人力资源管理概论 董克用 员工培训与开发

第六章 员工培训与开发 6.1 员工培训与开发概述 6.2 培训开发的具体实施 6.3 培训开发的主要方法 导入案例 p 王鹏是企业管理专业的硕士研究生。毕业以后 ，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国 企。除了总公司以外，下属 8个分厂，分别从 事各类制造和装配业务。王鹏进入公司以后， 就在人力资源部担任培训师。 p 1年后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂 担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理 。 2年后，王鹏被提升为人事经理。在这一职 位上，他干了整整 4年。 p 任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他 会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现 在的经理再过 25个月，即将退休。王鹏希望能 够在 2年后接替他的位置。而王鹏深知，这个 希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上 的工作表现。 p 三瑞制造公司计划在 16个月内开设一家新的 分厂。新厂大约在 3年内要雇用 4000名员工。 在新分厂开业的时候，大约只能雇到 1/8的员 工，也即还有 7/8的员工只能在开业后的 3年 内招募。由于这个分厂的规模与王鹏原来工 作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他 提交一份新工厂员工培训方案。他有 4个月的 时间去做这件事。 p 根据总公司高层的决策，新工厂所有中层和 高层的管理人员，将从其它 8个分厂的员工中 选拔，对这些人来说，这将是一次提升。 p 而且这些管理人员都要由总公司进行培训。 在新厂开业的时候，这些管理人员必须到位 。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。 p 此时，王鹏有点不知所措。因为，这么大规 模的公司内部培训，以前他从来没有负责过 ，从公司的历史看，这也是第一次用这种方 法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备 员工。因此，王鹏没有任何先例可循。他决 定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有 哪些。 p 1、王鹏面临的主要问题和任务？ p 2、产生问题的主要原因？ p 3、王鹏在制定培训方案时应该注意的 事项？ 一、员工培训与开发的概念 二、员工培训与开发的意义 三、员工培训与开发的原则 四、培训与开发的分类 五、培训开发与其他 HRM职能的关系 第一节 员工培训与开发概述 一、员工培训与开发的概念 （一）概念： 培训开发是指企业通过 各种方式 使员 工 具备 完成现在或将来工作所需要的 知识、技能 ，并改变他们的 工作态度 ，以 改善 员工在现有或将来职位上的 工作业绩 ，并最终实现 企业整体绩效 提升 的一种计划性和连续性的活动。 培训 VS开发：短期目标 VS长期目标 （二）概念要点： 1. 对象 企业的全体员工（ VS部分人员） 2. 内容 与员工工作有关（ VS面子工程、学历教育 ） 应当全面 知识、技能、态度、企业战略规划和企业规章 制度等 3. 目的 改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩 效 4. 主体 应由企业组织实施（ VS个人进修、自学） 二、员工培训与开发的意义 1、 改善企业 绩效 培训围绕知识、技能、态度，是绩效的主要维度 2、 增强企业 竞争优势 规范行为、鼓舞士气、凝聚人心 降低成本、提高效率、增进效益 3、 提高员工 满足感 感到被重视、受关心 帮助业绩提升，满足成就感 4、 培育 企业文化 价值观念、道德准则、工作要求得到认同 5、增强企业 对优秀人才的吸引力 发展机会和自身进步 三、员工培训开发的原则 1.