房地产企业成本管理

房地产企业成本控制制度随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。（一）立项环节的成本控制1、新项目立项时必须提交详细的可行性研究报告 ， 可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容(可行性研究报告详细内容详见可行性研究报告指引)：1. 成本费用估算和控制目标及措施；2. 投资及效益测算、利润体现安排；3. 税务环境及其影响；4. 资金计划；5.竞投方案 （仅限招标、拍卖项目） ；6. 投资风险评估及相应的对策；7. 项目综合评价意见;（二）规划设计环节的成本控制1、 规划设计单位的选择应遵循以下原则：1） 能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；2） 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录 1目标成本的编制与审核） ，应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计） 。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算 ，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算 ，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算 。4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。5、材料设备之品牌标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。（三）招标环节的成本控制1、 除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。2、 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。4、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。5、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。7、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。8、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。9、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理） 。11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录 2：合同审批与签订规定。12、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌” 。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌” 。14、 出包工程应严禁擅自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证（洽商及设计变更）1 现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2 现场签证审批权限签证类型 金额范围 有效签字人（共同签署） 一般签证 2 万元以下（含 2 万元） 项目公司工程部、预算部 25 万元（含 5 万元） 除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准 重大签证 520 万元（含 20 万元） 公司分管副总审批 20 万元以上 公司总经理审批 2.1 上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。2.2 同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过 10 次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。 2.3 为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。 3 现场签证办理 3.1 对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。3.2 对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。3.3 对重大的签证，要求提案人应于施工前 7 天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。3.4 每月 10 日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。4 现场签证的审批4.1 项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2 条审批权限执行。4.2 承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。4.3 原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。4.4 项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后,一般在 5 天内(重大签证为10 天内)予以批复,并反馈予承包人。4.5 现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。4.6 办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录 3：现场签证审批单。5 附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。工程质量与监理1、 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。3、 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程, 在结算时不予计价。 工程进度款1、 原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 15%，并在工程进度款支付到工程造价 50%时开始抵扣预付备料款。2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：1） 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件 4：工程验工计价审批表；2） 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片） 、工程质量证明等资料；3） 预算部门整理复核工程价值量；4） 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3、 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。4、 工程进度款支付达到工程造价 80%时，原则上应停止付款，预留至少 15%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（五）工程材料及设备管理1、 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：1） 能够实行赊销或定金较低的供货商；2） 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；3） 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；4） 售后服务和信誉良好的供货商。5） 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。6） 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。7）必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。8） 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。9） 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。10） 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。（六）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等， “移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书 ，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、 采取一次性扣留保修金，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。6、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。（七）工程结算管理一、工程结算1. 定义1.1 工程结算是指合同价格的结算。1.2 合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整（增加或减少） 。1.3 合同价款是承发包双方在合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担质量保修责任的款项。