《项目管理第四章》PPT课件.ppt

1、Chapter 4,Defining the Project,Defining the Project,Step 1:Defining the Project Scope Step 2:Establishing Project Priorities Step 3:Creating the Work Breakdown Structure Step 4:Integrating the WBS with the Organization Step 5:Coding the WBS for the Information System,就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户

2、对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能。 也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的全部且最少的工作。 全部的指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。 最少的指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。 防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。,Step 1: Defining the Project Scope,Purpose of the Scope Statement,To clearly define the deliverables for the end user. To focus the project on su

3、ccessful completion of its goals. To be used by the project owner and participants as a planning tool and for measuring project success.,Project Scope: Terms and Definitions,Scope Statements Also called statements of work (SOW) Project Charter Can contain an expanded version of scope statement A doc

4、ument authorizing the project manager to initiate and lead the project.,项目陈述的主要内容,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,项目综述 项目目标与目的 项目可交付成果 项目的业务情况和需求 产品描述 资源和成本的估算 如果进行了可行性研究，应包括其结果 人力资源需求和任何特殊技能需求 重要团队成员和资源的任务和责任 重要的项目干系人清单（签字） 项目经理的名字,The content of Project charter,Project Scope

5、Checklist,Project objective（项目目标） Deliverables（可交付成果） Milestones（里程碑） Technical requirements（技术要求） Limits and exclusions（限制和排除） Reviews with customer（与客户共同检查）,为了保障项目陈述是完整的，请使用项目范围检查表。,项目定义第一步就是确定满足客户需要的主要目标。 例如，设计并生产一种完全便携式的危险废物热处理系统，要求在13个月内完成，成本不超过1300万美元。 项目目标回答了什么、何时和多少钱的问题。,Project objective（项目

6、目标）,指项目生命周期内的期望产出。 例如，项目早期设计阶段的可交付成果可能是一系列规格说明表；第二阶段可交付成果可能是软件代码的技术手册；下一个阶段可能是检验原型；最终阶段可能是最终检验和批准的软件。,Deliverables（可交付成果）,Milestones（里程碑）,里程碑是项目在某一点上发生一件突出事件。 里程碑进度计划仅显示工作的主要段落。 里程碑应该是自然的、重要的控制点。 里程碑应该很容易让所有项目参与者识别。,Technical requirements（技术要求）,为保证合适的性能，产品或服务往往有技术要求。 例如，个人计算机的技术要求可能是可以接收120伏的交流电或240

7、伏的直流电，而不需要任何变压器或用户开关。,Limits and exclusions（限制和排除条件）,范围的限制条件应该加以定义，否则会导致错误的预期和将资源与时间浪费在错误的事情上。 限制条件的例子：系统维护和修理只在最终检查后的一个月内进行。 排除条件说明哪些内容不包括在内而进一步明确了项目的边界。例如数据由客户负责收集，而不是承包商；房屋建造不包括风景和保安装置；安装软件但不提供培训等。,Reviews with customer（与客户共同检查）,与内部或外部的客户共同检查，主要目的是各方对项目期望达成一致。 客户能否得到期望的交付成果？ 项目定义是否明确了关键的成果、预算、时间和

8、绩效要求？ 限制和排除问题是否得到了考虑？ 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索赔是必不可少的。,杭州烟厂案例,目标： 建立技术中心部门绩效评价体系。 重点解决： 1、中心九个部门的部门职责完善、目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 2、中心九个部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价、岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 具体工作安排： 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价工作。 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式方案。

9、 4、7月底前：按方案对上半年各部门、各岗位的绩效进行考评，发现问题再完善，修改形成技术中心绩效评价方案发布实施。,一、目标 建立浙江中烟工业公司技术中心部门的绩效评价体系。 二、工作进度安排 项目于9月10日启动，12月30日结束，历经3个半月。累计共48个工作日。,项目界定与工作计划,Step 2: Establishing Project Priorities,成本（预算） 时间（进度） 绩效（范围）,衡量项目成功的三标准,然而这三标准之间的关系是相互制约的，因此项目经理的工作内容包括管理时间、成本和绩效之间的平衡。,项目经理需要与客户和高管进行坦率的讨论，以建立每个标准的相对重要性。为

