合益咨询hay system

- 1 - 1、 职 位价 值评 估介 绍 2、海氏 职 位价 值评 估系 统 3、 职 位价 值评 估步 骤 4、注意事 项 5、 试 打分 目录 - 2 - 1 职位价值评估介绍 n 职 位价 值评 估 又称 为职 位价 值评 估或工作 评 价，是指在 工 作分析 的基 础 上，采取一定的方法， 对职 位在 组织 中的影 响范 围 、 职责 大小、工作 强 度、工作 难 度、任 职 条件、 职 位工作条件等等特性 进 行 评 价，以 确定 职 位在 组织 中的 相 对 价 值 ，并据此建立 职 位价 值 序列的 过 程。 - 3 - 1 职位价值评估介绍 n 职 位价 值评 估的作用 量化职位的重要性 衡量职位的相对价值 薪酬体系 的基础 激励 手段 合理安排 经营运 作 ，优化资源配 置 - 4 - 1 职位价值评估介绍 n 一般常用的 职 位价 值评 估方法 类别 方法 操作 优点 缺点 定性 排序法 根据一个统一的标准对每个职位的相对 价值进行排序。 操作简便，时间成 本低。 过分依赖主观估计。 分类法 根据职位职责、任职要求等条件将所有 职位归类，再依据职位职责的复杂程度 将职位分级。 操作灵活。 对职位类别的界定依 赖主观判断；职位之 间难以比较。 定量 因素比 较法 在确定 关键职位和付酬因素 的基础上， 再运用关键职位和付酬因素制成关键职 位排序表，然后将待评职位就付酬因素 与关键职位进行比较。 精确、系统、量化 ；对职位进行相互 比较后确定其相对 价值；结果可靠， 容易解释。 操作复杂；关键职位 和其付酬因素确定困 难。 评分法 将所有职位的工作特性抽象成若干 计酬 要素 ，每个要素赋予不同分值。再将每 个职位的具体内容和要素进行比较，从 而得到该职位的分数。将分数进行排序 ，从而得到职位价值排序。 是一种精确和便于 解释的方法 操作复杂，确定一套 要素评价方案相当困 难。 - 5 - 特点 评估法 成本 复杂程度 /工作量 客观性 灵活性 适用企业 定性 排序法 职位数量不多的企业 分类法 小型、结构简单的企业 定量 因素比 较法 适合特殊职位多的企业 评分法 职位数量、类别较多的 企业 说明 ：以 的多少来表示程度高低 1 职位价值评估介绍 n职位价值评估办法比较 - 6 - 1、 职 位价 值评 估介 绍 2、海氏 职 位价 值评 估系 统 2.1 海氏 职 位价 值评 估系 统简 介 2.2 海氏 职 位价 值评 估系 统 三要素及 权 重 选择详 解 2.3 海氏 职 位价 值评 估系 统 的 计 算 3、 职 位价 值评 估步 骤 4、注意事 项 5、 试 打分 目录 - 7 - 2.1 海氏职位价值评估系统简介 n 海氏 职 位价 值评 估系 统 海氏（ Hay） 职 位价 值评 估系 统 是 职 位 评 价中常用的一种方法，由美国薪 酬 设计专 家 Edward Hay研究开 发 。 海氏 职 位价 值评 估系 统 着眼于确定 不同工作 对实现组织 目 标 的相 对 重要 性 。 根据海氏方法，可以客 观 和科学地 对 每一 职务 做出一个 评 价点数。 n 海氏 职 位价 值评 估系 统 的特点 海氏 职 位价 值评 估系 统 是一种 评 分法 。 分数 对应 于 该职 位的相 对 价 值 ， 汇 总许 多人 对 同一个 职 位的 评 价，就会得到平均 值 ； 其他打分法 则 只能用于比 较 同一 职 能部 门 内部的不同 职务 的相 对 价 值 ,海氏 法可以用以比 较 不同 职 能部 门 的不同 职务 的相 对 价 值 。 据 统计 ，世界 500强 的企 业 中有 1/3以上的企 业进 行 职 位 评 估 时 都采用了海 氏 评 分法。 - 8 - 2.1 海氏职位价值评估系统简介 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 三维度 八因素 - 9 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度一 - 10 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等级 说明 举例 A、基本业务水平 熟悉简单工作程序， 达到基本的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者 /并且掌握了科学理论。 HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家 n 专业知识技能评分等级说明 评价关键：从事该职位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。 - 11 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等级 说明 职位 A、起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 B、相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调 等。 主任、执行经理 C、多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 助理副总、副总、事业部经理 D、广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。 中型组织 CEO、大型组织的副总 E、全面的 对组织进行全面管理。 大型组织的 CEO n 管理技巧评分等级说明 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围 (广度 )；二是所需管理能力与技巧的水平 (深 度 )。 - 12 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等级 说明 职位 A、基本的 对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的 沟通 ,以获取信息和澄清疑问。 会计、调度员、打字员 B、重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解 他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改 变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通 能力。 订货员、维修协调员、青年 辅导员 C、关键的 对于要需理解和激励人的职位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的职位的沟通技巧也属此等级。 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、 CEO、助理副总、副总 n 人际关系技巧评分等级说明 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频 率等等诸多方面来综合评判。 - 13 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 n 知识水平和技能技巧评分表 (举例：营销副总， 1056) 专业知识技能 - 14 - 2.2 维度 二：解决问题的能力 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度二 - 15 - 等级 说明 A、高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。 B、常规性的 有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。 