培训讲义：卖场业绩提升秘诀.ppt

1、卖场业绩提升秘诀,研讨纲要,第一部分： 卖场营销：商品结构、客单及客流 第二部分： 会员创新：会员价值、顾客树管理,专题一A: 卖场营销创新之：连锁企业定位诊断,定位诊断,小讨论: 什么叫定位? 连锁企业为什么要进行经营业态定位?,例：XX店,业态定位：做成一个什么样店？ 顾客群、竞争店、自身优势，所以： 例如，社区生活中心？ 品类定位：这样的店，如何才有竞争力？ 舍得：赢在供应链，赢在需求链？ 舍得：平价奢华？快速更新？价格杀手？ 舍得：价格核心？活动核心？ 品类策略：这个一个有竞争力的店，如何落地？ 共同单品原则 向下兼容原则 品类货架分配433原则,Current analysis现实情

2、况分析,消费者,竞争店,自己优势,业 态 定 位 ？,最突出分析法,内,定位问题诊断: 三个方法,商品与卖场定位问题分析-,成功案例: - 低端超市改造: 县城标超的复制 - 高端超市改造: 高端超市改造 超市竞争力决策思维模型分析： 理论基础： 有位心理学家获得了诺贝尔经济学奖：消费决策模型消费者在决定购买不购买某些东西的时候，并不象人们想象的那样，把各种好处都输进去，然后选择最合适的一种，其实一般人在做购买决策的时候，关注焦点一般不会超过三个； 例如：,最 多 选 ( 产 品 组 合),最 时 尚 ( 潮 流/ 新 颖),最 方 便 ( 服 务),最 低 价 ( 价 格),“ 中 庸 之

3、道” 逐 渐 遭 淘 汰,一 部 分 零 售 商 抛 离 同 行 脱 颖 而 出,卖场定位:“最 突 出”模 式,内,工具一：定位问题诊断,方法2：商圈竞争模型分析 - 商品结构应该做宽为主？或以做深为主呢？ 许多超市认为，中小型超市由于经营面积小，所以自然应该商品以专为核心竞争力！ 问题是现实经营中，很多中小型超市把自己定位为“专而精”之后，却发现客流严重不足经营很不理想，怎么办？,方法2：商圈竞争分析法,方法2：商圈竞争分析法 商圈领导型卖场、顾客以“逛”为核心消费特征 吸引顾客完成一站式消费为核心，即全 专 商圈附属型卖场、顾客以“目的性消费”为核心 吸引目的性购买为核心，顾客购买时间紧

4、，即专 全,CASE分析：,方法2：商圈竞争分析法,内,工具一：定位问题诊断,方法3：POS数据分析法 - 周末 VS 工作日 以“逛”为核心的休闲消费：全 专 以“目的性购买”为核心的工作日消费：专 全 案例分析：,方法3: POS数据分析法？,例：XX店,业态定位：做成一个什么样店？ 顾客群、竞争店、自身优势，所以： 例如，社区生活中心？ 品类定位：这样的店，如何才有竞争力？ 舍得：赢在供应链，赢在需求链？ 舍得：平价奢华？快速更新？价格杀手？ 舍得：强化的品类？弱化的品类？VI和可视化体现？ 品类策略：这个一个有竞争力的店，如何落地？ 共同单品原则 向下兼容原则 品类货架分配433原则,

5、Current analysis现实情况分析,舍,得,用什么品类去实现你的这个策略？,准备弱化的品类 （夕阳品类）,准备强化的品类 （英雄品类）,例：XX店,业态定位：做成一个什么样店？ 顾客群、竞争店、自身优势，所以： 例如，社区生活中心？ 品类定位：这样的店，如何才有竞争力？ 舍得：赢在供应链，赢在需求链？ 舍得：平价奢华？快速更新？价格杀手？ 舍得：价格核心？活动核心？ 品类策略：这个一个有竞争力的店，如何落地？ 共同单品原则 向下兼容原则 品类货架分配433原则,第一招：共同单品原则,指导思想：以共同单品为基础的差异化经营 现状： 连锁的核心，在于复制。复制的基础，在于共同单品的管理。

6、,第一招：共同单品原则,第一： 以共同单品为基础的品类体系建设 目标：可复制性 采购应用：量化采购、量化销售（ABCD向下兼容） 物流应用：进仓商品和采购谈判 门店应用：模块化向下兼容，区域化吊顶等设计（大小的差异） 组织结构：商品管理中心与品类部的设立 流程再造：共同单品的权责核决闭环管理,指导思想：以共同单品为基础的差异化经营,第二：差异化经营 目标：个性化 业态差异化：从“大锅饭”管理，到按业态差异化经营 ABCD类店的差异化定位，商品经营策略 采购管理几套商品结构，按业态而不是按爱家来进行商品管理 单店差异化：充分考虑各店的差异化竞争环境 商品结构：10-20%的预留差异化商品（竞争店

7、、商圈） 货架分配：433公平货架分配原则，品类区域大小的差异,22,共同单品管理,差异化经营,以共同单品为前提的差异化经营,指导思想：以共同单品为基础的差异化经营,23,D1/D2,向下兼容原则 商品结构ABCD向下兼容，体现采购杠杆原理（80%相同） 保持区域结构性商品（20%差异）,货架分配原则,品类货架分配原则（CPA Category Planogram Allocation）： 该原则把平衡计分卡原理引入到商品绩效考核中，以加权的方式考虑商品的各KPI指标。例如可采取433公平货架原则，即在商品货架分配中，销量占40%的权重，销售额额占30%的权重，毛利额占30%的权重，这样可得出