1.4 合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整（增加或减少）合同价款的情况，经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括：a) 于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等等；b) 于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。1.5 工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程(新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程，如果缺少了这些工程，该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说，附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作，原订合同工程项目仍然可以运行，并发挥效益。 ） ；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。1.6 专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。1.7 项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业分包工程合同的工程竣工结算。2 工程结算的条件2.1 工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的部分，对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付。2.2 一切结算均需要符合合同规定的要求。2.3 变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话，他无理由就此变更的费用要求补偿。2.4 及时、完备的结算资料。3 结算资料完整的结算资料包括（但不限于）以下内容：3.1 合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：3.2 承包人履约情况：a) 工程竣工验收资料；b) 包人对承包人履约情况的说明，包括：i. 双方确认的已完和未完工程项目一览表；ii. 期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；iii. 承包人违约给发包人造成的损失情况（已办理反索赔的项目除外） ；iv. 合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。3.3 工程结算书：a) 结算书编制说明，其内容应包括 2.1-2.3 条有关需要说明内容。b) 合同价款范围内规定工程内容的结算（结算明细表、汇总表） 。c) 合同规定合同价款调整范围内（增加和/或减少）工程内容的结算。4 工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定，明确承发包双方的权利义务，按照合同规定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。4.1 合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：a) 于总价合同，严格按照合同价款进行结算,严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成,包括产品设备的型号是否和合同相符；b) 于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量，乘以合同单价计算合同价款，审查重点为工程量的计量；c) 于未进行招投标，合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审查重点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。d) 于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。4.2 调整合同价款的结算：（由于发包人原因导致的合同价款调整。 ）4.2.1 工程变更部分工程范围变更内容,对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时,按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于属于合同工程内,但工程量清单或工程定额内没有的工程项目,双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算；对于不属于合同范围内的工程项目，1）要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式，2）变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算，3）如果原合同或工程定额中无相关价格，由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算。审查重点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。a) 对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。b) 对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备，进度计划变更的责任方是发包人还是承包人，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理，应对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等等。c) 对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先审查施工条件的变化，如不良地基、地下障碍物的处理等，是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，如地质勘察错误等，应予调整工程价款。其次，因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点审查变更手续是否及时、完备，看是否符合工程实际情况。工程价款调整的审查参考上述原则。4.2.2 由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定，则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算，还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则应及时、合理的进行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或由于合同本身的缺陷而导致争议时，双方应首先协商解决，协商不成应按照合同规定提交仲裁或诉讼。4.2.3 合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照：发包人为承包人代缴的，但未转账的各项税费；发包人直接支付给分包人，但未转账的款项；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，转账的款项（用以计算该材料、设备的价格） ；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，未转账的款项（即甲供材料、设备） （用以计算按照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或惩罚） ；以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。5 甲供设备和材料的结算5.1 核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致；5.2 供货单位必须提供收料单原件，且收料单数量应与现场核对，以证其真实性；5.3 所有供货必须落实货物的使用单位，并有使用单位（施工单位）的签收记录；5.4 必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范，外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或变形以及损失或损蚀；5.5 供货单位必须提供产品证明书以证明其产地及质量，以及供货合同要求的其它资料。（八）其他环节的成本控制1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单 ，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。 销售承诺事项清单及有关成本测算，须报公司审查通过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报公司批准后方可实施。3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4、应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。成本核算和成本控制的方案成本控制方案： 成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。（CCA2101： 2005 标准第 2.6.5 条） 。