C、半常规性的 有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。 D、标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的 对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 2.2 维度二：解决问题的能力 n 思维环境评分等级说明 评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 - 16 - 等级 说明 A、重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 B、模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 C、中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 D、适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 E、无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 2.2 维度二：解决问题的能力 n 思维难度评分等级说明 评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 - 17 - 2.2 维度 二：解决问题的能力 n 解决 问题 能力 评 分表 应 用 举 例 ： 营销 副 总 思 维环 境：抽象 规 定 思 维难 度：无先例的 评 分： 87% - 18 - 2.2 维度三：承担的职务责任 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度三 - 19 - 等级 说明 举例 A、有规定的 此职位有明确工作规程或者有固定的人督导。 体力劳动者、工厂工人 B、受控制的 此职位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。 普通维修工、一般文员 C、标准化的 此职位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。 贸易助理、木工 D、一般性规范的 此职位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一线文员 E、有指导的 此职位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。 大多专业职位、部分经理、部分主管 F、方向性指导的 此职位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 G、广泛性指引的 此职位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。 某些执行经理、某些副总助理、某些副总 H、战略性指引的 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。 关键执行人员、某些副总 I、仅有一般性指引 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。 CEO 2.2 维度三：承担的职务责任 n 行动自由度评分等级说明 评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。 - 20 - 2.2 维度三：承担的职务责任 等级 说明 A、微小 为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。 B、略有 对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 C、中等 对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。 D、巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。 n职务责任评分等级说明 评价关键： 在该职位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 - 21 - 等级 说明 举例 间接 A、后勤 这些职位由于向其它职位提供服务或信息对职务 后果形成作用。 某些文员、数据录入员、后 勤员工、内部审计、门卫 B、辅助 这些职位由于向其它职位提供重要的支持服务而对结果有影响。 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 直接 C、分摊 此职位对结果有明显的作用。 介于辅助和主要之间 D、主要 此职位直接影响和控制结果。 督导、经理、总监、副总裁 2.2 维度三：承担的职务责任 n 职务对后果形成所起的作用评分等级说明 评价关键： 公司出现问题了，该职位是起到直接作用还是间接作用。 - 22 - n 承担的 职 位 责 任 评 分表 应 用 举 例： 营销 副 总 行 动 的自主程度： 战 略性指引的 职务责 任：巨大 职务对结 果的作用：主要 评 分： 1056 2.2 维度三：承担的职务责任 - 23 - 2.2 权重选择 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 - 24 - n 职位评价因素权重分配 根据知 识 技能、解决 问题 能力和 职 位 责 任 这 三个 职 位 评 价因素的影响力 不同，它 们 在不同 职 位中所 发挥 的作用各有偏重。 一般 评 价因素的 权 重可 以分 为 三种 类 型： 承担的 职务责 任比知 识 水平技能技巧和解决 问题 能力重要 。如公司 副 总 裁、 销 售 经 理、 负责 生 产 的厂 长 等。 承担的 职务责 任比知 识 水平技能技巧和解决 问题 能力并重 。如会 计 等 职 能 职 位。 承担的 职务责 任不及知 识 水平技能技巧和解决 问题 能力重要 。如科 研开 发 、市 场 分析等 职 位 。 2.2 权重选择 - 25 - n 职位评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对职位的判 断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 2.2 权重选择 n 权 重 选择应 用 举 例： 营销 副 总 职 位 责 任比知 识 技能和解决 问题 能力重要。 评 分： 选项 2， 40， 60 - 26 - 2.3 海氏职位价值评估系统的计算 1 2 3 4 查知识水 平和技能 技巧表得 出分数 A 查解决问 题能力表 得出百分 数 B 查承担的 职务责任 表得出分 数 C 查权重选 择表得出 权重 、 职位评价得分 = A ( 1 + B ) + C 营销副总评价总分 40 1056（ 1+87） + 60%1056 =1423.5 - 27 - 1、 职 位价 值评 估介 绍 2、海氏 职 位价 值评 估系 统 3、 职 位价 值评 估步 骤 4、注意事 项 5、 试 打分 目录 - 28 - n 职 位价 值评 估步 骤 3 职位价值评估步骤 组建专家组 职位价值评估培训 职位价值评估 录入评分，检查数据有效性 对异常职位评估进行重新评 估 修正结果并形成报告 制作职位职责描述 有异常 组建专家组 职位价值评估培训 职位价值评估 录入评分，检查数据有效性 对异常职位评估进行重新评估 修正结果并形成报告 清岗、列出职位名称目录 制作职位职责描述制作职位职责描述 无异常 试打分 标杆职位打分 各业务线打分 - 29 - 1、 职 位价 值评 估介 绍 2、海氏 职 位价 值评 估系 统 3、 职 位价 值评 估步 骤 4、