8、各品类的综合贡献度指标； 以此为基础基本确定各品类的空间分配，然后结合门店的其他因素进行一些优化（如品类成长性、品类角色、品类竞争情况等），得出分类货架分配图。,专题一B 商品结构诊断与对策,行动计划：商品结构调整,1）行动计划之：商品结构调整 工具一: 商品结构图法 工具二: 5W1H方法 工具三: 次品类结构法（价格带/规格带等） 补充工具: 购物篮分析法,镜头一：努力的店员，不好卖的不订货淘汰,每个月按照公司规定，严格淘汰后5%的滞销商品； 每周按照公司规定，严格执行竞争店价格调查制度，以确保价格竞争力； 可店里的商品，却是陷入了“越淘汰越不好卖，越不好卖越淘汰”的恶性循环。,商品构成问

9、题的诊断分析 -,POS销售数据模块：商品结构图分析法 销售怪圈： -“什么都卖一点 = 什么都不好卖 = 可买可不买” 超市对消费者的核心吸引力在于低价，低价的基础在于如何达到量化采购，量化采购的前提在于量化销售， 因此超市商品管理的最大忌讳莫过于出现“好象什么都能卖一些，但有出现似乎什么都不好卖的局面”；商品结构图分析法就是这一经营理念的体现；,销售,原则1应占全体的70%以上,商品管理需把(4 )、(5) 中的商品品进一步向（3）移动,（1）,原则2,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,售价,（7）,工具1： -商品结构图分析法,行动计划：商品结构调整,1）行动计划之：商品结构调整

10、工具一: 商品结构图法 工具二: 5W1H方法 工具三: 次品类结构法（价格带/规格带等） 补充工具: 购物篮分析法,我这个品类是怎样？,引进来好卖吧？,采购经理- 如何从顾客的角度，分析这个品类的商品对策？,品类顾客分析之： -顾客5W1H购买行为法,卖场： - 如何来分析，他这个品类的顾客是否需要的这种商品？ 小结：,第一步：ABC顾客细分 第二步：分析5W1H购买行为 第三步：制定相应策略,5W1H购买行为分析法的基础 -顾客ABC分析,如何确定哪些顾客群是我们的A级顾客？ 方法一： 顾客管理初级阶段 观察：以顾客的群体构成为核心 方法二： 顾客管理高级阶段（单客管理） 复杂：以重复购买

11、率（LOALTY）、利润贡献为核心的ABC分级,以品类为核心的5W1H分析法： -在刚才熟食的案例中，5W1H指什么？,顾客5W1H购买行为分析 -5W1H指什么？,WHO: 目标顾客定位是谁上班族、家庭妇女、职业女性等？谁能影响其购物决策？他们消费特征、生活水平、生活节奏如何？ WHAT： 消费者到本店主要消费哪类商品便利品、选购品、特殊品、折扣品？ WHY： 本店消费购物核心魅力是什么？-弄清首要原因是什么？买特定商品与不买特定商品理由为何？,在刚才熟食的案例中，5W1H指什么？,WHEN： 时段性购物（小量多次购买）为主？周段性购物（一次买足一周消费品）为主？只在看到海报等促销广告时光顾

12、？按年？按月？按日？消费者的购买频率如何？ WHERE： 本店能吸引多远商圈顾客？固定顾客核心商圈在哪？顾客店内动线情况如何？商品置于店内哪个位置最有吸引力？ HOW： 冲动性购买性VS目的性购买该品类商品居多？以消费者是如何购买该品类商品的？购买量有多大？购物的SKU品种构成情况怎么样？,顾客5W1H购买行为分析 -5W1H指什么？,业态： 品类：,学以致用：练习表,CASE分析：服饰部-,CASE：以购买行为为基础的超市服饰部商品结构 目标客层的ABC细分 A类客层的5W1H分析 举例：,行动计划：商品结构调整,1）行动计划之：商品结构调整 工具一: 商品结构图法 工具二: 5W1H方法

13、工具三: 次品类结构法（价格带/规格带等） 补充工具: 购物篮分析法,商品结构对策：价格结构分析法-,价格结构分析法： 市调竞争店的品类价格带（两边） 现有价格点处理（重复性商品处理） 价格点A区的处理 商品二维结构图 品类A类客层定位 VS 价格结构定位 根据预设毛利，倒推出进价价格带 价格带下的品牌处理及供应商选择过程,竞争店模块- 价格结构分析法（竞争模块）,品类与品牌规划-,中分类 VS 品牌规划 -,以中分类为基础：规划高、中、低档品牌及一、二、三线品牌 一、二、三线市场品牌统计 国际、国内、省内 市场占有率、本地区、本公司销量 一、二、三线需求品牌规划 品类角色、客层消费结构分析

