人本管理与执行力打造培训课程(PPT 89页).ppt

1、1,人本管理与执行力打造,2,人本管理与执行力打造,第一部分 执行力与执行力体系的内容,3,执行力与执行力体系的内容,一、企业为何要研究执行力问题？,4,1.张瑞敏最想向韦尔奇请教什么？,2001年度中国经济风云人物颁奖大会： “你是怎样把一个大企业做得象小企业一样灵活，并保持持续、高速发展的？”,5,2.成功者的经验,韦尔奇为何被称为“执行大师”？,6,3.失败者的惋惜,7,什么事最“冤枉”,1.不“冤枉”的事：企业因缺乏下列条件使发展受阻： A. 人才？B. 资金？ C. 技术？D. 市场？ 这时候，只能说企业不具备条件，不能说“冤枉” 2.不“冤枉”的事：在上述条件都具备的情况下，领导者

2、决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说“冤枉”,8,最冤枉的事,企业发展需要所有条件都具备，领导者决策也是正确的，但是， 仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！ 执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发挥不了作用,9,执行力与执行力体系的内容,二、执行力是什么？,10,执行力是什么？,1.执行力与谁有关只是下属的事吗？ 2.执行力强弱有何表现？ 3.什么是执行力？ 为实现目标而执着行动的能力,11,执行力与执行力体系的内容,三、执行力体系包括什么？,12,执行力的四大要素,执行力,管理组织体系,管理制度体系,

3、文化理念体系,领 导 权 威,权力分配,责任承担,结构,流程,结构,流程,流程性制度,责任性制度,激励性制度,核心理念、典型、制度,各系统、职能性理念、典型、制度,职位性影响力,非职位性影响力,强制权,奖励权,法定性,品德性影响,专长性影响力,约束性制度,规范性制度,奖励性制度,13,人本管理与执行力打造,第二部分 从人本管理的角度看执行力,14,从人本管理的角度看执行力,一、企业管理体系与人的动力结构 1.执行力大小根本上取决于人的行为 2.行为规律根本上取决于心理与动力结构 3.动力结构与管理体系的关系,15,1.执行力大小根本上取决于人的行为,人,组织体系,制度体系,文化体系,领导权威,

4、16,行为规律根本上取决于心理与动力结构,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律； 所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”; 所谓思想政治工作效果下降; 所谓奖金的效果下降; 这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化,17,权威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我 荣 格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型 阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境 霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展 艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得或失去

5、力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段 奥尔波特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统 马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力 ,18,整合研究之一,对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论： 1.在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人认同的； 2.人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大部分人的认同的； 3.在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。,19,整合研究之二,从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力 系统： 一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实

6、现自我价值而产生的动力 系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会； 二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为维护的也是社会的利益。,20,整合研究之三,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成人的主要动力体系

7、。,21,动力结构,自我动力,超我动力,22,3.动力结构与管理体系的关系,自我,超我,企 业 目 标,行 为,管理体系,管理制度,文化理念,23,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,24,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,25,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容： 1.使员工行为方向指向企业目标； 2.使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,26,从人本管理的角度看执行力,

8、二、中国人的心理动力结构及其演变 1.传统政治经济文化对中国人的心理 结构的影响 2.近、现代社会变革对中国人心理结 构的影响,27,从人本管理的角度看执行力,3.文化革命、真理讨论、改革开放等 对中国人心理结构的影响 4.目前中国人心理结构的特征、行为 特征及中国社会特点分析,28,4.中国人心理结构现状及趋势,注：所谓“增大”和“缩小”是指作用的增大或缩小，图示也是一种更直观的表达方式,29,4. 重要结论, 传统思想政治工作是“只重视超我， 不重视自我”； 单纯物质利益的刺激是“只重视自 我，不重视超我”； 新的心理结构下，两者都不能真正 调动职工积极性。,30,管理实践对理论的呼唤,管

9、理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。,31,从人本管理的角度看执行力,三、目前中国人的管理模式 1.目前中国人管理方式的适应性 调整与匹配 2.人本管理的基本理念与方法,32,1.目前中国人管理方式的适应性调整与匹配,（1）管理定位，以人为本 （2）人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激； D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作； B.C：自我与超我有机结合的管理：制度与文

