项目计划管理制度

项目计划管理制度篇一：施工计划管理制度项目计划管理制度 第一章 总则 第一条 施工计划是生产活动的纲领,施工生产计划是围绕施工生产的具体目标而制定的,它是实现施工生产管理目标的重要保证。施工生产计划管理就是通过计划的编制、执行、检查、处理来控制企业全部施工生产活动的一项周期性综合管理工作。 第二条 施工企业通过施工计划管理把企业的整体目标和企业内部各部门、层次、岗位和个人的目标联系起来,使每个部门、层次和职工都有明确的责任,从而统一意志统一步调,更好地实现企业的生产总目标。 通过施工计划指标体系，使企业施工生产一切工作纳入可以衡量、评价和分析的轨道,从而有效地控制企业施工生产经营活动。 第二章 施工企业计划管理的特点和任务 第三条 施工企业的施工计划工作有以下明显的特点：1、施工计划的自主性差，施工企业施工任务的来源在宏观上受国家批准项目投资和建筑市场情况的制约，在微观上又受到工程投标竞争情况的影响，因而施工企业的施工计划具有被动性。 2、施工计划复杂多变,由于施工企业施工生产经营活动点多、线长、面广，牵制因素和不可预见因素多，影响到施工计划的稳定性。 3、施工计划的不均衡性，由于野外露天施工受气候、当地条件、施工任务的不均衡性影响以及不同施工阶段施工内容、资源消耗等的差异，要做到计划均衡是很困难的。施工企业计划管理的主要任务是：保证承建的工程项目按合同保质保量完成，交付使用。用施工计划把企业的施工生产和各项经营活动全面组织起来并对其进行平衡、协调、控制和监督，从而保证企业为完成自己的任务和目标协调一致地进行工作，目的在于提高企业素质和经济效益。 第三章 施工计划管理体制和职能 第四条 管理体制 实行公司、下属各单位、项目经理部三级管理，以项目经理部为基础的分级管理体制。 第五条 管理职能 一、公司的管理职能 1、根据国家的有关方针、政策和企业发展要求，负责制订、贯彻并修改公司的施工计划管理制度。2、审核各单位的有关施工计划管理办法实施细则及补充规定。 3、负责对所属各单位的年、季度计划的审核平衡工作,并汇总、编制、下达各单位年、季度施工生产计划。协调施工计划管理,并对施工计划执行情况进行定期或不定期的检查。 二、下属各单位的职能 1、执行并贯彻公司的施工计划管理制度,根据国家的方针政策和上级的有关规定，结合本公司的经营目标制订公司的施工计划管理办法和实施细则。 2、收集并上报贯彻执行管理办法和实施细则方面存在的问题和经验,补充、修订和完善公司的计划管理办法。 3、审定各项目经理部的季、月度计划、编制季度施工生产计划；组织各施工项目的计划生产调度会,平衡下达本单位内部年、季、月度生产经营计划。 4、负责本单位工程项目的总体计划，审核项目的施工组织设计，以及对年、季、月度生产经营计划执行过程的检查、监督、平衡、协调和调度工作。 三、项目经理部的职能 1、根据建设项目合同或协议,设计文件(含指导性施工组织设计)编制实施性施工组织设计,报本单位审批。 2、根据施工组织设计编制年度（分季）施工计划。 3、根据年度施工计划编制季度（分月）施工计划。 4、根据季度计划结合施工、安全、技术规范和技术组织措施编制月度（分旬）施工作业计划。 5、根据月度计划和施工具体分工安排旬作业计划。 6、项目经理部要把执行年、季、月度计划会和施工生产碰头会作为例会按期进行。 7、负责经理部范围内的施工生产计划和任务单的检查、协调平衡和调度工作。 8、负责收集并提出在施工计划管理方面的经验、问题和改进意见。 9、负责收集和整理上报有关施工计划管理的基础资料。 第六条 施工计划的审批和修改权限; 一般情况下，公司下达年度及季度计划，下属各单位管理到月度计划，公司直管的项目，经理部向公司报批年、季度计划，报备月度计划。遇有特殊情况，项目远离公司、各单位单独对外承担任务，可采取授权报备的办法。为维护施工 计划的严肃性，年度施工计划一经审定必须遵照执行，不得修改，如因特殊原因必须变更，要按程序报公司批准。第四章 施工计划的内容和编制方法 第七条 年度计划 一、年度施工计划的内容 1、施工生产进度计划。包括项目名称、数量(工程量)、产值（工作量）和形象进度。 二、年度计划编制方法: 1、由施工计划部门根据各项目的合同工期、实施性施工组织设计或总体计划结合年度指标编制年度分季的工程进度计划。 2、由各专业部门根据年度分季的施工进度计划，围绕工期、质量、成本管理目标以及不可少的安全生产，编制各种专业计划。 3、在施工计划执行过程中，依据具体情况的变化，对施工计划再进行调整，但一般的调整应结合季度进行。 第八条 季度施工计划 季度施工计划的主要内容、编制方法和步骤参照年度计划进行，但应注意以下几点： 1、季度施工计划是作业计划，各种计划内容要比年度计划具体详细，应注意实际与可能，认真进行综合平衡，一般在执行过程中不宜作大的调整和变动。 2、编制季度施工计划时，要把年施工计划的分季指标和上季度的执行结果结合起来统一考虑。 3、季度计划的调整，应通过月度计划的编制来完成，即最终保证季度施工计划的实现，如果月度施工计划不能调整时，再作总的调整，但要保证年施工计划、关键工序的按期完成。 第九条 月度施工计划 一、月度施工计划的实施性较季度施工计划强，所依据的资料必须详细、具体。 二、月度施工计划编制方法 月度施工计划是企业年度施工计划的实施计划，是企业物资利益的最终实现。因此，其编制要点是确保企业年度施工生产任务和各项技术经济指标的完成和超额完成。