14、品牌角色：一线品位销量、二线利润、三线补充利润 一线品牌的附属品牌的处理问题 CASE 举例：雕牌洗衣粉、黑妹牙膏、沐洗用品、,次品类分析法,次品类分析法 VS 商品结构总表 -年度 、季度的商品结构总表调整 许多超市片面以为这只是将保鲜纸放在一次性用品分类下还是放在厨房用品分类下的简单问题，于是乎要么套用外资超市的商品结构,要么过于简单根本派不上用场； 商品组织表的关键，并不简单考虑保鲜袋是该放在一次性用品分类里还是放在厨房用品分类里,而是如何避免出现目标顾客想要的没有，不想要的一大堆的问题； 这个过程其实是上述各方法的总结，最终用以形成指导采购部运作的总纲（即商品结构构成总表）,小分类 V

15、S 售价价格带-,以小分类（次分类）为基础：规划售价价格带 竞争对手小分类价格带的统计分析 以品类为基础确定竞争对手：例同类型超市、家电城、服装城、农贸市场、 分析竞争对手的目标性品类及目标性价格带 预定售价，建立售价价格带 品类价格带管理下的品牌管理：对于品牌性强的商品类别：先考虑价格带构成，再考虑品品牌构成问题； CASE分析： 砧板、沙滩裤、,小分类 VS 规格/功能性规划-,以小分类为基础：按规格、材质为主线规划小分类下商品，以作为商品品类规划表的终端末梢，为确定单品规划及价格带规划打下基础： 举例 洗发水 按规格划分 一次性袋装： 瓶装：250ML、400ML、750ML、1ML、2

16、.5ML 按材质、功能划分 局油、去屑、滋润、药性、 CASE分析：上海某NKA超市方砧板29-118,行动计划：商品结构调整,1）行动计划之：商品结构调整 工具一: 商品结构图法 工具二: 5W1H方法 工具三: 次品类结构法（价格带/规格带等） 补充工具: 购物篮分析法,商品调整与购物篮分析法,品类顾客管理: 从黄油本身, 到买黄油的顾客 从鞋子本身, 到买鞋子的顾客 从品类管理,到品类顾客管理,以,行动计划：商品结构调整,行动计划之：商品结构调整 工具一: 商品结构预警 工具二: 5W1H方法 工具三: 次品类结构法（价格带/规格带等） 补充工具: 购物篮分析法,专题二 向周转要利润：库

17、存周转诊断与对策,1、为什么库存周转很重要,零售业做的是“买进卖出”，做的就是“周转” 如果周转不灵，就象突然“卡壳”，带来的是严重的消化不良；,2、为什么库存结构会出问题？,如何加快商品周转，提升商品经营效益？ 库存结构问题： 缺乏库存诊断方法 商品结构问题： C类商品太多 好卖的给卖丢了： 订货和最小库存,库存控制指标A：整个公司库存应控制在什么水平？ 库存控制指标B：该供应商库存应控制在什么水平？,3、如何判断哪些库存周转有问题？,库存控制指标D：该SKU库存应控制在什么水平呢？,库存控制指标C：该品类库存应控制在什么水平？,3、如何判断哪些库存周转有问题？,基本概念,不少企业还在分析库

18、存绝对值，未计算库存相对值，也就是未计算库存周转，绝对值会误导人，周转概念才有意义 问题：为什么一般不用库存金额来判断库存问题？ 基本概念： 库存金额 库存周转率 库存周转天数,基本概念：周转控制,品类诊断：周转控制 注意用周转天数，而一般不用周转率作为衡量工具； 适用于经销和代销品类，代销我们不管库存，但是我们可以通过周转控制，管理厂商的商品构成 周转天数=30天 /周转率 周转率=月均销售 /月均库存 以中分类或小分类为基础,分析各分类的周转天数,向库存周转要利润：三个方面,一：库存结构诊断 哪些库存太大？哪些库存太小？ 二：货架指数与订货管理 形成良性循环 三：卖场设计优化 L型卖场设计

19、,向库存周转要利润：三个方面,一：库存结构诊断 哪些库存太大？哪些库存太小？ 二：货架指数与订货管理 形成良性循环 三：卖场设计优化 L型卖场设计,向库存周转要利润：三个方面,营采的共同工作，而不仅仅是门店的工作： 门店： 找出有库存问题的店/部门/品类/单品： 采购： 找出有库存问题的供应商,一：库存结构诊断,I、哪些库存太大？ 1）最大库存指标： 周转天数VS付款天数 2）哪些库存需压缩： 周转天数VS销量 GMROI II、哪些库存太小？ 最小库存管理,库存上限指标制定： 周转天数VS付款天数,采购： 第一步：整理各供应商的付款天数 第二步：把品类盘点库存，按照供应商进行整理，得出供应商

20、的库存天数来 第三步：对应供应商付款天数，一般周转天数应比付款天数少X天以上；,库存周转控制：采购表格,采购： 各供应商库存周转控制总表,库存周转控制：采购行动,行动1：数据化，知会门店压缩排面；退货 行动2：数据化，厂商促销或费用谈判 行动3：更改供应商,库存上限指标制定： 周转天数VS付款天数,营运总部： 第一步：整理门店所有供应商的加权付款天数 第二步：把盘点库存整理，得出门店整体库存天数来 第三步：对应加权付款天数，一般周转天数应比付款天数少X天以上；,库存周转控制：营运表格,营运总部： 各门店库存周转控制总表,库存周转控制：总监行动,行动1：数据化，门店经营面积调整或出租； 行动2：

