EPC总承包工程组织协调与管理.ppt

1、EPC总承包工程组织协调与管理,1/46,EPC总承包工程项目管理实务,策划 开工 实施 竣工,工程项目管理理念及项目模式,项目管理的理念,项目管理的模式,EPC工程总承包的管理,报价及合同谈判,采购管理的原则及要点,QHSE体系建立与管理,工程合同及其文件管理,分包商管理（设计、施工）,事故原因分析与管理,合同风险与索赔管理,EPC工程项目组织协作管理,范围、领域、控制及程序,活动和文件,结束语,国际工程组织协作与共赢管理,工程原则：先地下后地上,土建 + 安装,土建,工艺,自控、电气,设备,勘探,管道,土建,土建,场坪,临设,采购,施工,EPC执行计划,采购,设计,施工,接口关系,设计与采

2、购、施工接口关系,采购与设计、施工接口关系,施工与设计、采购接口关系,开车与设计,采购,施工接口关系,十大控制及其程序,职责分工,项目文化,项目管理宗旨,应急与防恐管理,工程项目QA/QC管理,2/46,为什么讲创新管理？ 经营讲的是效益，管理讲的是效率，技术讲的是效果。经营创新是目的，管理创新是保证，技术创新是工具。 管理的三境界： 经验管理、科学管理、文化管理。 EPC总承包工程组织协作与管理,绪 言,3/46,1、EPC总承包工程建设的内涵 2、交钥匙工程 3、为什么进行EPC总承包工程？,绪 言,4/46,目 录,5/46,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,6/46,一、范围、

3、适用领域、十大控制及其相关程序,7/46,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,8/46,4、相关程序,人力资源管理程序,H S E手册,质量体系手册,计划进度控制程序,费用控制程序,材料控制程序,项目文件控制程序,分包商控制程序,风险控制程序,合同评审及管理程序,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,9/46,4、相关程序,项目组织机构和操作程序,分包商组织机构和操作程序,现场组织机构和操作程序,项目协调程序,项目编码系统,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,10/46,二、活动和文件,1、总述,11/46,QA/QC经理,行 政 管 理 部,采 购 部,施 工 部,控 制 部

4、,开 车 部,文 控 部,财 务 部,H S E 部,合 同 部,项目主任,项目经理,设 计 部,质 量 部,项目副经理 （设计、采购）,项目副经理 （施工）,项目组织结构图,二、活动和文件,12/46,职责与分工: 项目经理 HSE/质量经理 计划经理 ,二、活动和文件,13/46,二、活动和文件,14/46,2.3 、项目管理活动的主要管理职能,二、活动和文件,15/46,二、活动和文件,与合作伙伴的协调,项目部的建立和人力资源的配备,16/46,项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。 该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：,二、

5、活动和文件,项目开始备忘录,17/46,二、活动和文件,项目开始备忘录,18/46,二、活动和文件,基础设计文件的提交,内部开球会,初步（基础）设计数据,项目程序和间接管理,合同生效和合同的经济管理,财务、货币和保险问题的研究,贷款协议的议定（针对财务）,生效,与业主的协调,19/46,二、活动和文件,协调程序,与业主的开球会,质量,合同审查,项目HSE、质量,计划和控制,活动和计划的定义,预算和费用控制,最终评估的分析和评价 定义、进度协调和设计活动,20/46,以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：,二、活动和文件,现场活动的管理和控制,21/

6、46,二、活动和文件,2.3.2 、项目实施阶段的职能描述,合同正式生效及经济管理,22/46,项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：,二、活动和文件,项目组织,发票,23/46,根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新：,并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。,二、活动和文件,现金流量,24/46,合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程

7、序文件。 变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：,计划/工期,预算/费用,项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。,二、活动和文件,工程进度中变更指令的介绍,25/46,二、活动和文件,索赔 与业主的协调 进度报告 会议纪要 文件和图纸清单/状态的提交 HSE/质量 设计和安全审核 内部审核的检查 不符合报告和纠正措施的检查 计划编制和控制,26/46,二、活动和文件,进度控制 预算和费用控制 最终评估的分析和重新评估 费用控制活动分析 费用控制报告的提交,27/46,项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。总部项目活动包括：,二、活动和文

8、件,总部活动的管理和控制,28/46,二、活动和文件,协调和控制 文件的签发 施工活动的管理和控制,29/46,二、活动和文件,合同管理,2.3.3 项目竣工阶段的职能描述 项目组织,30/46,二、活动和文件,机械完工 临时验收 最终验收 项目账户关闭 与业主的协调 质量 计划编制和控制 预算和费用控制 总部活动的管理和控制 最终文件的提交,31/46,二、活动和文件,试运行文件的提交 施工活动的管理和控制 机械完工监控 试运行活动 文件相关内容和责任,给业主提供的服务,32/46,4 业主方的原因,二、活动和文件,保证期内的服务,保证期后的服务,33/46,二、活动和文件,34/46,二、

9、活动和文件,35/46,2.4 文件,项目内部管理文件,项目培训,项目内部管理文件,项目开始备忘录,项目经理项目备忘录,内部会议议程（包括内部开球 会议程、和与业主开球会议程）,二、活动和文件,36/46,项目内部管理文件,内部协调程序,项目质量周/月报,项目进度周/月报,项目费用周/月报,项目采购周/月报,2.4 文件,二、活动和文件,37/46,项目内部管理文件,合同一览表周/月报,现金流量表（月报）,项目内部界面化分（包括内部 分包合同界面的划分）,项目总结,2.4 文件,二、活动和文件,38/46,EPC工程项目管理承包商一定要做到以下承诺：,针对客户,持续改进,有追溯性,活动,文件,EPC工程项目管理是活动和文件的统一！,二、活动和文件,39/46,1、分包商现状 2、理念的调整 3、总包商要求 4、沟通与互动 5、协作与共赢,三、EPC总承包工程组织协作与管理,40/46,理念 协作能力 专业知识 高层 30.8% 37.7% 32.5% 中层 31.1% 34.6% 34.3% 基层 36.1% 35.6% 25.3%,1、分包商现状,41/46,1、思想和目标的统一,2、工作原则的统一,3、整体和局部的统一 4、。,2、理念的调整,42/46,（1）,（2）,（3）,A/B角制、培养机制、循环机制。,A/B,A/B,A/B,3、总包商要求,