房地产计划运营管理.ppt

1、1,房地产计划运营管理,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2011年8月 江苏南通,2,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家 清华大学/北京大学/上海交通大学房地产总裁班客座教授 房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问 20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果； 对房地产标杆企业

2、的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系等； 曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建地产、中华企业、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等150余家。,讲师简介-谢志华,3,内容,房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管

3、理,4,为什么房地产企业会关注进度？进度本质上是现金流的问题,由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大,进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”,影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态,内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂,计划管理是管理人员的必备工具,5,进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的,6,进度本质上是现金流的问题提速带来的价值,某公司提速6个月带来的收益,7,计划运营管理的作用,做事目标明确更有效 做事重点明确更聚

4、焦 做事标准明确更公平,8,然而，房地产企业的计划管理是一个普遍比较薄弱的环节,1.计划本身： 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道； 不给别人空间，给自己留足空间； 2.计划执行 计划没有用，计划跟不上变化 做得很快，质量很差 3.计划考核 追不到责任 计划达成率很低基本都是外部的原因,9,然而，单纯的制定目标，检查监督的计划管理方式并不能解决问题,房地产目标计划的制定本身是一个复杂的过程 计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题 ,10,所以，更多

5、的企业开始关注综合运营管理,世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营 ,11,所以，更多的企业开始关注综合运营管理,计划管理体系 计划管理,管理型运营体系 营运绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 流程管理,专业型运营体系 投资决策管理 运营绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理,12,计划运营管理牵涉到流程的配合、知识管理、授权与决策以及信息流转,13,同时，又是一个

6、PDCA的管理循环,公司战略规划,各项目运营目标书,公司年度经营与管理计划,各项目年度经营开发计划,各部门年度职能计划,年度经营计划,年度开发计划（一级）,年度资金计划,三级节点计划（专项计划）,二级节点计划,部门季度/月度工作计划,岗位季度/月度作计划,项目经营和开发监控,项目经营和开发评估,对职能计划进行情况的跟踪,对职能计划完成情况的考核,P & D,C,A,14,房地产的流程是一个跨专业、多节点的复杂体系,设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,

7、产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程,组织项目论证 项目取得,市场调研 初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定 合约框架,动态成本管理 工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理 入住事务管理,客服,财务,用地规划许可证 国有土地使用证,规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建）,办理房地产预售

8、许可证,产权初始登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,资金营运,投资 评估,资金筹划,景观/精装专项设计、部品策划,初设-施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,后评估,15,房地产的流程是一个跨专业、多节点的复杂体系,周期：运作时间长,构成,房地产流程特点,复杂性：外部接口多,对象：以人为主,结果：一次性,方式：并行运作多,1,4,3,2,5,运作周期长：监控成本和监控难度 内外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人） 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高难度大

9、（风险：一失足成千古恨）,16,因此，必须从管理、产品、文化、专业能力和激励等多方面系统优化,1.管理：运营组织体系、授权与快速决策体系、计划运营体系、流程标准体系 2.产品：产品标准化是快速运营的关键 3.文化：协同与执行力是业务流程高效的基础 4.人员：专业及管理能力 5.激励：有效的高激励机制,17,内容,房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理,18,常见影响公司快速周转的因素,产品与管理的标准化程度 组织与项目管理模式-决策速度与决策方式是影响效率的关键因素，计划运营管理角色 业务流程-是否高效合理的主流程（效率）、部门间接口是否清晰

10、（协同）、作业标准是否明确决定工作的质量（质量） 项目本身的因素-政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划） 业绩导向、责任机制与协同、执行文化 激励政策,19,产品标准化是快速运营的基础,第三级,产品全套资料,以方便操作标准化项目为目的。,包含产品的全套资料，可将标准化产品迅速复制到项目中，大大缩短项目运作周期。,不开放。,全套施工图,部品清单及样板,工程量清单,销售资料,模型,全套施工图,部品清单及样板,工程量清单,销售资料,模型,销售户型图,合同附图,产品说明书,销售说辞,20,决策体系是快速运营的组织基础,21,业务流程决定了总体效率、协同效率和工作质量,公司流程 框架

11、,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,主流程决定总体效率,部门流程决定协同效率,作业标准决定工作质量,22,主流程决定总体效率,某公司专业集成流程图,23,某公司示范区加速案例,24,部门间流程决定协同效率，这是影响流程效率的第二个关键因素,很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性,25,项目延期案例的背后,案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，

12、基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计

13、要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。,26,如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一,由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素,27,内容,房地产计划运

14、营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理,28,计划运营管理的架构谁来管,战略型集团总部万科,29,计划运营管理的架构谁来管,地区PMO型龙湖,30,计划运营管理的架构谁来管,权威推动型金地,31,计划运营管理的架构谁来管,职能型-中小企业,32,目的： 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4、为集团的绩效考核提供依据 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目 管理方式： 以目标管理为工具，以

15、动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，使得整体的管控方案有据、有察、有效。,计划运营管理的架构如何管(整体思路）,33,一体化运营的概念,系统的一体化 一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系； 专业的一体化 一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标； 管理的一体化 一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理