21、数据化，门店压缩排面 行动3：数据化，要求采购向厂商要促销，或退货,库存上限指标制定： 周转天数VS付款天数,店长： 第一步：整理门店各品类供应商的加权付款天数 第二步：把盘点库存整理，得出各品类库存天数来 第三步：对应加权付款天数，一般周转天数应比付款天数少X天以上；,库存周转控制：店长表格,店长： 各门店各品类库存周转控制总表,库存周转控制：店长行动,行动1：数据化，门店各品类面积调整 行动2：数据化，门店压缩排面 行动3：数据化，要求采购向厂商要促销，或退货,一：库存结构诊断,I、哪些库存太大？ 1）最大库存指标： 周转天数VS付款天数 2）哪些品类需扩大、哪些需压缩、 双象限分析法：周

22、转VS销量 GMROI II、哪些库存太小？ 最小库存管理,哪些品类需要扩大、哪些应压缩？,方法1：周转销量的双象限法 对问题品类的判断,很多时候不能简单的以销量或销额来判断; 周转虽然是评价商品的关键依据,但如果库存或订货本身有其他人为因素，则库存天数法可能会出现很大偏差： 如盘点的人为库存、订货量的库存波动等 故建议采用：周转VS销量双象限法 范例,周转,销量,周转VS销量的双象限法,采购： 第一步：得出周转天数付款天数的供应商； 第二步：查找出该供应商周转天数付款天数的单品 第三步：查找这些单品是否属于该品类销售的后X%单品；如果答案为是，则属于需压缩库存和向供应商退货的单品；,周转VS

23、销量的双象限法,门店： 第一步：得出周转天数付款天数的品类； 第二步：查找出该供应商周转天数付款天数的单品 第三步：查找这些单品是否属于该品类销售的后X%单品；如果答案为是，则属于需压缩库存和向供应商退货的单品；,哪些品类需要扩大、哪些应压缩？,方法2：GMROI法 对问题品类的判断, 刚才的周转/销量双象限法，没考虑到毛利贡献； 在实际销售中，有些品类虽然很好卖，但是利润贡献很低，他们同样属于该调整库存的对象； 故备用方法：GMROI法,好卖的毛利低，毛利高的不好卖！ 鱼与熊掌不可兼得，怎么办？！ 销量的ABC商品管理行不行呢？,好商品的矛盾情结- 好卖的毛利低、毛利高的不好卖,X,X,毛利

24、率,周转率,=,=,毛利额,平均库存,GMROI =,毛利额,销售额,销售额,平均库存,商品绩效GMROI,商品绩效：GMROI分析法,GMROI （库存毛利回报） 商品效益评估工具： -用于衡量库存的每1块钱所产生的毛利润的多少 GMROI：GROSS MARGIN RETURN ON INVENTORY = GROSS MARGIN DOLLARS / AVERAGE INVENTORY = 毛利额 / 库存金额,方法2：周转/毛利的GMROI法,采购： 第一步：根据电脑或盘点，得处各供应商的库存（包括代销商） 第二步：得出各供应商的毛利额，将毛利额除以库存额，得出供应商的GMROI； 第

25、三步：将GMROI进行排行，对于排行后X%的供应商，属于需压缩库存和向供应商退货的单品；,方法2：周转/毛利的GMROI法,门店： 第一步：根据电脑或盘点，得处各品类的库存（包括代销商） 第二步：得出各品类毛利额，将毛利额除以库存额，得出各品类的GMROI； 第三步：将GMROI进行排行，对于排行后X%的品类，属于需压缩库存和向供应商退货的单品；,营运：月度库存结构优化,商品周转天数为基础的ABC考核体系适用范围： -具体操作类同GMROI体系： 各分店绩效考核 各部门别考核 大分类考核 中分类考核 小分类考核 单品的ABC考核,GMROI品类绩效：卖场运用例-,GMROI在卖场的运用模式：

26、-对卖场来说，每个货架去度量货架尺寸，显然不是很容易，而且卖场设计经常调整；因此，采取一种比较简单易行的方法，便显得很重要； GMROI卖场运用： 适用范围 按业态 按门店 按部门、按品类 评估基准 GMROI的ABC管理 GMROI的基准值,一：库存结构诊断,I、哪些库存太大？ 1）最大库存指标： 周转天数VS付款天数 2）哪些品类需扩大、哪些需压缩、 双象限分析法：周转VS销量 GMROI II、哪些库存太小？ 最小库存管理,哪些单品库存太大、哪些库存太小？,单品库存预警分析： -库存问题在许多超市都被管理层所忽略，常常不是品项不全，影响销售，就是库存过多、占压资金、如能对每个品种，特别是

27、对畅销品实行最佳库存，一旦失（如出或短缺），即发生预警信息； 滞销预警分析（单品最大库存控制） - 缺货预警分析（单品最低库存控制） -,单品库存：滞销预警分析,滞销预警分析（单品最大库存控制） 库存大于零、无动销超过30天商品控制 各品类高库存前X名单品管理,单品库存：缺货预警分析,缺货预警分析（单品最低库存控制） 库存为零的缺货单品、库存不为零的缺货单品 最小库存管理,向周转要利润：库存结构控制,库存结构控制角度： 大、中、小分类、单品 季、月、周时段 厂商、品牌角度,例：可口可乐,库存结构控制角度： -A： 单品（SKU） -B： 大、中、小分类 -C： 季、月、周时段 -D： 厂商、品