编制方法和步骤参照季度施工计划进行。 1、月度施工计划编制前应摸清施工、生产项目需要条件的准备情况和可靠程度。其技术、资源、措施要切合实际。 2、月度施工计划编制应包含为下一步顺利施工所必需的前期技术、材料、设备等准备工作内容及本月人、材、机械设备、资金使用计划。3、科研、试验、攻关等，都应通过季度施工计划去解决，不宜在月度施工、生产计划的实施过程来进行，以免打乱月施工计划的顺利实施。 4、月度施工计划应按月分旬编制，如不单独编制旬作业施工计划而直接签发任务单时，月计施工计划应考虑按项目负责人和单位工程、分部工程以及分项工程等，依次详列，以利于贯彻执行和考核。月度施工计划执行过程中，如出现不得己的调整时（如变更设计）应考虑不影响网络计划中关键工序的变动，制订调整施工计划后应及时给有关部门，以便相应变更其专业计划，避免带来连锁反应，造成整体变动或整个计划内的不能实现。 第十条 旬施工计划 一、旬施工计划的内容 1、旬分日施工进度横道图。 2、按施工负责人分项目、分工序的工程量计划。 3、机械设备使用计划、运输计划。 4、预制加工件的进场计划。 5、材料需要量的追补计划。 6、中间检测,工序交接计划。 二、旬施工计划的编制方法 旬施工计划是实施性作业计划，它的主要作用是组织和协调施工生产活动，是企业施工计划成为现实，最终达到预期的管理目标，其编制步骤是： 1、旬施工计划需要的技术、工艺、物资设备等条件应是已经落实。其编制重点应注重施工项目的按排、穿插、衔接、搭配和协调、配合，以及为实现施工计划而对物资设备使用的安排修正或追加。 2、旬施工计划编制过程的综合平衡应认真细致，切忌通过努力仍不平衡。 3、旬施工计划在实施过程中、原则上不作调整时，应首先按既定的安排顺序提前或推后,而不应打乱总体安排。第五章 各种施工计划表格要求 第十一条 公司对所属各单位执行已下发的各类施工计划表。 1、施工计划表 2、工程形象进度计划表 第十二条 各单位可根据公司施工计划表式要求，并结合本单位施工计划管理实施办法和下属各项目经理部的具体要求，制定较详细的表格下发执行，或参照执行公司的计划表式。 篇二：项目管理制度工程项目管理制度 第一章 总 则 第一条 为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。 第二条 本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。第三条 项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。第四条 落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。 第五条 执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。 第二章 项目启动 第六条 项目经理的聘任 一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以授权书的形式确定项目经理。 二、项目经理的选聘条件 1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。 2、须有强烈的责任心和社会责任感。3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。 5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。 6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。 7、每个项目重点选择出 23 人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。 三、项目经理的聘任 A、竞聘 1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。 2、领取公司制定的该项目成本目标。 3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。 4、以内部投标方式进行竞争。 5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目 1-3%交纳，最低不少 15 万元，最高不超过 50 万元。 （项目经理 50%，项目总工 20%，生产负责人 15%、材料负责人 15%） 。 7、以授权书的形式确定项目经理。 B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名，经公司领导集体研究决定。第七条 组建团队 一、项目班子：项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。 二、项目部部门设臵：（计划部） 、技术合同部、生产部、 （材料部） 、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、 （机务部） ，项目部经理可根据实际情况合并部门。 三、项目部组建 1、确定项目部驻地，并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。 （要重视企业形象） 2、填写项目部主要人员申请表，报公司负责领导审批。 