我们可以看出， 部分企业采用了认可员工能力、高固定的薪酬 发放方式。行业对于补贴项目并不是非常重视 。企业普遍十分注重 28原则的运用。 太和发现 1、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内企 业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500强的 IT企业客服部门的薪酬在公司的整体定 位明显高于国内企业。 2、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3- 5年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。 通过 行业薪酬报告 读懂行业薪酬现状及趋势 部门回归水平 1、岗位任职资格 2、不同岗位间的差别 3、人岗匹配度 通过 行业薪酬报告 读懂行业薪酬现状及趋势 岗位薪酬福利水平分析 1、水平 2、纵向相加不相等的科 学性，提到如果相等运用 数据时需要注意。 3、空项的意义 通过 行业薪酬报告 读懂行业薪酬现状及趋势 岗位薪酬福利水平分析 薪酬水平调整薪酬水平调整 职位 等级 人数 月薪 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 9 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1