10、达到此目的，行之有效的方法就是制定项目决策优先级矩阵，识别何种标准受到限制，何种标准应得到加强，何种可以容忍。 Constrain（受限）: a parameter is a fixed requirement. Enhance（增强）: optimizing a parameter over others. Accept（接受）: reducing (or not meeting) a parameter requirement.,决策优先级矩阵（Project Priority Matrix）,决策优先级矩阵案例,下图描述了开发新的高速解调器的决策优先级矩阵。由于投放市场的时间对销售很重要

11、，项目经理得到指示要利用任何机会缩短完工时间。这样超出的预算是可以接受的，尽管是不希望的。同时，调制解调器原来的性能规格以及可靠性标准是不能打折的。,Project Priority Matrix（项目决策优先级矩阵）,决策优先级矩阵的意义,首先，它提供了一个平台来和客户及高管人员一起建立明确的优先级，可以产生共同的预期，避免误解。 其次，优先级信息对于计划制定过程很关键，此时可以对范围、进度计划和预算分配加以调整。 最后，这一矩阵有利于解决在项目中遇到任何需要解决问题时也是有用的。 不过，要注意的是，在项目实施过程中，优先级可能会变化。客户可能突然要求项目提前1个月完成，或者高管人员的新指示

12、可能强调要主动节省成本。项目经理必须时刻注意，以便预测和确认优先级的变动，并进行适当的调整。,整体,部分,从创建过程来看，工作结构分解（WBS）是将一个项目先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动），以便更有效地组织项目的进行。,WBS=work breakdown structure,Step 3: Creating the Work Breakdown Structure,WBS分解的原则,可操作原则 即按照工作的性质划分，将工作分解到一个团队或个人能够操作执行的程度。最终工作单元（工序）应相对独立，容易执行、考核，便于估计

13、和分析时间、费用参数。 百分之百原则 即一个分解元素的下一层的分解必须百分之百地表示上一层的元素，否则就不是一个项目上的工作。 充分必要原则 即凡是为生成项目产出物的工作一个也不能少，项目工作的分解必须达到“充分”原则，凡不是为生成项目产出物的工作一项也不能有，项目工作的分解必须达到“必要”原则。,WBS分解的思路,1类比法 类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。,WBS分解的思路,

14、2自上而下法 自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。 这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。,WBS分解的思路,3自下而上法 自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，首先尽可能详细地列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将

15、这些详细的工作归入上一级的大项中。自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,WBS的分解方式,WBS的分解可以采用多种方式进行： 按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能结构分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解 按部门分解 按职能分解,WBS举例:轮船建造,按产品的功能结构进行分解,按项目实施过程来分解,技 术 改 造 项 目,WBS举例:新设备安装,按项目实施过程来分解,WBS的表示方法,1.0 项目群,1.1 项目,1.1.1 系统,1

16、.1.1.1 子系统,1.1.1.1.1 部件,Hierarchy 层级式,Indenture 缩进式,项目,树型层级式的工作分解结构举例,表格缩进式的工作分解结构举例,Work Packages,A work package is the basic unit used for planning, scheduling and controlling the project. Each work package in the WBS: Defines work (what). Identifies time to complete a work package (how long) Iden

17、tifies a time-phased budget to complete a work package (cost) Identifies resources needed to complete a work package (how much) Identifies a single person responsible for units of work (who) Identifies monitoring points (milestones) for measuring success (how well).,工作包规模的经验原则,继续分解工作任务需要有3个支持理由： 1、便

18、于估算（减少不确定性） 2、便于分配（任务负责人明确） 3、便于跟踪（更准确汇报进展情况）,注：如果将某项任务分解后，不能方便地估算、分配或跟踪，那这样的分解就是无效的，那就不要把它分解。,课堂练习,题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？ 要求：分组讨论后提交，要求写编码。时间25分钟。,1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1

19、音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS(参考),注意点,应该利用以前项目的相关资料去建立WBS。 WBS的建立应该是产出导向的。 项目团队常常会模仿组织结构来建立WBS设计、营销、生产、财务。如果一个WBS结构模仿组织结构，则注意力会集中在组织职能和过程上，而不是在项目产出或可交付成果上。此外，关注过程的WBS会变成一种会计工具，根据职能记录成本，而不是“产出”管理工具。应该全力建立产出导向的WBS，以便将注意力集中在具体的交付成果上。,Organizational Breakdown Structure (OBS) Depicts how the firm is organized to discharge its work responsibility for a project.,Step 4: Integrating the WBS with the Organization,Integration of WBS and OBS,Responsibility Matrices,Responsibility Matrix (RM) Also called a linear responsibility chart（线性责任图）. Summ