3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室，定编、定岗。 4、项目财务由公司统一委派，接受双重领导。 5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。 6、在 15 个工作日内做出详细的施工组织计划，着重于人、料、机和资金的使用计划。 7、编写成本目标的实施细则，并把成本目标分解到各个岗位，责任到人，制定各岗位工作职责，以便过程控制和目标考核。 8、项目实施。 第三章 项目组织管理 第八条 项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主、监理对质量、 进度的要求，制定出本项目具体实施方案，经公司审批后执行。第九条 组织机构框图 项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。 （可以身兼多职） 第十条 职责分配 一、项目班子成员主要职责 1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜，是项目实施的第一责任人。 2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的分解制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。 3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系，是施工进度的主要责任人。 4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作，是落实材料供应计划的主要责任人。 二、项目部职能部门主要职责1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排，并根据工程实际情况进行动态调整。 2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作，技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下，依据成本目标，负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。 3、生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写报工单并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性，生产部部长由生产负责人兼任。 4、材料部负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作，材料部部长由材料负责人兼任。 5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。 6、安全部负责项目安全方面的工作。 7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质检部完成工程的质量管理工作。 8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。 9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。第十一条 项目实施过程中的组织计划 一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。 篇三：项目计划分级管理规定项目计划分级管理规定1 目的 规范项目计划标准管理，提高项目计划管理的执行力，满足公司经营需要。 2 适用范围 项目开发过程中与工程有关的各类施工计划 3 经办部门 项目经理部、监理公司、总包分包单位 4 参与部门 工程管理部、合约管理部 5 内容 本指引所涉及的计划均为与项目施工有关的计划，不包含公司各部门制定的其他计划。 6 计划分级规定 表 各级计划编制说明及审批要求 一级计划（项目分期开发计划）项目开发的主导性计划，由各部门联合制定。由工程管理部负责，组织营销、项目发展、设计、项目等部门讨论制订，并由总经理确认，并应在签订土地转让协议以后15 个工作日内 上报集团。项目分期开发计划模板如下： 二级计划（项目关键节点计划） （1） 内容要求：所列项目以施工单位合同工期的节点为基础，所确定的时间不得晚于分 期开发计划中确定的节点时间。另外需补充公司确定的其它重要项目的节点时间、项目经理部根据现场情况确定的其它项目的节点时间。 （2） 本计划作为项目经理部控制项目开发的总体开发计划，需全面考虑关键工序的节点 完成时间，重点强调各关键工序插入时间，完成时间。要求统一采用 Microsoft Projet （3） 审批要求：项目分期计划经集团审批下来 5 个工作日内，项目经理部应完成项目关 键节点计划的编制，由项目经理部牵头组织工程管理部、合约管理部及分管领导讨论并确定，审核及修订工作在 3 个工作日内完成，形成计划会签意见。并报工程管理部备案。 （4） 计划跟踪及更新要求：项目经理部负责对关键节点计划进行动态跟踪管理，关键节 点计划要求上墙公示，项目部可根据上墙资料的布置采用