28、牌角度,库存结构控制：角度问题,向周转要利润：库存结构控制,细化目标：小分类、品牌、单品的库存结构控制 例：,向库存周转要利润：三个方面,一：库存结构诊断 哪些库存太大？哪些库存太小？ 二：货架指数与订货管理 形成良性循环 三：卖场设计优化 L型卖场设计,平时监控：货架效率指数,平时卖场库存问题监控： 不同门店间的货架效率指数对比 同门店间的GMROI指数对比,货架效率指数,货架效率指数: 用于评价货架中各品类的销售效率 货架效率指数=平均每台货架的销售额/每台货架的平均销售额 平均每台货架的销售额 = 销售额 /货架总数 每台货架的平均销售额 = 本台货架销售额/天数 例: 某店家庭用品的货

29、架效率指数(46.3%) = 平均每台货架的销售额(18743元) /每台货架的平均销售额(40490元),货架效率指数管理,对陈列效果的评价: 货架效率指数 将货架编码与商品编码链接 例如：洗发水的编码为1111,ABC三个店中的洗发水所在货架编码为110, 131, 121等; 这样, 就很容比较哪些门店的洗发水陈列指数有问题了: A店, B店, 还是C店?,向库存周转要利润：三个方面,一：库存结构诊断 哪些库存太大？哪些库存太小？ 二：货架指数与订货管理 形成良性循环 三：卖场设计优化 排面控制 L型卖场设计,排面控制：255025法,很多公司品类管理中发现，各品项的基本构成遵循25:5

30、0:25这样一个普遍规律: 即排位前25%的品项占全部销售额的75-90%; 中间50%的品项占5%-20%; 最后25%的品项占5%以下;,排面控制：255025法,对于前25%的重点品项,每周根据POS或PI值进行排列分析,以决定下一周各品项的订货量、陈列量、排面面数量等； 如果某品项属于季节性商品或促销品，需根据PI值预测的销售量呈比例增加其陈列面数量，并在前一周追加订货数量；,陈列面位: 总体控制,排名前25%,中间50%,后25%,占全部销售额的75-90%,5%-20%,5%以下,建议3个陈列面或以上(销量比例),2个或1个陈列面,25:50:25排面控制法,卖场设计 VS 社区店

31、,社区店卖场设计: U型卖场设计法 /目的性-冲动性 中国超市的卖场设计，多源于模仿欧美大卖场； 由于社区店购买目的性强、停留时间短，要实现客流有效诱导，首先须摆脱大卖场“目的性商品（特别是生鲜）的集约型设计”，否则易出现动线过短、客单价低的局面； 针对社区卖场，建议采用有效延长顾客动线的L型设计：,货架配置规则: 强弱强,强弱强原则: 将较弱的商品夹在较强的商品之间,一方面扩大顾客视野, 另一方面引导顾客的货架内流向, 以带动较弱商品/品牌的销售;,A,B,C,卖场设计: L法,入口,出口,起始主动线要长而直,拐角处是最重要”促销点”,L动线末端: 重要”促销点”,中小超市：L型卖场设计,L

32、点末端(卖场最里面, 入口对角线)的强化: 灯光, 堆头/END架, 排促 L动线沿线: 强弱强的堆头/排促销; L动线外侧: 动力商品 L动线里侧: 附带商品/关联商品 基本目标: 附带商品被动力商品包围 大卖场主通路内侧: L型配置法,专题三 卖场营销创新之：客流、客单管理,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化 四：促销评估问题,卖场营销的切入点:,营业额 提升,X,促销的切入点：如何提升整店营业额,品类营销的切入点:,销售额 提

33、升,+,促销的切入点：如何提升品类营业额,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化 四：促销评估问题,如何分析来客数问题：漏斗分析法,国际性超市来客数问题定量分析法： -漏斗分析模式的运用： 来客数构成分解： 来客数= 通行客数 X 入店率 X 停留率 X接触率 X成交率 以上来客数构成模型可知，消费者经过这些步骤必然是一个“筛滤”的过程，要提升实际购买来客数，必须设法使进入“漏斗”的目标顾客更多，同时努力提高消费者通过购买各阶段的通过率

34、“； 首先确认到底是哪一个环节出了问题，再采取针对性对策；,我们的关键在于分析，到底是哪个环节出了问题，然后寻找解决问题的方案,入品类率,停留率,触摸率,交易率,潜在顾客,潜在顾客,潜在顾客,潜在 顾客,入店率,来客数漏斗,如何分析来客数问题：漏斗分析法,来客数的提升：关键因素-,来客数问题对策分析： -一个超市如果存在来客数不足问题，除了选址因素外，关键在于下面两个因素出了问题：一是商品结构问题；二是顾客“认为”价格偏贵； 商品、价格问题 商圈竞争定位错误-商品结构宽、深重点错误 品类目标客层的错误-商品结构、促销方式错误（熟食） 促销问题 如何增加顾客来店频率（老顾客）？ 如何通过促销提高