服务企业战略原则 立足企业长远发展，围绕企业战略 目标和规 划，制定员工培训开发计划，并作组织实施 2.目标原则 作为效果评定的依据 形成学习的压力 /动力 目标应明确、适度 3.差异化原则 内容上：根据所处职位，确定不同的培训开发内容 人员上：向关键职位倾斜（二八原则） 4.激励原则 激励内容广泛：正向、负向 激励贯穿全程：前、中、后 5.讲究实效原则 结合实际，改善绩效 注重培训成果的转化 将培训和工作结合起来 6.效益原则 投入产出 -评定的依据 费用一定，效果最大化 效果一定，费用最小化 四、培训与开发的分类 （一）按培训内容 p167： 1、知识性培训 了解当前工作所需的知识 电器故障原因；墙面裂纹原因 2、技能培训 完成职位任务所需的技能 如何安抚客户的急躁情绪 3、态度培训 形成工作作风、打造工作环境 企业精神培训 职业道德和职业精神培训 投入工作、客户服务意识、勇担责任、承受挫折和打击 （二）按培训形式 ： 1、内部培训 新员工培训 老员工培训 岗位技能培训 /转岗培训 继续教育培训：专业技术工作 部门内部培训：根据实际需要，灵活举办 2、外派培训 3、员工自我培训 企业鼓励下的员工自我培训 应在经费、时间或晋升上制定支持或奖励措施 （三）按培训对象 /层次： 1、普通员工培训 以在职培训为主 工作指导 工作轮换 新员工工作能力测试、了解工作全貌、为未来工作 中的协作配合打下基础 老员工适应能力拓宽 -多面手、提高协作能力、为日 后可能的晋升打下基础 2、监督指导层培训 如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善 方法培训、工作中的人事关系培训 3、管理层培训 头脑风暴法、拓展训练等 五、培训开发与 HRM其他 职能的关系 1.与职位分析的关系 ： 职位分析是培训开发活动的重要基础之一 职位分析是需求分析、培训内容来源 2.与人力资源规划的关系： 培训开发是 HRP的业务规划之一 培训开发是顺利实现 HRP的重要保证 补充、配置、接替、提升业务规划 HRP是培训开发的前提和指导 目的性、计划性 3.与招聘录用的关系： 招聘录用的质量影响培训开发 培训开发也影响到招聘录用 需要度、吸引度 4.与绩效管理的关系： 绩效考核是确定培训开发需求的现实基础 培训开发可以改善员工的工作业绩 5.与员工关系管理的关系： 培训开发对于企业建立良好的员工关系有 着巨大的推动作用 企业文化、凝聚力和向心力、团队意识、人际 关系、工作伦理 第二节 培训开发的具体实施 一、培训前的准备 二、培训的实施 三、培训成果的转化 四、培训的评估和反馈 一、培训前的准备 （一）培训需求分析 （二）确保受训人员做好准备 （一）培训需求分析 1.培训需求分析的意义 起始点、方向、决定培训的质量和效果 出现偏差，即南辕北辙 产品质量瑕疵 -设备操作技术需要提高 -进行态度培训？ 2.培训需求分析的思路 培训需求，源于企业目前出现了问题或者将来可 能会出现问题，这些就是产生培训需求的 “压力点 ” 压力点的来源 个人层面的问题 企业层面的问题 有时即便员工个人不存在培训需求，但从企业整体的 角度出发，还是要对员工进行培训， 如企业文化培训 可能性与现实性的转换 企业出现问题只是培训需求的可能性，并非一出 现问题就必须进行培训 只有当出现的问题可以通过培训加以解决时，企 业才应当进行培训，这是培训需求的现实性 如由于工资水平过低导致员工的生产效率低下，靠对 员工的培训意义不大 共性与特殊性问题 企业层面的问题：普遍性培训 个人层面的问题：一般为特殊性培训，当为具有 共性的问题时，则上升为企业层面的问题 培训需求分析示意图 培训需求可能性 培训需求 “压力点 ” *新员工进入 *职位变动 *顾客要求 *引入新技术 *生产新产品 *企业个人绩效不佳 *企业为了发展 培训需求现实性 需求分析的结果 *是否需要培训？ *哪些方面需要？ *培训内容有哪些？ *哪些人员需要？ *需要什么样培训？ 