第一章、企业战略管理导论.ppt

1、企 业 战 略 管 理,烟台大学经管学院,Strategic Management,李秦阳,战略管理教学计划,教学目标： 战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理硕士教学体系中的一门必修课程。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌握战略分析、 战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。,教学内容： 第一章 战略管理导论 第二章 企业使命和战略目标 第三章 外部环境：行业及竞争分析 第四章 内部环境：资源与能力分析 第五章 业务层战略 第六章 公司层战略 第七章 购并与重组 第八

2、章 战略与公司形势的匹配 第九章 战略方案的评价与选择 第十章 战略实施,学科特点,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，但思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，但成功却是一个非常复杂的现象 战略管理主要的研究对象是企业，但其理论也适用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,学科特点（续）,探索性 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。 实践性 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。 启发性 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化。 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划

3、的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,参考书目： 竞争战略 竞争优势波特 华夏出版社 战略管理概念与案例汤姆森 斯迪克兰德 北京大学出版社 战略管理竞争与全球化 希特等 机械工业出版社 企业成长战略小乔治-斯托尔克等 中国人民大学出版社 如何提升公司核心竞争力 唐纳德 企业管理出版社 考核方式： 课堂表现10% 案例分析30% 期末考试60%,第一章 企业战略管 理导论,21世纪的竞争格局及战略 管理面 临的挑战 战略管理的过程和层次 利益相关者与战略管理者 战略管理理论的发展,第一节 21世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战,“Without a strategy the organiz

4、ation is like a ship without a rudder, going around in circles.”,Joel Ross and Michael Kami,一、 “战略”与“企业战略” “战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”,战略：对战争全局的筹划和谋

5、略。,“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中。 企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。,明茨博格关于企业战略的定义： 1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective),我们对企业战略概念的理解： 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的

6、基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,二、企业战略的产生,战略是竞争的必然产物 动荡的环境呼唤战略 战略是企业成功的关键要素,西方企业管理历史阶段的回顾：,未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,未来投入,投入,产出,E C A B D F,案例： 美国汽车工业的发展与竞争：,生产管理,经营管理,战略管理,通用,日本 克莱斯勒,福特,20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知!,最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。,三、战略管理面临的挑战,竞争是容易转瞬即逝的.除非公司

7、不断进取保持其竞争地位。,战略管理面临的挑战,21世纪的竞争格局,21世纪的竞争格局,国家和地区竞争力排名,21世纪的竞争格局,四、企业战略的构成要素 产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用,五、企业战略的特征,（一）全局性,（二）未来性,（三）竞争性,（四）可行性,（五）相对稳定性,六、战略与战术、策略、规划、计划的区别,1、战略与战术、策略的联系与区别 战略不同于战术，它们之间既有密切联系，又有明显区别。一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。 战略与策略主要是目的与手段的关

8、系，一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。,2、战略与规划、计划的联系与区别,战略、规划、计划既有联系，又有区别，战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置，可以检查的具体行动方案；从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。 从实施的范围来看，企业经营战略是全面的，企业规划和计划可以是全面的，也可以是局部的； 从实施的内容看，企业经营战略是原则性的，企业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划是细线条的； 从实施的方法看，企业经营战略是以定性为主，企业规划是定性与定量

9、并重，企业计划则是以定量为主。,强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得成功的秘密，而且是公司卓越性最好的检验标准。因此，正确的制定战略和成功的实施战略就成了企业核心的管理职能了。 卓越管理的真正条件是：出色地执行了一个出色的公司战略。用卓越的战略制定和卓越的战略执行这个双标准来衡量一家公司的否管理有方，这实际上就成了一个基本的管理原理。,第二节 战略管理的过程和层次,明确使命 与目标,战略 分析,战略制定与选择,战略实施与控制,战略管理的概念： 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控

10、制的一个动态管理过程。,战略管理的过程：,企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（业务战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略,战略制定金字塔,公司战略,业务战略,职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）,多元化公司,责任在公司的管理者,责任在业务层次的总经理,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能

11、活动的领导,战略制定金字塔,公司战略,职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）,单业务公司,责任在公司执行层次的管理者,责任在业务范围内主要职能活动的领导,公司战略 （管理一家 多元化公司的 行动计划）,进行什么样的多元化(相关,非相关,还是兼而有之),是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业。,努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来。,建立各项业务间的协同作用，从而建立竞争优势。,采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。,采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位。,采取措

12、施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元。,各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源）。,多元化公司战略的确认,业务层战略 （管理一家 单业务公司的 行动计划）,基本的竞争策略： 低成本/低价格？ 差别化（哪一种？） 聚集于特定的市场点,采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应,采取行动以确保获取竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量和服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手。,地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部、部分）。,制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力,同其他公司或组织建立合作关系和

13、战略联盟,单业务公司战略的确认,制造及运作,市场营销、促销及分销,财务策略,研究与开发/技术,人力资源劳工关系,职 能 战 略 职能战略所涉及的问题是： 制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程-一研究与开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。,第三节 利益相关者与战略管理者,每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。,相关利益者：,可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。,公司必须有足够好的表现才能 保证主要

14、相关利益者的参与。,公司,相关利益者的参与,每个主要利益相关者都希望分到同样大小的蛋糕。,管理者在战略管理中的作用 1、战略管理者的主要任务 分析内外环境 提出公司的战略展望 建立目标体系 制定战略，以达到期望的结果 高效的实施 和执行战略 评价公司的经营业绩，进行有效控制,。,2、管理者在各管理层次上的地位与责任,高层管理者 中层 管理者 基层 管理 者,高层管理者 中层管理者 基层管理者,战略管理 经营管理 作业管理,高层 管理者,中层 管理者,基层管理者,企业战略管理者的构成 、董事会：指导监督 提出企业宗旨，为高层管理者规定战略选择的具体范围 审批企业高层管理者的建议、决策、行动，并提

