经典实用有价值企业管理培训课件企业家与领导艺术培训.ppt

1、,谭小芳：企业家与领导艺术培训,研究目标,一、企业家与领导学的逻辑关系 二、领导者与管理者的差异 三、领导者与领导能力的含义,论 题,1.迅速变化的经营环境和组织发展 2.变革管理中的领导者定位 3.追求卓越的领导能力,一、企业家与领导学,企业家与CEO,领导学与 企业组织发展,CEO（Chief Executive Officer） CEO，既不是总经理也不是董事长。他拥有全部的 总经理的权力，又拥有50的董事长权力。CEO的出现， 标志着董事会参与日常经营时代的终结。 从此，董事 会退出了企业日常经营活动。 董事会就专注于只干一 件事情，那就是选择、考评、监督和决定CEO以及与此 相关联的

2、人力资本的薪酬制度。 上海交通大学管理学院王方华教授 2002,CEO使用时间的模式 活 动 占用时间 提供战略性指导 20 评估经营 20 领导管理小组 15 创建环境与价值体系 15 公司外活动，跟踪外部环境 15 与董事及股东的关系 10 个人提高和保健 5,企业家的定义,一个能有效控制商业机构的人。 一个通过冒险和首创精神谋求获利的企业业 主或经理；一个经济人或中间商。 那些专门对协调短缺资源做出判断决策的人。,企业家的分类,A、形式企业家 C、独立企业家 B、普通企业家 D、杰出企业家,企业家的分类 A、形式企业家 C、独立企业家 具有很少或没有股份的职业经理人 为了独立发展而收购或

3、 建立自 对董事或股东负责，受激励取得进步 己的企业，不希望为他人工作 B、普通企业家 D、杰出企业家 普遍存在的只有较少发展潜力的小型 成功经营自己企业的商人 企业的业主或小商小贩 具有极大的进一步发展的潜能,Executive Businessman Specialist Investor,企业家的定位,摘自罗伯特.清崎穷爸爸富爸爸,企业家的定位,摘自罗伯特.清崎穷爸爸富爸爸,E 职业经理 B 企业家 S 自雇专业人士 I 投资者,企业家面临的四大陷井 一、不能面对现实 企业家必须面对现实，知道新产品或服务不会在自 己想象的地方成功，而是在完全不同的地方成功。许多 企业之所以会消失，是因为

4、创办人坚持自己比市场还要 了解市场。 彼德.杜拉克 2002,企业家面临的四大陷井 二、不重视现金流量 企业家认为，在新创企业中，利润最重要，其实现 金流量才最重要。 成长的躯体需要营养，一个正在成长的企业需要不 断的投资，才能损益两半。这是原先就该预测到的，要 避免陷入周转不灵的困境。 彼德.杜拉克 2002,企业家面临的四大陷井 三、看不到成长的危机 企业开始成长后，创办人会忙得不可开交，迅速成 长会对企业造成庞大的压力，它会超出你的生产能力和 管理能力。企业家渐渐忙不过来，凡事都要亲力亲为， 有助手却没有同僚，突然之间，一切都出了问题。 彼德.杜拉克 2002,企业家面临的四大陷井 四、

5、成功时的混沌和迷惑 第四个陷井最难处理。它通常发生在企业已经很成 功，企业家开始把自己看得比企业还要重要时。这时他 会自问：“ 我想要做什么？我的角色是什么？” 这些都是错误的问题，如果你开始问这样的问题， 最后必然毁掉自己和企业。 彼德.杜拉克 2002,二、领导者与管理者的差异,领导与组织,变革管理,产品驱动性市场和组织,分销驱动性市场和组织,消费驱动性市场和组织,市场和组织发展的三种类型,摘自唐 E. 舒尔茨整合营销传播,企业组织发展的成功模式 阶段 经营规模 主导因素 成功原因 一、 0100万 技术 营销成功、技术发展 二、 1003000万 营销 管理创新、内外平衡 三、 3000

6、万1亿 管理 观念蜕变、管理提升 四、 1亿10亿 观念 战略制导、观念革命 五、 10亿50亿 战略 建设文化、充满柔性 六、 50亿以上 文化 文化内涵、品牌强势,企业组织发展的瓶颈 阶段 经营规模 主导因素 陷入瓶颈的原因 一、 0100万 技术 技术不稳、难以延伸 二、 1003000万 营销 重外轻内、迷信营销 三、 3000万1亿 管理 固步自封、抱残守缺 四、 1亿10亿 观念 观念僵化、自以为是 五、 10亿50亿 战略 哲学空壳、丧失弹性 六、 50亿以上 文化 体系残缺、要素失调,0 100万 3000万 1亿 10亿 50亿 50亿以上,6 5 4 3 2 1,技术,营销