人员 分析 任务 分析 组织 分析 生手 熟手 高手 下一个轮回 组织分析： 确定培训的方向和重点 企业未来的发展方向分析（ 见表 ） 收集外部环境的变化、组织战略的调整，对 组织资源状况进行核查、人力资源规划 企业的整体绩效评价 问题分析 绩效考核标准对比，下降或低于标准形成培训需 求的 “压力点 ” 问题原因分析（产品合格率较低的原因分析 ） 员工的操作不规范：操作规范的培训 员工的质量意识不强：质量意识培训 员工的士气低落：开展态度培训，制定激励措施 不同发展战略下企业培训开发的重点和方向 战略 经营重点 达成途径 关键点 培训重点 成 长 战 略 内 部 成 长 战 略 新市场开发 新产品开发 创新 合资 现有产品营销 增加分销渠道 全球市场拓展 现有产品修正 创造新产品 合资扩张 创造新的工 作和任务 创新 支持或促进高质量产品价值沟通 文化培训 帮助建立鼓励创造性思考的文化 工作技术能力 管理者沟通 /反馈 /谈判等的培训 外 部 成 长 战 略 横向一体化 纵向一体化 集中多元化 兼并产品链条处 于相同阶段的企业 兼并能提供原料 或购买产品的企业 兼并其他企业 一体化 人员富余 重组 确定被兼并企业员工的能力 培训系统的一体化 合并后企业中的办事方法与程序 团队培训 集中 战略 增加市场份额 降低运作成本 建立和维护市 场地位 改善产品质量 提高生产率 技术流程创新 产品客户化 技能先进性 现有员工队 伍的开发 团队建设培训 跨职能培训 专业化培训计划 人际关系培训 收缩 战略 精简规模 转向 剥离 清算 降低成本 减少资产规模 获取收入 重新确定目标 效率 激励、目标设定、 时间管理、压 力管理培训 领导能力培训 人际沟通培训 重新求职的帮助 工作搜寻技巧培训 任务分析： 确定新员工的培训需求 目的 对照工作说明书和绩效标准，发现员工是否基 本技能缺乏、绩效不佳、不符合顾客需要差距 ，确定培训具体内容 步骤 列出职务工作任务清单 确认职务工作任务清单 频率、费时、 重要性和意义 、 难度 界定各项任务标准 量化，如 “每小时生产 20个 ” 确定完成各项任务所需的知识、技能、能力和 态度等 人员分析 ： 基于员工的 绩效评价 分析 形成培训需求 “压力点 ”，提炼现实培训需求 依据个人的绩效考评结果分析哪些员工（不） 需要培训；并分析哪些是管理问题或培训问题 。 技能问题可以通过培训，缺乏激励则属于管理问题 ，单纯依靠培训无法解决问题。 基于员工的 职位变动计划 分析 职位变动带来的知识、技能和态度要求的变动 （二）确保受训人员做好准备 1、明白为什么参加培训 原因和收益，强化学习动机 2、对培训建立充分的自信 相信自己 3、具备学习基本能力和相关基础 （以眼动仪、脑电设备使用培训为例 电脑操作、英语水平、 Eprime编程、 inline语句编写、相关原理、所用型号 设备特点） 二、培训的实施 培训计划的构成 6W1H Why What Whom Who When Where How （一）培训目标构成要素 1、内容要素： 期望做什么事情 :知识的传授、技能的培养、态度的 转变 ? 2、标准要素： 按什么标准做事，要界定清楚、具体 “迅速完成工作 ”-“在 10分钟内准确地完成工作 ” 3、条件要素： 在什么条件下达标 举例： 售货员 /售楼员客户服务培训目标 “培训结束后，员工应能够在不求助他人或者不借助 资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟（ 标准要素），向客户解释清楚（标准要素）产品的 主要特点（内容要素）。 ” （二）培训内容和对象 1、内容 一般企业培训内容 新员工培训： 岗前导引；工作单元及组织环境； 法律、企业规章制度、岗位职责、工作程序；企 业文化与传统；技术与技能 老员工培训： 行业发展动态；管理知识与经验； 企业文化与团队精神；纪律、制度教育；技术强 化与更新；公关技能与现代管理手段；专门管理 理论；决策创新能力培养 跨国文化培训 2、对象 哪些员工需要接受培训 详见培训需求分析的结果 （三）培训者 1、基本要求： （ 1）良好的品质：关注、创造性、鼓动性 （ 2）完备的知识 （ 3）丰富的经验：进程、注意力、积极性 （ 4）有效的沟通：内容表达、人际沟通 2、来源：外部和内部渠道 3、根据培训内容和对象选择恰当培训者 两个渠道选择培训者的利弊比较 渠道 优点 缺点 外部 渠道 比较专业、有丰富培训经验 没有束缚，可以带来新的观点和 理念 与企业没有直接关系，员工比较 