35、顾客停留率、逗留时间等？ 在来客数严重不足时，如何打破供应商网络的惰性，组织重磅促销？,来客数 VS 目的性购买-,目的性购买预告 卖场外: DM的运用-10P VS 1P 卖场店头设计多层菱形木制促销架，作每日促销POP，但单品仅限于集客的生鲜类和家电类，计8-10个品项 DM的处理： DM单品数的问题 DM单品选择的问题 DM周期的问题 10P大DM VS 1P小DM的选择问题 DM的考核关键点来客数变化 VS 目的性购买比率变化,促销单品的选择：ABC管理,促销单品选择问题： 一个档期的促销品可以有200个商品左右，但许多堆头、TG、DM等促销功能及力度的划分不清晰。 原因分析： 部门条

36、块分割、平均注意思想问题、总监调控功能缺位,怎么办？ 顾客层面 ABC客层细分 A类客层的5W1H分析 商品层面 促销功能性的ABC管理,促销单品的选择：ABC管理,促销商品功能的ABC管理： 根据日本促销及客流动线的研究，一个促销计划中应包括三种促销力度分布： A级促销品，即“目标性促销商品”： 售价低于市场1520%以上，占促销品的20%左右，是“进店”商品； B级促销品，即“常规性促销商品”： 售价低于市场510%，占促销计划60%，是“进品类及动线引导”商品； C级促销品：即“冲动性热卖商品”： 售价与市场基本持平，占促销品的20%左右，如WMT的EDLP堆头商品、PB堆头商品等；,来

37、客数的提升：目的性购买,目的性购买预告 卖场内: 目标性购买品的提前促销预告: 客单价A级顾客管理 CASE分析： A、生鲜低价月及今天/明天生鲜特价品; B、目标性商品周一到周五提前预告周末特价,目的不是吸引顾客今天购买,而是在看到后吸引周末再来,或告知朋友; C、出入口的大幅KT板促销品公告,不是简单地把DM贴在上面,因为其太小难引起顾客注意,故每一个单品都应是扩大布置及美化;,来客数 VS 时段性促销-,时段性促销策略 - 例如：社区超市、便利店等的时段促销 例如：日本地铁站的迷你店时段促销 “XX工程”时段8:00am10:00am “XX工程“时段4:00pm6:00pm “XX消费

38、“时段7:00pm10:00pm 清淡时段（来客数稀少时段） 商品： 品类商品设置、即食性、小包装时段促销商品 以来客数为核心的促销（例晚8：00后蔬菜论包装不限斤卖）,客流管理：下次有效,新店培养技术 新店开业，如何培养忠诚客流？ 例： 价格战技术 x元一斤的菠菜，如何变成“回头客菜”？ 例：,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化 四：促销评估问题,卖场营销的焦点：客单价,超市营销与百货公司营销的本质区别： 百货公司：大商商来客数型

39、营销、价格与成本的模糊性、以目的性购买为核心、活动导向 超市经营：固定商商客单价型营销、价格敏感性强、以激发冲动性购买提升客单价为核心、购买行为分析导向 当前国际上超市营销重点的转移： 即以进入卖场后的顾客为核心诉求的客单价型卖场营销转移 案例：,客单价：问题树分析法,超市客单价问题方法介绍- MECE问题树分析法 -通过将问题按MECE（Mutiallly Exclusive、 Collectively Exhaustive 独立而穷尽)法进行拆分，构建 逻辑问题数之后，再运用ABC法则，找出关键突破口： 客单价 = 逗留时间/动线长短 X 购买商品个数 X 购买商品平均单价 案例： 下个月

40、工作重点，设法提升客单价： - 时间及动线长短分析 -目的性购买品+？ 客单价 - 购买平均品项数分析 -生活提案化问题 - 视觉 - 购买平均单价分析 -卖场活性化问题 - 听觉 - 味觉、,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化 四：促销评估问题,促销问题二：品类促销法,卖场促销主要解决三个问题： 一是快速谋求销量；二是经由传播强化概念并建立品牌；三是获取利润，三者相辅相承，缺一不可。 例：在洗化品类中： 走量产品促销，如洗发水，价

41、格促销 利润产品促销，如啧离水，主题促销 广告产品促销，如油膏，主题促销,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化 四：促销评估问题,促销问题一：商圈分析模式,商圈分析促销模式：市场份额问题 商圈份额 = 商圈渗透率 X 忠诚度 X 花费量指数 商圈渗透率： - 有%的家庭在本店购物 忠诚度： - 在本店花费量占该购物者总花费量的% 花费量指数： - 在本店的购买力与市场平均购买率的对比,I：市场份额 VS 渗透率,一）：市场渗透率问题

42、例50%：表示100人中50人来过； 如何提升渗透率？ 建立价格形象 穿梭巴士等,卖场A： 市场份额 = 市场渗透率 * 忠诚度 * 花费量指数 7.5 = 50% * 12.5% * 120%,II：市场份额 VS 忠诚度,II：忠诚度问题-花费量的大小 例12.5%： 顾客每花100元，有12.5元花在A卖场，一般1718%左右；,卖场A： 市场份额 = 市场渗透率 * 忠诚度 * 花费量指数 7.5 = 50% * 12.5% * 120%,II：市场份额 VS 忠诚度,II： 如何提升忠诚度？例 增加来店次数：特价时段、有奖积分 增加每次的消费额： 促销大包装：一周都不会买其他产品了