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。成本控制方案与纠正措施是有区别的。一、成本控制给企业带来的好处 1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平；2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力；3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润= 增加净利润；4、成本关联到财务、物流、生产 3 大核心业务，是企业管理的中心枢纽；5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。二、企业在成本控制方面存在的核心问题：1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算；2、成本计算方法的规划设计不合理；3、流程不合理，没有首先设计一个科学合理的成本核算、管理流程；4、在成本计算过程中未自动生成凭证，导致成本与财务不能实现一体化处理！5、没有建立材料、工时等各种耗费标准，致使消耗失控，成本升高；6、没有有效的进行成本控制，导致成本降不下来；7、采购、库存、销售、车间、HR 等关联部门不配合或没有效的配合成本，这是根源；8、没有对整个成本管理进行规划与设计；9、没有建立成本数据系统，不能及时、有效地进行成本分析；10、没有将标准成本法、责任成本等现代西方科学的成本方法用上；11、没有进行有效的全面细致的成本分析（没有核算体系也就谈不上）不知道企业在成本方面好在哪里？差在哪里？与竞争对手的差距多大？还有哪些潜力可挖？ 12、最终导致的总恶果是成本数据不清晰，无法进行订价竞争、成本控制乏力、消耗过大、成本升高，同时导致物流等关联管理不规范，效益、管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。三、成本控制方案的一般措施1、现状分析：对贵公司现有成本管理及关联部门业务做整体的诊断和分析，找出其与一个规范的完整的现代化的成本管理体系之间的差距，并写出书面报告。2、总经理工程，整个企业工程，首先明确成本管理的企业级战略地位，并取得企业最高领导和所有部门的全员支持。3、从源头做起，从根上做起，首先理顺与成本密切相关的生产、计划、车间、采购、库存、销售、存货核算、工资、固定资产、人力资源等关联部门的业务及流程，使之配合成本，数据能自动传递到成本系统；4、重新规划定义费用要素、成本项目、成本对象、成本计算方法、成本会计核算方法等基础资料及成本会计政策。5、按照全面、科学、自动取数的要求重新规划设计成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、与关联业务的流程等。6、重新规划设计整个成本管理，设计一套包括了：成本预测、预算、核算、控制、考核、分析在内的一整套真正的成本管理体系。7、在达到上述 6，构建了真正的成本管理体系的基础之上，将标准成本法、量-本-利分析、责任成本、成本习性等现代西方成本管理方法用上，构成现代化的成本管理体系。8、从管理组织架构、职责权限、岗位、流程、表单、制度规范、方法、工具 8 大要素同时着手，构建成本管理体系，使上述成本核算流程、成本管理体系、现代化的成本管理体系切实得到保障和执行、实施。9、最后，设计工具问题，通过 EXCEL、ERP 实现成本和财务及关联业务的全自动化处理，实现现代化的成本核算与管理控制。四、成本控制方案的具体措施1、重新规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法；2、重新规划设计整个成本计算、核算、管理的流程；解决根本源头；3、重新规划设计成本与财务的关系，使财务成本一体化的同步处理；4、重新规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算，使成本与财务、物流、车间一体化处理；5、重新规划设计成本宏观管理，包括：（1）成本预测（2）成本预算（3）成本核算（4）成本控制（5）成本考核（6）成本分析6、在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上，构成真正的成本管理系统。标本兼治，在规划成本的同时，规范于之密切相关的财务、物流、车间等业务，构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解决整个企业管理问题。建立完整的、及时的成本分析体系。 使财务、公司高层领导能随时进行成本分析；真正发挥成本的管理、决策支持作用；将现代西方科学的成本方法用上，包括：（1）标准成本法 （2）固定成本、变动成本等（3）成本性态管理（4）可控成本、不可控成本等（5）责任成本管理（6）量-本- 利分析7、建立现代化的成本管理系统，良好的支持企业的管理与决策。我们构建的现代成本管理系统可以达到下列几个方面的要求：（1）完整品种法、分批法、分步法几个方法同时实现，且交叉实现；（2）科学费用分配、成本计算根据原理结合您企业的实际，达到科学、合理；（3）准确成本计算核算尽可能的准确，提供准确的成本数据；（4）及时成本计算、数据、管理及时传送到管理层进行分析；（5）管理在提供上述完美成本数据的基础上，实现控制考核等构成真正的成本管理系统；（6）自动化通过 EXCEL、ERP 等实现成本核算、成本与整个企业系统的高度自动化处理；（7）现代化将现代西方科学的成本管理理念、方法用上，包括： 标准成本法固定成本、变动成本等。成本性态管理、可控成本、不可控成本等责任成本管理。量-本- 利分析建立现代化的成本管理系统（8）最后的总体应用目标：A降低材料、人工、折旧、水电等消耗B 降低成本C 控制库存D保证成本费用预算的实现E以成本为中心，构成完整的、科学规范、现代化的财务管理体系F以成本为中心，促使车间在产品、产品、设备、人工等管理的规范化与高效率G以成本为中心，规范和理顺财务、物流、车间等核心业务H以成本为中心，带动和促进整个公司管理水平的提高五、成本控制给企业带来的利益 成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的企业管理系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的 3 重功效。从我们做过的多家成功企业案例的事实证明：我们构建的成功的现代成本管理体系不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在 35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应；达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。工程项目内部成本控制及措施企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整，从而制定和实施的政策、措施及程序。一、工程项目内部控制要点 1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本预测、实施、核算、分析、考核整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行（1）由商务部会同项目经理共同确定项目成本计划。（2）项目经理部编制目标成本。 （3）项目经理部实施目标成本。（4）商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况。 （5）项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部、生产管理部，以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。 2、建立严密有效的项目成本内控体系。企业内部控制体系，具体应包括 3 个相对独立的控制层次。 第一层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。 第二层次是在有关人员从事业务时，必须明确业务权限和承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。 第三层次是以现有的稽查、审计、纪律检查部门为基础，成立一个有公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上三个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，具有重要的作用。 3、项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容。（1）掌握工程基本情况。决策层和管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。包括定额费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场周围环境，掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量，工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。 （2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占 60%以上，所以。应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制 （3）机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提供机械使用效力，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维修成本。 （4）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，建立一支笔审批经费制度，特别控制招待费用、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。 