10、化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的 具体情况 人本管理也需要定位,33,2.人本管理的基本理念与方法（一）,自我,超我,文化,制度,人本管理坐标,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,34,2.人本管理的基本理念与方法（二）,制度：利益底线,文化：道德底线,文化引力：理想、精神、价值观等,利益引力：报酬、成就、发展机会等,制度许可范围,文化许可范围,“上不封顶，下有保底”的行为空间,35,2.人本管理的基本理念与方法（三）, 建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制 创造管理制度与企业文化并重 的管理环境 将企业的具体管理模式建立在 与员工价值系统和企业目

11、标系 统相适应的基础上 注重开发式管理：积极性的开 发、创造性的开发、潜能开发 最重要的是“理念共享、愿景 共建、行为互动、共同发展”,36,企业目标与员工价值的结合,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,37,用企业价值整合员工价值,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,38,企业目标=组织目标+员工目标,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,39,2.人本管理的基本理念与方法（四）,1.人为什么要工作？ 2.人在什么情况下才积极工作？ 3.怎样使人积极工作？ 4.企业为什么要雇佣人？ 5.员工与企业是

12、什么关系？ 6.什么人应该重用？ 7.什么人应该慎用？ 8.什么人应该下岗？ 9.什么人应该换岗？ 10.什么人应该培训？ 11.什么人应该重点激励？ 12.上述各种人员怎么确定、 谁来确定？,40,人本管理的基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,41,人本管理与执行力打造,第三部分 中国企业如何打造高效执行力,42,中国企业如何打造高效执行力,一、基于人本管理的组织体系 建设方法 1.组织体系诊断方法 2.组织体系建设方法,43,组织体系诊断与建设方法,诊断 1.组织结构设计合理吗？ 2.部门

13、职能划分明确吗？ 3.岗位设置合理吗？ 4.定员方案科学吗？ 5.有完整、明确的职务 说明书吗？,建设 1.领导设计 2.员工认同 3.行为遵循,44,中国企业如何打造高效执行力,二、基于人本管理的制度体系 建设方法 1.制度体系诊断方法 2.制度体系建设方法,45,基于人本管理的制度体系建设方法,诊断 1.工作流程健全适用吗？ 2.工作规范健全明确吗？ 3.有明确的工作标准吗？ 4.有科学合理的薪酬制度吗？ 5.有科学适用的绩效管理体系吗？,6.有配套的员工激励机制吗？ 7.有责任追踪制度吗？ 8.能做到人岗匹配动态 优化吗？ 9.员工沟通制度完善 吗？ 10.,46,基于人本管理的制度体系

14、建设方法,建设 1.行为过程与期望结构 2.期望原理 3.过程公平原理 4.报酬期望与制度设计 5.成就期望与制度设计 6.机会期望与制度设计 7.制度体系的整合,47,行为过程与期望结构（一）,需要 动机 行为 绩效 结果,报酬激励,外在满足,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,48,行为过程与期望结构（二）,外在满足,内在满足1,内在满足2,报酬期望,成就期望,机会期望,报酬激励,成就激励,机会激励,三个层次满足 三种期望 三个层次激励,49,行为过程与期望结构（三）,50,2.期望原理（一）,理论假设：人们在工作中愿意付出的努力 程度的大小，取决于他期望从 中得到东西的多少。 理

15、论模型1： 激励力量=期望概率期望目标价值 理论模型2： 激励力量=期望媒介性效价,51,期望原理（二）,某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。,52,过程公平原理（一）,理论假设： 1.人们不仅关心自己报酬的绝对值， 而且关心自己报酬的相对值； 2.公平感是一种主观感觉；客观公平 是人们产生公平感的必要条件，并 非充分条件； 3.每个人都追求公平。一旦人们感到 受到不公平对待，总是设法恢复公 平感。,53,过程公平原理（二）,理论模型： 0A 0B IA IB 0A . 0B分别是自己和比较对象的报酬； IA .IB 分别是自己和比较对象的贡献。 公平

16、感产生的条件是等式成立。,54,过程公平原理（三）,五种不公平： 1. 0A 0B，IA = IB 2. 0A = 0B，IA IB 3. 0A 0B，IA IB 4. 0A 0B，IA IB 5. 0A 0B，IA IB,55,过程公平原理（四）,公平原理： （1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“占不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉； （2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,56,过程公平原理（五）,过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人

17、把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。,57,4.报酬期望与制度设计,工资,计时,考核,计件,量化,非量化,不考核,如何运用量化的原理？,58,5.成就期望与制度设计,成就需要的满足程度,工作成果中个人贡献体验,工作成果比较优势体验,工作团队的大小,个人在团队中的地位,工作自主性的大小,比较机会的多少,比较标准的多样化,59,6.机会期望与制度设计,1. 岗位工作与职业生涯目标的匹配程度； 2. 岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度； 3. 个人对岗位工作社会意义重要程度的 感受体验； 4. 所从事职业的环境中其他个人关心的 利益； 5. 职业通道 h H,60,7