43、捆绑销售 促销高价值产品,卖场A： 7.5 = 50% * 12.5% * 120%,III：市场份额 VS 花费量指数,III：花费量指数-他的销售能力怎么样？ 例120%，花费水平为平均值的120%； 如何提升花费量指数？ 吸引高收入人群 促销高价值单品 顾客俱乐部：如何洗衣服讲座,卖场A： 市场份额 = 市场渗透率 * 忠诚度 * 花费量指数 7.5 = 50% * 12.5% * 120%,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化

44、 四：促销评估问题,购物篮：“树”与“森林”的问题-,购物篮分析（目的性购买+?） “目的性购买不是我们的目的”：许多超市在做促销的时候捡了芝麻忘了西瓜，只知道关心促销品好不好卖， 我们要提升客单价、毛利，在于如何消化目的性购买带到卖场的人气，在于如何激发冲动性购买，否则“目的性购买人流就成了无效人流” 如何分析和回答这个“？”，成了打开提升客单价大门的利器： 在我们卖场，我们如何指导哪些是目的性购买商品？ 哪些单品是最有价值的目的性购买商品？（畅销品、促销品、销量ABC排行、购买频率ABC排行、 如何找出这些目的性购买品的购物篮，发掘其关联购买品？,购物篮分析 ：“点”与“面”的问题-,目的

45、性购买+? VS 客单价提升 -商业的精髓：如何有机结合“人气”+“利润”？ 利用数据，分析主流客层的消费结构与餐桌结构 自然关联品的关联陈列促销(突出其中A类) 与A类促销商品关联陈列促销,生活提案化 VS 客单价提升-,在超市经营上，若仅只限于商品贩卖方法上打转，很可能转不过消费者的变化； 单品化促销的恶性循环： 超市就那么几个好卖的单品，促销品选择转了一圈又回来的，采购员、供应商、消费者都没什么感觉了； 案例：,为什么常见的主题化促销效果差？-,以自我为中心的“叫卖式思维”问题： “夏日凉席大展销”、“文化节”、，与顾客的实际生活有多少相关？有没有融进目标顾客的生活轨迹中？你了解其生活轨

46、迹变化吗？ 我们的主题是说给自己听的？那我们用的是谁的语言和思维模式？ 1+1+1+、= 0 1个商品不好卖，加上1个不好卖的、，可能最后等于零：仅仅是关联品的拼凑，并不能带来关联销售，为什么？ 卖场展览馆：商品摆在那，就能激发顾客的需求？ 如何激发顾客产生购买欲望：一是产生“真便宜”省钱购买冲动； 二是让其产生“我想要、”的欲望，通过什么？通过对其五官的刺激，也就是IMC营销大师舒尔茨所说的“接触点”刺激，如仿真布局,生活提案化：“单品”与“菜”的问题-,生活原型分析 当你问家里“今晚吃什么？”的时候，如果家人告诉你“今晚吃超市买的大肉、菜心、葱、油时”，你感觉怎么样？-你所需要的不是原料（

47、单品），你要的是这些单品的结果，单品与你生活关联不大； 生活提案化经营的实质：如何把“单品”做成“菜”？ 就象厨房大师傅把你不感兴趣的原料，炒成让本来没胃口的你，恨不得马上饱餐一顿的菜肴一样； 提案化经营，在于如何把我们的提案融进顾客生活本来的需要当中，我们只是激发其潜在需要而已；就象当非常饿的时候（商品短缺的时候），有原料（如大肥肉）吃就不错了，但现在不一样了； 以5W1H的顾客生活轨迹为基础，把单品变成菜肴，使得商品促销融入居民的生活中，顾客想要“菜”而购买相关的原料（单品）；,卖场营销：客流与客单管理,一：单品角度： A：营业额分解：来客数 B：营业额分解：客单价 二：品类角度： 品类角

48、色化促销：商品群 VS 单品 三：顾客角度/跨品类： A：商圈分析模式 B：生活提案化 四：促销评估问题,促销效果的评估问题 -,促销评估： 单品角度 品类角度：零和游戏？ 整店角度/购物篮角度：零和游戏？,专题四: 会员管理创新，提升顾客回头率,连锁企业升级转型：-会员管理创新：锁住那颗心,基数：有基数才有力量 办卡马上看到优惠，例“留些惊爆商品会员独享 积分规则的简单透明，让顾客可以马上理解 用卡：用卡才能分析顾客消费规律 缩短返利的周期 让优惠品与顾客相关，商品和服务 如何做“”： “”才能让会员管理真正出效益 引导会员的消费，目的性促销品与推荐商品的组合 定制促销，让商品和服务供应商一

49、起参与进来,连锁企业升级转型：-会员管理创新：锁住那颗心,I、顾客树管理，锁住那颗心：“基本功” 顾客“进销存”：顾客哪里去了？ 顾客“倒三角形”：怎样避免捡芝麻丢西瓜 II、顾客树管理，锁住那颗心：“必杀技” 购物篮分析：“舍得”，提升关联销售 红利商品：“与她相关”，提升回头率 定制促销：“精准平台”，提升营业外收入,第一招 锁住顾客心：顾客“进销存”,然而，,你是否遇到如此情况 你的会员，正在迅速流失 你的会员，持卡不购 你的会员，更是竞争店的常客； 如何唤醒那些深眠的“睡卡”？ 如何锁住那颗心？- 答案从“顾客树”开始！,顾客“进销存”,在竞争激烈的连锁行业，如何吸引顾客来店，并掌握顾