容易接受 费用比较高 不了解该企业，培训内容 可能不适用，针对性不强 责任心可能不强 内部 渠道 了解企业情况，培训更具针对性 责任心较强 费用比较低 可以和受训人员进行更好的交流 可能缺乏培训经验 受企业现有状况影响较大 ，思路可能没有创新 员工对培训者的接受程度 比较低 （四）培训时间 1、确定时间要考虑培训需求和受训人员 引进新设备，前期开展培训 员工工作任务繁忙时，一般不安排培训 2、确定时间后要及时发布通知 便于提前准备和安排工作，以免时间上冲突 （五）培训地点和设施 1、根据培训方式和成本的需要选择地点 授课法：教室、成本、人数 讨论法：会议室、成本、人数 游戏法：特定空间、成本、人数 2、将培训设施列入培训计划 （六）培训方法和费用 三、培训成果的转化 培训成果有效转化的条件： 运用所学技能的机会 良好的氛围（见表） 上级的支持 鼓励应用 提醒应用 提供应用机会 及时指导和反馈 同事的支持 （人才培养状态数据填报平台） 相互讨论交流 相互帮助 相互鼓励 有利于培训成果转化的环境特征 特点 举例 任务提示 ：所从事工作的特点 推动或提醒应用培训中获得的 新技能和行为 对其工作进行 重新设计 ，使其所 学能 有用武之地 惩罚限制 ：不因应用培训所学 而受到人为打击 不责备 应用接受培训中所学失败 的刚刚受训者 外在强化 ：因应用所学而得到 外在奖励 加薪， 奖励应用 接受培训中所学 成功的刚刚受训者 内在强化 ：因应用所学而得到 内在奖励 表扬 在工作中 按培训要求做 的受 训者 四、培训的评估和反馈 （一）培训评估的标准 （二）培训评估的设计 （三）培训的投入产出分析 （一）培训评估标准 学员反应 学习效果 行为变化 绩效改善 层次 标准 重点 1 反应 受训者满意度 2 学习 知识、技能、态度行为 方面的收获 3 行为 工作中的行为改进 4 结果 受训者获得的经营业绩 1.柯氏模式 2.培训评估的标准 p286 标准 A (1)反应层 对培训的印象， “喜欢吗？满意吗？有价值吗 ” (2)学习层 对培训内容的掌握程度，认知 “提高了吗？有多大提高？ ” (3)行为层 受训以后工作行为的变化，行为 “改进了吗？ ” 如对于投诉顾客的友善程度提高了吗？ (4)结果层 受训人员或企业的绩效改善，绩效 “提高了吗？ ” 成本降低了吗？人员流动减少了吗？生产定额完成了吗？ 标准 B (1) 培训的效果 预定目标对比 (2) 培训的效率 最有效的方式 费用成本和时间成本等 （二）培训评估的设计 1、评估的方法 反应层评估： 问卷、面谈和座谈法 学习层评估： 考试、演讲、讨论、 角色扮演和演示法 行为层和结果层评估： 评价的方法 2、评估的方式 （ 1）培训后测试 简单易行 绝对值，不容易看出培训改进效果 应用于 反应层 评估：态度、满意度 （ 2）培训前后对比测试 相对值，可以看出培训改进效果 效果可能源于其他因素，而非培训影响 如生产技术的改进、工资水平的提高 应用于 学习层 评估：认识的提高水平 （ 3）培训 -控制组培训前后对比测试 受训组和控制组除是否参加培训不同外 ，其他方面保持一致 可以看出培训的真实效果 受训组培训前生产率为 8个 /小时； 控制组培训前生产率为 8个 /小时； 受训组培训后生产率为 10个 /小时； 控制组未经培训但生产率也增至 9个 /小时； 则由于培训提高的生产效率为增产 1个 /小时 。 应用于 行为层和结果层 的评估 简单测定：培训后测试； 前后测定：受训人员培训前后的对比测试； 对照测定：受训人员与控制组培训前后的对比测试 （三） 培训的投入产出分析 1. 培训成本 直接成本 培训师劳务费、差旅费，场地、设备 租赁折旧费，培训材料费，培训补助 费（工资）、招待费、通讯费等 间接成本 机会成本（误工费） 培训应用转化成本等 2. 培训收益 短期收益 员工工作效率的提高 长期收益 员工能力和素质改善对企业发展的作用 收益的衡量 受训人员创造的价值 /未受训人员创造的 价值 100% 3. 投入回报率 投入回报率 =（收益 -成本） /成本 第三节 培训开发的主要方法 一、在职培训 二、脱产培训 三、培训方法的选择 一、在职培训 （一）概念： 员工通过实际从事某职位的工作来 掌握相应的工作知识、工作技能， 形成相应的工作态度。 