16、有效可控；,34,通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系,运营目标 设定,计划管理,成果管理,决策管理,目标规划,过程监控,结果评价,项目 评估,成本管理,资金预算管理,知识管理,信息报表管理,35,目标管理是保证公司目标实现的全程工具,收益目标 进度目标 成本目标,成果跟踪表 计划跟踪表 动态成本表 滚动资金计划表,季度评估 年度评估 项目周期评估,目标设定,运营监控,结果评估,通过表单对目标及成果进行跟踪,设计基于关键目标的评估体系， 优化评估结果的应用方式,36,运营目标设定为明确了项目开发的方向,项目运营目标,战略目标,品牌目标,经营目标,进度目标,土地、

17、合作方及可持续发展,具体对项目开发周期等的要求,品牌承担在细分市场地位的责任,对现金流和利润的取舍和要求等,37,过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线,计划管理（计划编制及跟踪监督、动态调整）,成果管理（关键成果管理）,决策管理（决策会议管理）,成本管理（目标成本、动态成本管理）,资金预算管理（预算编制及滚动资金计划）,知识管理,计划管理线,成本管理线,知识信息线,信息报表管理-,资金管理线,38,基于WBS的计划运营管理思路,计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向,WBS 分析,计划 管理,成果 管理,决策 管理,基于WBS的计划运营管理： 逻辑严密：

18、依靠一套严谨的分析方法， 而不是靠“经验”收集； 系统解决：基于一个内核构建项目计划运 营管理的各个体系，以保证各个体系 的系统性和匹配性 个性定制：基于上述两个个条件，才可 以保证“针对公司个性，量身定制， 并且符合行业规律”；,39,四大要素的设定是计划运营管理的核心,（流程总图） 梳理项目从获取到竣工交付过程中关键 活动环节，通过合理搭接和工作前置， 提高了项目开发的总体效率；（提炼企 业覆盖企业全业务的流程清单）,流程策划,计划管理 设定关键活动环节的标准工期，提高项目管 理计划的可控及可实施性，同时通过标准工 期设定，也便于多项目及异地项目管控变得 有效；,计划管理,计划管理 通过关

19、键活动环节的成果标准统一化，评价 运营质量，标志阶段完成，提高会议决策效 率，积累管理经验 ；,关键活动环节的成果决策方式标准化，明确 决策层级，降低决策风险，提高侧决策效率,成果管理,决策会议管理,关联任务,工作周期,确认方式,输出成果,40,一体化运营管理体系搭建思路,41,根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个,STEP1 划分项目开发阶段 某标杆企业划分方案： 1、土地投资分析阶段； 2、项目启动阶段； 3、方案设计及初设指导阶段； 4、初设验算及施工图指导阶段； 5、施工准备阶段； 6、营销开盘阶段； 7、竣工交房阶段； 8、项目后评估阶段；,42,根据企业项目特点建

20、立分级计划管理体系,43,计划监控与计划预警是计划执行的保证,44,通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据,STEP3 编制项目开发流程总图,45,流程总图示意,46,关键成果总图示意,STEP4 根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果,47,龙湖节点成果管理体系,48,项目成果管理是运营管理的主要内容,49,项目成果管理是运营管理的主要内容,50,关键决策会议示意,STEP5 根据关键成果规划项目决策会议体系,51,内容,房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理,52,系统的房地产企业目标计划示意,公司战略规划,各项目运营目标

21、书,公司年度经营与管理计划,各项目年度经营开发计划,各部门年度职能计划,年度经营计划,年度开发计划（一级）,年度资金计划,三级节点计划（专项计划）,二级节点计划,部门季度/月度工作计划,岗位季度/月度作计划,项目经营和开发监控,项目经营和开发评估,对职能计划进行情况的跟踪,对职能计划完成情况的考核,P & D,C,A,53,项目运营目标书,项目运营目标书 体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，对整体运营策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲,运营指导策略、经营目标、开发进度目标是必备内容；成本管理目标因为其敏感性，也会被关注,54,项目（年度）经营开发计划至少

22、包含三个要素,55,然后逐层进行节点计划的分解,一级节点,二级节点,三级节点,方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定,方法：WBS分解,方法：WBS分解,注:严格来讲，WBSwork breakdown structure分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为“节点”,关于WBS(工作分解结构),是一个详尽的，有层次的(从全面到细节)的树形结构，是以交付成果为导向对项目要素进行的分组 WBS就是通过树型结构分解工作，将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制 横向到边,即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，

23、也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动 纵向到底,指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的,56,案例：三级计划体系,57,管理计划是重要的支撑体系,三位一体： 项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划,集团战略目标/中长期战略规划,项目目标/项目经营策划书,公司年度经营管理目标,专项职能目标,项目经营开发计划,集团年度经营与管理计划,年度目标责任书,项目拓展及土地储备目标及策略 资本运作目标及策略 人力资源目标及策略 内部运营管理提升目标及策略 客户满意度提升目标及策略 品牌价值提升目标及策略 ,总部中心和一线公司年度计划,年度预算,启动预算程序并与计划匹配,未必需要庞大的整体年度经营与管理计划，但是必须要有清晰的指导公司年度运作的目标,58,管理计划是重要的支撑体系,对公司3-5年内的发展目标有明确的认识,对公司的资源、能力、优劣势要心有大数,对公司3-5年内的发展路径要大致清晰