15、出意见 监视企业内外环境的变化，注意其对 企业的影响 评价高层管理者的领导能力,、CEO和其他高层经理：在战略管理中承担最重要的职责 主要的发展方向制定者 主要的目标制定者 主要的战略制定者 主要的战略实施者,经理的十大角色,人际关系,决策方面,经 理 的 正 式 权 威 和 地 位,信息方面,1、挂名首脑角色,2、领导者角色,3、联络者角色,4、信息接受者角色,5、信息传播者角色,6、发言人角色,7、企业家角色,8、故障排除者角色,9、资源分配者角色,10、谈判者角色,、专职规划人员 战略制定过程中具体的信息收集、分析和方案设计者 、中层管理者 战略制定的部分决策权，战略实施的具体执行者 5

16、、外部智囊团 提供建议和判断，辅助战略决策,按照懂事会和企业高层管理者参与企业战略管理的情况,自由企业家式管理,合作式管理,混乱式管理,木偶式管理,高 低,董事会参与程度,高,高层管理者参与程度,三、战略管理者的观念和能力 1、战略管理者的观念 个体偏好： 理论偏好：对发现真理、事实和原因特别感 兴趣 经济偏好：对财富的积累感兴趣 美学偏好：重视生活美，为寻求美而重视事件本身 社会偏好：热衷社会活动，富于同情心，公而忘私 政治偏好：追求权利，重视竞争 宗教偏好：追求精神满足和天人合一 管理者可能会同时受到多种偏好的影响,对风险的态度：风险高、收益高, 思维惯性：一个人的思维要素中，往往突出某一

17、要素而忽视其他要素的存在或重要性,人际和谐,技术创新,质量性能,财务绩效,市场份额,管理者的思维惯性注重,优势思维要素形成,轻视其他思维要素的作用,经历,知识,信息, 道德和社会责任感：对社会道德和社会责任的重视程度 对政府：遵守法律、法规，照章纳税 对社会：维护公共秩序，尊重文化习俗和传统价值观，注重环保 对社区：推动社区发展、提供就业、减少污染 对职工：提供稳定工作、工资、自我发展 对消费者：提供质优、价廉、安全、适用的产品或服务 对投资者：尽力增加投资者的财富 对竞争者：开展公平竞争与合作 对供应者：信守合同，良好合作,2、企业战略管理者的能力 战略管理者的能力组合,洞察能力,应变能力,

18、控制能力,形成正确战略,调整或转移战略,有效实施战略, 战略管理者的个人能力 独立思考的能力： 敢于向人们公认的或习惯的结论挑战 敢于和善于提出问题，喜欢新观点、新主意 寻求多种解决问题的办法 想象力 应变力：接受、适应和利用变化的能力 理解和体贴下属的能力 多与下属交流 善于理解自己的下属 要正确地看待下属 为下属创造宽裕的工作氛围,第四节 战略管理理论的发展,1、 钱德勒（美）：战略与结构、 环境-战 略-结构 2、安德鲁斯（哈佛）：设计学派、SWOT分析法 3、安索夫（美）：公司战略、计划学派、总体 战略、经营战 略,60年代-战略管理的兴起,理论研究的主要观点： 战略与环境的关系 战略

19、由上至下，由高层领导者构思设计 战略应通过正式计划予以实施,1971年，安德鲁斯公司战略思想 1972年，安索夫战略管理思想 1972年，安索夫战略管理,70年代-战略管理的热潮,原因： 1、企业管理的“软化”导致“战略热”降温； 2、管理理论林立，“软性”因素发展。 3、各种战略分析易使企业走向财务分析预测为 主的误区。 4、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。 波特： 竞争优势、竞争战略,80年代-战略管理的回落,四、90年代-重振战略管理 帕汉拉德、哈默 公司核心能力 理论演变： 以环境分析为基点的经典学派 以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 以资源分析为基点的核心能力理论,战略形成和超

20、额利润的可选择模型,资源基础模型,行业组织模型,行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润,战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战

21、略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,超额利润的I/O模型,行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响. 该模型注重行业结构和外部环境吸引力而不是公司独

22、特的内部资源或能力.,所需的行动:,外部环境,总体环境,行业环境,竞争环境,研究外部环境：尤其是行业环境。,超额利润的I/O模型,有吸引力的行业,行业的结构特点预示着超额利润,所需的行动:,选择超额利润潜力巨大的行业。,超额利润的I/O模型,所需的行动:,找出此行业赚取超额利润所需的战略。,超额利润的I/O模型,所需的行动:,培养或购买实施战略所需的资产或技能.,超额利润的I/O模型,超额利润的I/O模型,所需的行动:,维持所选择的战略直到击败竞争对手,超额利润的I/O模型,超额利润的资源基础模型,资源,企业生产过程的投入,所需的行动:,找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势和劣势。,超额利润的资源基础模型,超额利润的资源基础模型,所需的行动:,从竞争优势的角度研究公司的资源与能力潜力。,超额利润的资源基础模型,所需的行动:,选择有吸引力的行业,超额利润的资源基础模型,所需的行动:,选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,超额利润的资源基础模型,所需的行动:,维持所选择的战略直到击败竞争对手,超额利润的资源基础模型,无法替代的,当没有 与其相类似的资源或能力时，