塑造的企业文化并不难8

1、塑造优秀的企业文化并不难企 文化 两年没有前几年那么火了， 但企 者却更加 到他的价 ，正如我 倒 一杯啤酒， 上面有 多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。 今天，当企 文化的光 越来越不那么耀眼的 候，我 却 ，一种 秀的企 文化 企 的 是多么的重要。 到了我 真喝啤酒的 候了。 我 仔 研究一下那些令人尊敬的企 ， 想、 TCL 、GE、宝 ， 然他 于不同的行 ，具有不同的 特点，企 模和 史也很不同， 但他 的企 文化却有很多相似的部分， 比如 以人 本、 沟通与合作、 新、重 客需求，努力提高 品与服 量等。同 我 也 ，那些失 的企 ，根本的 是出在他 的企 文化上，首先是在理念上

2、就 了那些 秀的企 。中国缺少的并不是先 的文化理念和 秀的人才， 缺乏的是正确理解企 文化， 并将其 化 企 的管理制度和 工的日常工作， 并全力推行的管理者。在我 期 企 做企 文化咨 的 程中， 合中国 ， 总结出许多行之有效的塑造方法。一、提炼企业经营理念并加以宣讲1. 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。2 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见， 很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化， 这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点， 企业高层管理者应

3、该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法， 保留原有企业文化的精华部分， 并广泛进行宣扬， 让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。3 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首

4、先树立自己的核心价值观念， 而且要成为企业员工都认知和认同的理念， 同时在做品牌推广时， 要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔， “真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念， 上升为一个企业的理念， 成为海尔企业文化的核心。4 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法， 这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系： 人才理念海尔赛马不相马； 质量理念有缺陷的产品就是废品； 兼并理念吃修克鱼； 研发理念用户的难题就是我们的难题。 在这些理念背后， 又有相应的办法和制度作为支撑，使

5、整个理念体系变得生动而有效。5 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网， 都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时， 应有意识地宣扬企业的文化， 让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同， 才能成为公司的忠诚客户。二、 转化为相应的制度1 把制度落到纸面： 不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造， 一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气， 另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认

6、为企业文化是以理念塑造为主的， 如果把他变成制度， 就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面， 让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们 90%的培训课程是由经理们上的。 在惠普公司的理念中， 认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这

7、种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。2 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？” 企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策， 很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后， 会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定

8、，因此陷入取舍的两难之中。 企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时， 企业领导者必须先问问自己， 下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传1 理念故事化： 优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时， 首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、 事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故

9、事化的典范。2 故事理念化： 在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心， 注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼， 对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传， 让全体员工都知道为什么他们是先进， 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的， 这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜， 同时也使企业文化的推广变得具体而生动。四、 跨越沟通，让你离员工更近1 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注

10、意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。2定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义” ，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主

11、管进行沟通，他的一句名言就是 “沟通、沟通、再沟通”。3定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议， 不仅使您更具亲和力， 而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。五、 以身作则，最为关键1企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。 有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他： “是你先把自己塑造成为企业文化的楷模 ! ”一些企业高层管理者总感

12、觉企业文化是为了激励和约束员工， 其实更应该激励和约束的， 恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化， 他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现， 在我们谈话时， 恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。 ”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、 制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。2从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、 培训和研讨， 其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科， 广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生， 大老远地从街对面小跑着过来， 这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满， 就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他， 所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科， 最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不