二、施工工程项目内部控制的主要措施项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，理所当然也是项目成本控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不但是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下方面下功夫。1、建立成本责任制，完善成本控制运行机制。 1）健全成本责任制。成本责任制和经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。 2）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。 3）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。2、实行对企业成本影响因素的全过程控制。 1）项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。 2）加强劳动工资管理，特别是加强劳动队伍管理。3）加强物资管理，降低材料消耗。 4）加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益。 5）加强质量管理。 6）合理设置项目管理机构。 7）加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本在目标成本以内，为企业创造更多的利益。公司实施项目成本控制工程项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念融入到施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制预案的范围之内。 如何将现代决策理论、系统论和控制论的研究成果用于项目管理和成本控制呢？(一 )根据建设方的要求，对建设的客观条件进行综合研究，实事求是地确定一套切合实际的衡量准则，并据此确定成本控制将要达到的预期目标。(二 )立足于事先主动地采取措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。(三 )工程项目成本控制应立足于全面、全过程控制。具体的操作步骤是：1.运用目标管理，控制工程成本；2.加强基础管理，确保成本目标的实现；3.强化现场施工管理，节约工程成本；4.依靠科技进步，降低工程成本。一、运用目标管理控制工程成本。目标成本是按单位工程施工图预算，并根据预期目标确定的。在确定每个单位工程的最低利润额后，将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。在纵向上实行四级承包，项目经理部按核定利润(中标利润)与公司施工部门签订包工期、质量、安全、效益的项目承包合同；项目经理对各专业施工班长签订以考核工期、质量、安全、成本为主指标的分项工程承包合同；各专业施工班长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队(班)组；各施工队( 班)组以定额工日为依据，对施工小组(人员)逐日下达施工任务。在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件(预制)外、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。二、加强基础管理，确保成本目标的实现。加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。组织上的措施是，有明确的组织机构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上的措施是对多种施工方案的选择；经济上的措施是对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。具体做法：1.施工前，认真组织图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。2.根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，运用价格工程原理，制定出经济合理、具体明确的施工方案。3.台帐管理：材料台帐应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分板提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更，应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台帐侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；工程量台帐应认真审核任务单位的工程量是否与预算工程量或签证工程量相符，挤出水分；财务成本台帐则应认真落实预算收入，核实人工费开支、材料损耗、机械成本费用的预提、摊销分配等，以保证成本真实可靠。4.设立工程建设项目的合同管理机构或配备合同管理专职人员。建立合同台帐统计、检查和报告制度，为企业法人和项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。三、强化现场施工管理，节约工程成本，不但是成本控制的核心内容，也是工程项目成本控制的重点。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制(事前控制)，进而对施工过程中各环节进行材料、人工、机械进行控制(事中控制)，直到对所完成的工程产品的质量检验与控制(事后控制 )为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。1.事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。 2.事中控制a)在材料费控制上，实行限额领材料制度。b) 在人工费控制上，实行按定额有计划配置。c)施工机械、运输车辆合理调配，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本。d) 在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式，对各种费用核算，实行控制。四、结束依据科技进步、降低工程成本技术征收经济相结合是控制项目成本的有效手段，通过技术比较、经济分析和效果评价，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。降低工程成本措施一、强化施工项目成本预测和计划深入市场调查，掌握市场技术经济信息。选择合理的预测方法，依据有关文件、定额，对施工项目成本作出判断和推测。中标承包后，项目经理部及时根据成本预测，编制成本计划，确定目标成本。二、做好资金使用计划对工程款专款专用，在项目部资金有困难时，基地调剂资金，保证工程正常进行。项目部在完成规定的各项指标后，其超额利润全部奖励项目部。项目部取得的各项奖励收入及工程质量奖等，70%由项目部使用，30%充抵工程成本，保证项目成本与投入相一致。三、降低成本的措施1、选择科学先进、经济合理的施工方案，合理布置施工现场。2、组织均衡施工，合理安排各阶段施工工期，搞好现场调度和协作配合，加强工期与成本优化结合。3、改善劳动组织，合理配备劳动力，减少窝工浪费，提高劳动效率。4、加强技术培训，提高工人文化素质和技术操作水平。实行合理的工资、奖金分配制度。5、加强质量管理，制定技术质量检验制度，确保工程质量达预期目标，以降低质量成本、增加质量奖励收入。6、搞好机械设备保养、维修，提高其完好率和使用效率。7、合理配置和正确使用周转材料、机械设备，降低使用费用。8、改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购实行货比三家，有条件的实行工程材料招标采购，选择质优价廉的材料，减少各环节损耗，节约采购费用的库存费用，减少资金占用，对施工班组实行材料限额领用制度，材料节约按比例提成，材料透支从劳务款中扣除。9、合理堆置材料，减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。10、抓好周转材料的回收、废料的综合利用，杜绝浪费。11、精简管理机构，减少管理层次，严格控制非生产人员比例，减少非生产费用开支。12、实行费用的定额管理，制订各部门定额指标，节约开支。四、实行成本控制和核算责任制1、项目经理全面负责项目成本控制工作。负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。2、预算及财务管理（1）预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。（2）编制项目成本降低计划。根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。（3）按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。（4）对施工中出现成本亏损，视情节给予黄牌或红牌警告。（5）对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。3、工程技术质量管理（1）编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。（2）严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。（3）加强技术管理，进行技术革新。大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。（4）积极开展 QC 小组活动，严把质