7、,管理,观念,战略,文化,结构,职员,战略,制度,风格,技巧,共同的价值观,管理的功能 一、规划 Planning 二、组织 Organizing 三、领导 Leading 四、控制 Controlling,管理功能,业务功能,规划 组织 领导 控制,行 销,生 产,财 务,研究发展,公共关系,人力资源,会 计,台湾政治大学企业管理系许士军教授 2001,管理 领导,计划、预算过程确 定实现计划的详细步骤 和日程安排，调拨必需 资源以实现计划。,确定经营方向确 立将来，通常是遥远的将来的远期目标， 并为实现远期目标制定进行变革的战略。,管理 领导,企业组织和人员配备， 赋予他们完成计划的职责

8、和权力，制定政策和程序， 对人们进行引导，并采取 某些方式或创建一定的系 统监督计划执行的情况。,联合群众即通过言行 将企业经营方向传达给群 众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远 景目标和战略的人们形成 联盟，并得到他们的支持。,管理 领导 领导实际运作以实现 引起变革，通常是剧烈 计划，必须有持续满足相 的变革，并形成非常积极的 关利益者主要期望的潜力。 变革潜力。如生产出顾客需 如对顾客而言总是要求准 要的新产品，寻求新的劳资 时；对股东们则要求实现 关系协调方法，增强企业的 预期的投资回报。 竞争能力等。,管理 领导 控制、解决问题，详 激励和鼓舞，通过 细地监督计划的完成情

9、况， 唤醒人类常未得到满足 如果发现偏差，则制定计 的最基本的要求，激励 划和流程，组织人员解决 人们战胜变革过程中的 问题。 主要障碍。,强 弱,弱 强,强领导弱管理,弱领导弱管理,强管理强领导,强管理弱领导,年龄,普通经历,非凡经历,25,45,45,环 境,战 略,系 统,文 化,结 构,变革管理的诊断模型,变革领导人,变革管理团队,变革支持团队,变革任务团队,变革任务团队,变革任务团队,变革任务团队,变革管理的组织和领导,摘自管理变革2001 上海人民出版社,变革管理的领导须知 生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中的基本行 为驱力。物种从环境中取得资源，纯粹是为了延续本身 与族群的生命

10、，并非意图对其他物种有任何贡献。在生 态学的概念下，“ 生存”本身即是组织的目的。组织在 社会中挣扎求生的情形，就象物种在生态环境中求取生 存一样。 在“ 组织被环境支配 ”的被动性立场下，组织生存 是配合环境进化而非进步的结果， 重点应该在“ 适合” 而非“ 完美”。,三、追求卓越领导能力,卓越领导者,卓越领导能力,领导的涵义 领导即行使权威与决定 领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级 完成组织目标； 领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的 一种行为；领导市影响一个集体去达到目标的 能力； 领导是引导和影响个人或团体，在一定条件下 实现目标的行动过程。,领导的涵义,领导行使职务权力,领

11、导的引导和影响,领导理论的变迁 特质理论 Traits Theories 行为理论 Behavioral Theories 权变理论 Contingency Theories 领袖魅力 Charismatic Leaders,领导者的六项特质 1、进取心 2、领导和影响他人的愿望 3、正直和诚实 4、自信 5、智慧 6、与工作有关的高技能,俄亥俄州立大学的行为理论,结构维度 Initiating Structure 关怀维度 Consideration,赫塞和布兰查德的情境领导理论 (Situational Leadership Theory) 指示(高任务低关系) 推销(高任务高关系) R1

12、 无能力 不愿意 R2 无能力 愿意 参与(低任务高关系 授权(低任务低关系) R3 有能力 不愿意 R4 有能力 愿意,领导力的表现形式 法定性权力 Legitimate power 奖酬性权力 Reward power 胁迫性权力 Coercive power 专家性权力 Expert power 感情性权力 Affection power 敬仰性权力 Respect power,领袖魅力的特点 1、自信 2、远见 3、对目标的坚定信念 4、不循规蹈距 5、敢于变革,人格特质的主要理论 A. 麦尔斯布瑞格斯类型指标 （Myers-Briggs Type Indicator, MBTI） 1

13、00道题目 16种人格类型 B. 5 维度模型（Big Five，FFM） 1、外倾性 （Extraversion） 2、合作性 （Agreeableness） 3、正直性 （Conscientiousness） 4、情绪稳定性 （Emotional Stability） 5、开放性 （Openness to Experience）,FFM的5个维度和每个维度中的6个子维度 外向性热情、合群、爽快、积极、刺激、乐观 合作性信任、率直、利他、圆通、谦虚、柔性 正直性能力、逻辑、忠诚、求索、自律、熟思 情绪性忧虑、抑郁、自我、敌意、冲动、脆弱 开放性想象力、审美、洞察力、行动、创新精 神、价值观念 McCrae&Costa 1985,1987,值得探讨的几个问题 个人决策与群体决策 专断式领导与协调式领导 集权、事必躬亲与声望卓著 能力和素质 道德、谦和与英雄人物,CEO是价值的整合者 CEO的角色日趋复杂，人力资源管理可以外包，企 业的资讯管理可以外包给象IBM的资讯公司，财务部门 可以外包给银行， 生产部门可以外包给供应商，行销 和研发部门也可以用策略联盟的方式处理。CEO的角色 成为价值的整合者（Value