员工不离开自己的职位，在实际工 作岗位和工作场地进行的培训。 （二）方法类型： 学徒培训（导师制） 经验丰富的员工 -新员工 “结对 ”，进行指导和帮助 主要适用有 技能要求 的行业 -电工、美发师等 目前也在管理人员培训中得到应用 工作轮换 /轮岗 通过定期调动员工工作职位方式进行培训 丰富员工工作经验、扩展知识技能、了解相关职位 工作内容、培养 “多面手 ”； 克服职业倦怠、调动员工工作积极性、提升工作协 作能力 适用于普通员工和通用型管理人员培训，不适合 “ 专家型 ”员工培训 工作实习 如新员工的工作实习期 （三）特点： 优点： 受训员工工作不受影响 实用性好 培训费用低 缺点 ： 培训过程易受干扰 师徒制容易使坏的工作习惯得到传播 体操运动员的唾沫与滑石粉 二人转演出中的粗口、以取笑残障人士及特定群体为 卖点 降低培训者的工作效率 有些工作不适合应用纯粹的在职培训方法 高危行业或特种行业从业人员培训：如飞行驾驶等 二、脱产培训 （一）概念： 员工离开工作岗位专门参加的培训 （二）方法类型： 1.授课法 /讲座法： （ 1）含义： 通过培训者讲授或演讲的方式进行培训。 其学习沟通为单向的。 例 1：客户服务的技巧 p 倾听的技巧 p 语言表达的技巧 p 危机处理（投诉处理）的技巧 p 例 2：投诉处理的基本程序 p 1接受客户投诉，迅速受理，绝不拖延； p 2平息客户怒气，必要时宁可当客户出气筒； p 3澄清客户投诉问题，以把握客户的损失或所 面临的困难； p 4与客户共同探讨，提出问题解决方案，并争 取获得客户同意； p 5采取行动，迅速有效解决问题； p 6向客户表达歉意和谢意，并表示改进工作的 决心。 （ 2）优点： 成本低 受众广 节省时间 有效传递大量信息 （ 3）缺点： 参与性低 针对性差 实践机会少 转化率低 （ 4）缺点克服： 附加问题、案例引发讨论； 导入项目、解决实际需要，开展实际训练。 2.讨论法 （客服人员在处理投诉时应如何去做？ ） （ 1）含义 由培训者和受训者共同讨论并解决问 题的一种培训方法 （ 2）优点 参与性强，提高受训者的学习兴趣 利于思考，加深理解 互相学习，经验共享 培养表达能力等 （ 3）缺点 参与人数受限 不利于基本知识和技能的系统掌握 对主持人要求高 参与人员的认识能力、认识角度及表达 能力各有不同，问题的结果百花齐放； 如何总结？ 参与人员彼此间的倾听意识、开发性心 态不同，讨论中立场不一，绝不妥协； 如何引导？ 讨论中出现意想不到的答案或情况；如 何应对？ 3.案例研究 （ 1）含义 给出受训者一个来自现实中的案例，首先 要求受训者独立分析该案例，然后与参与 讨论并提出自己可能的处理方式 （ 2）优点 有助于解决实际问题 培养独立分析、解决问题的能力 教会分析和解决问题的方法 （ 3）缺点 案例编写困难 对培训者要求高 案例：业主的投诉处理 p 在某大型居民小区集中办理业主入住手续的 现场，一个业主正在质问物业管理处巡视的 管理人员： “我已经排了 30分钟的队了，你们 究竟在做什么？！怎么办这点事情，需要那 么长的时间吗？！ ”如果你是那位管理人员， 你将如何妥善对待该业主的投诉？ p 药店里的不当行为 p 地下室通气窗改造：物业服务中的厚此薄彼 4.角色扮演法 （ 1）含义： 给受训者提供一个真实的情景，让他们 在其中分别扮演不同的角色，做出他们 认为合适的事情。在此过程中培训者随 时加以指导，结束后组织讨论。 （ 2）优点： 换位思考有助于改进过去工作中的不良 行为，建立良好的人际关系。 （ 3）缺点： 操作麻烦，对知识技能培训不适用。 案例：提高 倾听技能 的角色扮演 p 角色扮演步骤 p步骤一：角色分配 /互换 p角色分配 (每 3个学员分为一组 ) p学员 A-张厂长， B-王总， C-旁观者 p阅读材料 5分钟（ 只看自己扮演的那份角色材料 ） p张厂长和王总进入角色 p进行面谈，观察者开始观察，约 10分钟 p观察者谈自己的所见所闻，约 3分钟 p角色互换 p每个学员都有机会体验说（信息提供者）、听（倾听 者）、看（旁观者）等角色，借此提高倾听技能 p步骤二：交流体会 p回答问题： p1、作为倾听者，张、王分别从对方了解到什么新信 息？在他们的倾听过程中是否出现过什么障碍？ p2、作为倾听者，张、王应怎样运用反馈技巧使倾听 更为有效？ p3、通过练习，你是否已经体会到在人际沟通中，倾 听技能是十分重要的？ p 角色扮演游戏规则： p两个步骤， 步骤一练习 3次 ，每次要求角色 互换 1次，每个学员都有机会扮演 3个不同 的角色 p 张厂长的背景材料 p现在你就是张先生，今年 40岁，是永光电子集团 下的无线电厂厂长。由于业务的扩展，需要增设 一名分管采购和销售的副厂长。你心里早有人选 - 现任采购科科长小李，小李 38岁，身体健康、业 务熟悉、交际能力强，而且人品不错。 p但集团王总却对此有不同意见。王总刚才打电话 来，要你去总经理办公室谈关于副厂长人选的事 。 p你认为，目前在厂里除了小李外，没有更合适的 人选。可听王总的语气，似乎他另有人选。 “不管 怎样，这个人必须年富力强、有开拓精神、熟悉 业务，同时还要有一定的群众基础 ”，想到这里， 你快步走向总经理办公室。 p现在你将练习倾听技能了。 p 王总的背景材料 p你就是王总，现年 56岁。这几天正为永光无线电 长副厂长的人事安排犯愁。 p本来你心里早就有谱：让集团人事科科长老刘当 副厂长。老刘十分忠厚，打自公司初创之际就跟 随自己，在公司做了 20多年的科长，让他当副厂 长，资格应当没有问题。 p不过前几天无线电厂张厂长却推荐该厂采购科科 长小李作为候选人。小李你曾见过，年纪很轻， 现年大概不过 35岁。你认为年轻人办事有时过于 轻率，做副厂长尚嫌太嫩。 p然而，听张厂长的意思，这个副厂长的人选非年 轻人莫属！这个张厂长，有时也很固执。 p就副厂长人选一事，你准备找张厂长亲自谈一谈 。 p现在你将运用倾听技巧进行角色操练了。 p 观察者的阅读材料 p在角色扮演练习过程中，你应注意以下情形： p1、作为倾听者，王总对张厂长的表述是否表示 出兴趣？ p2、倾听过程中，王总是否对张厂长的表述作出 客观评价？ p3、倾听过程中，王总是否出现非言语的暗示？ p4、倾听过程中，王总是否有能力引导表述者？ p5、通过倾听，王总是否意识到张厂长确实想物 色一名德才兼备，且年富力强的人选？ p6、倾听过程中，王总是否认识到他对小李的了 解是欠全面的？事实上，小李确实是一位不可多 得的年轻人才。 p7、倾听过程中，张厂长是否与王总发生争执？ 王总是否运用倾听技巧设法让王厂长安静下来？ 5.工作模拟法 （ 1）含义： 利用受训者在在工作过程中实际使用的 设备或者模拟设备以及实际面临的环境 来对他们进行培训。 （ 2）优点： 和实际工作较接近，培训效果较好 能够对培训过程加以有效控制 避免在实际工作中进行培训而造成损失 射击训练、证劵交易、飞行航天、军事指挥、 ERP沙盘模拟 （ 3）缺点： 培训费用比较高 存在培训与实际的不同而发生的转化 问题 6.视听教学和远程教育培训 视听教学 （ 1）优点： 生动 -图像化、过程化、再现性 行为模仿性、角色互动性 灵活、可重放、快放、慢放 （ 2）缺点： 扰乱学习重心、开发难度大 （ 3）如何克服缺点： 录像内容不宜太多、必要时需做剪辑 背景音乐和对话应简洁 企业管理影视培训 p人力资源招聘之面试过程视频 p组织结构和领导力：教父 p招聘选拔和考核：画皮 p组织文化和管理风格：穿普拉达 的恶魔（ The devil wears Prada ） p员工关系和职业生涯规划：杜拉 拉升职记 远程教育培训 （ 1）优点： 具备视听教学的所有优势且有在线交流的功能 员工可以自由安排学习进度、选择学习方式 突破了学习时间、空间上的限制 可以通过网络随时随地点播课件进行学习 可以不限时间、不限次数地上网点击课件反复进行 学习，直至真正融会贯通，学以致用 成本低廉 主办方收费相对较低 企业员工不耽误日常工作 避免交通、食宿等开支及不便，节约时间 （ 2）缺点： 不能有效控制培训的进度和获得实时反馈 难以监控受训者的行为 在线交流无法得到有效保证 有时会有代人上机、完成作业、参加讨 论的现象发生。 7.拓展训练 冒险学习法 利用户外活动来开发 团队协作和领导技能 项目：攀岩、水上项目、徒步负重跑、信任 摔背等具有挑战性的体育活动 优点： 加强团队合作意识，增进了解和信任，个人 心理训练和能力提高 缺点： 存在很多危险因素和安全隐患 成本高 三、培训方法的选择 （一）根据企业