18、.制度体系的整合,一、约束性制度 引导与控制员工的行为方向 1.流程性制度：规定需要完成的事件与顺序， 回答先做什么、后做什么。 2.规范性制度：规定完成事件的方法与标准， 回答怎么做、做到什么程度。 二、激励性制度 维持与增加员工的行为动力 1.奖励性制度：规定达到标准有什么好处， 为员工提供行为引力。 2.责任性制度：规定达不到标准有什么坏处， 为员工提供行为压力。 （1）责任归属性制度； （2）责任界定性制度； （3）责任履行性制度,61,中国企业如何打造高效执行力,三、基于人本管理的文化体系 建设方法 1.文化体系诊断方法 2.文化体系建设方法,62,一、文化体系的诊断方法,1.企业有

19、自己的理念或价值 观念吗？ 2.员工接受吗？ 3.接受到什么程度？ 4.企业的价值观有代表性的 人物吗？ 5.这些人物在企业威信真的 很高吗？ 6.这些价值观念在企业有相 应的故事吗？ 7.这些故事在企业流传很广吗？ 8.企业内聚力强吗？ 9.员工士气高吗？ 10.员工对企业有忠诚心吗？,63,二、文化体系的建设方法,1.超我动力的特点及其启动 2.文化建设他们怎么做 3.基于人本管理的方法,64,“超我”动力的特点及其启动（一）,“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素； “超我”形成的两个途径：,65,

20、“超我”动力的特点及其启动（一）,1.人性本我的唤醒： 2.外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚 。,66,“超我”动力的特点及其启动（二）,由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；,67,“超我”动力的特点及其启动（二）,由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。,68,超我动力特点及其启动（三）,构造“理念共享、愿景共建”的超我激励

21、机制 追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使员工的这种文化内驱力指向企业目标。,69,2.文化建设他们怎么做（一）,东亚公司： 主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？,70,2 文化建设他们怎么做（一）,尽责：事成

22、而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。 过失；从心无过圣贤也。闻过则改君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。,71,2.文化建设他们怎么做（二）,同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力 民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；,72,3.基于人本管理的方法,（1）核心理

23、念的提炼与设计 （2）核心理念在各系统的分解 （3）为各理念确定标定行为 （4）营造文化氛围 （5）发现培养文化典型 （6）文化理念的动态审视与改进 （7）人本管理三步曲,73,人本管理三步曲（一）,第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值 观的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指 导下，制定保证这种人物与 事件不断涌现的制度与机制 “管理制度与企业文化 紧密结合”是三步曲的实质， 也是海尔管理体系的主要特 色之一,74,人本管理三步曲（二）,企业理念与价值观体系,员工理念与价值观体系,典型人物和典型事件,管理制度,员工行为,75,人本管理三步曲（三）,组织设计与部门职能划

24、分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,76,中国企业如何打造高效执行力,四、基于人本管理的领导权威 塑造方法 1.领导权威的诊断 2.领导权威的塑造方法,77,1.领导权威的诊断（一）,1.你整天很忙吗？ 2.你忙的事都非要亲自干才行吗？ 3.你忙的事都与三件大事直接相关吗？ 4.你尝试过授权吗？ 5.你尝试过整整一个周不在企业露面甚至 不接一个电话吗？ 6.你想过如果

25、这样会出什么问题吗？ 7.你产生过“倒打工”的感觉吗？ 8.经常有下级越级向你请示、汇报吗？ 9.对此类现象你已经习以为常了吗？ 10.你经常越过直接下属指挥下级工作吗？,78,1.领导权威的诊断（二）,11.你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？ 12.你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？ 13.你知道你的直接下属最适合干什么吗？ 14.你经常使用强制权吗？ 15.经常有人公开拒绝执行你的命令吗？ 16.经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中 威信高吗？ 17.你认为你的下属追随你的人多吗？ 18.在“理性-情感”坐标中，他们处在哪个 位置？ 19.你在乎下属的角色定位吗？ 20.你对各种角色规范有明确的规定吗？,79,2.领导权威的塑造（1）适度运用强制权（一）,强制权：能使人发生非自 愿行为的影响力。 心理基础：惧怕心理害怕 利益或机会被剥 夺导致需要受 到损害