50、客客层和消费动向至关重要。 实际上，在销售不景气的时候，店铺业绩的维持和提高是依靠回头客和优质顾客的光顾支持的。,顾客“进销存”之： 顾客转移报告,顾客转移报告： 而不仅是店来客数多了、少了 也不仅是哪个楼层的客流多少、少了 而是哪个楼层、哪个品牌的哪类顾客少了、多了？！,连锁企业升级转型：-会员管理创新：锁住那颗心,I、顾客树管理，锁住那颗心：“基本功” 顾客“进销存”：顾客哪里去了？ 顾客“倒三角形”：怎样避免捡芝麻丢西瓜 II、顾客树管理，锁住那颗心：“必杀技” 购物篮分析：“舍得”，提升关联销售 红利商品：“与她相关”，提升回头率 定制促销：“精准平台”，提升营业外收入,第二招 锁住顾

51、客心：“倒三角形”,为什么,连锁企业的“烦恼”： 为什么我们越促销，那么消费额贡献高、毛利贡献高的顾客，就越不来我们的店？ 为什么我们越搞会员日，来的越是贪图特价的顾客呢？“不促不销”何时休。,凭什么高消费的顾客要到我们店里?,基础心理学告诉我们: 我们应该奖赏我们所寻求的行为. 因此, 如果我们想赢得高消费的客群, 就该奖励高消费客群,我们的促销优惠，都“卖给谁”了？,消费额前?%的“忠实顾客”,“散客”,“贪图特价的顾客或偶而光顾者”,顾客群,营销奖励,特价中不适当的份额, 落到了不忠诚的顾客群手中,A,B,C,从80/20，到80/20/30法则,我们做零售业，都知道80/20法则： 在

52、顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。 但更要知道，80/20/30法则： 由美国科学家威廉谢登（William Sherden）发现； 其含义：在顶部的20%顾客创造了80%的利润，但其中的一半的利润被在底部的?%非盈利顾客丧失掉了。,怎么办- 找出A类顾客关注的商品，实施定向优惠,特价中的市场回报, 现在与顾客消费更成正比,消费额前30%的“忠实顾客”,“散客”,“贪图特价的顾客或偶而光顾者”,顾客群,营销奖励,A,B,C,连锁企业升级转型：-会员管理创新：锁住那颗心,I、顾客树管理，锁住那颗心：“基本功” 顾客“进销存”：顾客哪里去了？ 顾客“倒三角形”：怎样避免捡芝麻丢西瓜 II、顾

53、客树管理，锁住那颗心：“必杀技” 购物篮分析：“舍得”，提升关联销售 红利商品：“与她相关”，提升回头率 定制促销：“精准平台”，提升营业外收入,第三招 购物篮分析：关联销售1+1,直面品类问题,好卖的品类在亏损 牛奶价格敏感很好卖，但是卖牛奶其实亏本，怎么办？ 好卖的牌子在亏损 一线品牌价格敏感很好卖，但是卖越多亏越多，怎么办？ 好卖的DM在亏损,购物篮分析- 睁开零售业的眼睛,当我们离顾客越近时，离竞争就越远 - 让我们把眼睛从货架从商品，转移到顾客的购物篮,购物篮分析为什么？“舍+得”,关联商品的实际意义 通过低价吸引顾客购买动力商品（鱼缸） ，购买了动力商品的顾客，会同时购买关联商品（

54、金鱼、鱼食等）； 这就是“舍得”：动力商品+关联商品 犹如汽车：前轮驱动，后轮才能前进,购物篮分析：其实是小票分析,购物篮分析：读懂顾客消费潜规则 并不是所有关联都和“尿布+奶粉”一样清晰，更多的是潜规则，需通过购物篮分析去解读； 比如上海A超市中的洗发水+酱油，而不是护发素,购物篮分析- 顾客关联购买“潜规则”,例如： 购物篮1：面包、可乐、牛奶 购物篮2：牛奶、薯片 购物篮3：可乐、面包 购物篮4：牛奶、饼干 购物篮5：可乐、饼干 问： 哪些商品关联性最密切？,怎么用：例如【收银小票关联首推】模式,【收银小票关联首推】模式：让你简单实现关联1+1 -顾客买单时，根据他所买的商品，打印关联商

55、品促销信息和优惠券 例如: 顾客在购买AA时，收银小票打印关联商品“BB”促销信息和优惠券和收银小票一起交给顾客，吸引顾客提升回头率和客单价；,怎么做？,【收银小票关联首推】：提升关联销售、回头率 第一步：找出每个品类的最关联商品是什么？ 例：尿布与奶粉关联、洗发水与酱油关联、胃药与XX关联 第二步：关联品类的供应商谈判 例：例如奶粉厂家有10家，选者一家作为尿布关联首推； 第三步：行动 例：尿布顾客买单时，打印该品牌奶粉优惠券，收银员将小票和优惠券一起交给顾客，提升回头率和客单价；,连锁企业升级转型：-会员管理创新：锁住那颗心,I、顾客树管理，锁住那颗心：“基本功” 顾客“进销存”：顾客哪里去了？ 顾客“倒三角形”：怎样避免捡芝麻丢西瓜 II、顾客树管理，锁住那颗心：“必杀技” 购物篮分析：“舍得”，提升关联销售 红利商品：“与她相关”，提升回头率 定制促销：“精准平台”，提升营业外收入