某公司物流管理中存在的问题及解决对策

1、某公司物流管理中存在的问题及解决对策摘要：随着当前经济的迅速发展，市场主体之间的竞争日益激烈，很多企业在不断提高工作效率的同时也在提升物流管理水平。一个企业的物流管理水平好与坏，不仅决定着企业生产经营活动的管理水平，同时也是企业竞争力的关键影响因素。但是，由于对物流管理的认知程度尚有限，在实际的工作开展中仍然面临着诸多问题，日趋突出，优化中小企业物流已刻不容缓。所以本文将对物流管理的相关概念进行梳理，并找出当前W公司物流管理过程中面临的问题，进而探索出相应的解决对策。关键词：企业；物流管理；问题；解决对策AbstractWith the rapid development of economi

2、c and the fierce competition between market subjects，many enterprises are not only the promoting the work efficiency but also the level of logistics management.The logistics management level of a company decides the competitiveness of it. But because of the limited awareness of logistics,more and mo

3、re problems are found in practice.Optimizing the for small and medium-sized enterprises is necessary.This text will introduce the conception about the logistics and find the problem that the W company is facing,and finally find the solution.Keywords: Enterprise; Logistics Management; Problem; Soluti

4、on目录1引言11.1研究背景11.2研究目的和意义11.3论文结构22相关理论与文献综述32.1物流管理概述及相关理论32.2近年来国内外关于物流管理的文献综述33W公司物流管理中存在的问题及原因73.1W公司的概况73.2采用第三方物流的不可控及影响因素83.3库存管理不合理导致的缺、断货93.4信息技术较落后，对信息系统的作用认识模糊104案例分析：海尔成功的物流模式135优化W公司物流管理的建议与对策175.1加强对第三方物流的监督与评估175.2解决库存管理所存在问题的方法185.3建立横向一体化的物流系统，并提高认知20结束语21参考文献22致谢24附件1：开题报告附件2：文献翻译

5、(中、英文)1引言1.1研究背景物流一词起源于美国，1915 年阿奇萧在市场流通中的若干问题一书中提到并指出“物流是与创造需求不同的一个问题”。20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流“Physical Distribution”（直译为实分拨或实物分销），可缩写为“PD”。2001年8月1日正式实施的中华人民共和国国家标准物流术语7中，对物流的定义为：“物流是从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”评价物流体系有五

6、个主要因素：品质、数量、时间、地点和价格。品质是指物流过程中，物料的品质保持不变；数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等；时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速；地点是指选择合理的集运地及仓库，避免两次无效运输及多次转运；价格是指保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。在如今这个新兴时代，物流行业俨然成为了社会发展的新动力，实现了信息化、整体化、国际化。1956年创立于丹麦的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助听器的开发商和生产商之一。公司坚持开发领先于现代助听器发展水平的特新产品，目前在北京、广州、成都和杭州都成立了技术服务中心。W公司非常注

7、重国内的听力损失人士以及听力保健专家对产品的质量、功能、操作、适用性及服务的要求。本文将从W公司物流管理中的各个问题入手，对物流管理的有效性进行深入分析，并结合相关理论，对目前的W公司物流管理中存在的问题提出相应的解决方法，从而促进W公司更好地发展。1.2研究目的和意义实施物流管理的目的即是要在尽可能低的总成本前提下实现既定的客户服务水平，其最终目的就是寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。为了目标的实现，物流管理中需要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。论意义，随着社会经济的不断发展，现代物流

8、成为企业获取竞争优势的重要方面。近年来，企业的经营理念在从“生产导向”过渡到“顾客导向”之后，迅速转为为顾客创造价值。在“为顾客创造价值”时代，价值不仅意味着是有形的金钱，还意味着是无形的、可以感知的利益，这是当前企业参与市场竞争的新要求。W公司在业内的口碑良好，倚靠的不仅是其公司产品本身，后台的运营管理亦为重要，是前台销售的最好支持。而物流部分无疑是整个流程中承上启下的一个环节，通过现状的分析及目标的期望，对物流管理加以优化，使后台运营得到改善。1.3论文结构本文研究主要分为以下五个部分：第一部分，讨论了本文的研究背景和研究意义；第二部分，对物流管理概念进行阐述，并进行了国内外物流管理的文献

9、综述；第三部分，以W公司为例，对其在物流管理中存在的问题作分析；第四部分，典型的企业物流实际案例介绍及借鉴意义；第五部分，对W公司存在的问题提出建议与对策。2相关理论与文献综述2.1物流管理概述及相关理论物流管理（LogisticsManagement），是指以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正反向的物流活动过程及相关信息进行的计划、组织、协调与控制。物流管理是一个系统的管理过程，通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动，从而使客户的需求得到满足。它构成了企业价值链的基础环节，是企业取得竞争优势的关键。物流管理成功的关键在于对物流活动进行全面而整体的规划，制定合理的物流发展战略

10、，合理安排资源配置，从而降低成本、提高对顾客的服务水平。对物流管理概念的理解有以下几点需要注意：（1）对物流活动进行计划、组织、协调和控制是物流管理的职能。物流管理不仅仅是对物流功能要素的管理，而且是一个动态、综合、全过程的管理。（2）由于物流各要素之间存在着效益背反现象，例如，多批次的交货能够降低客户的库存压力，但会增加企业的运输成本，物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段，合理地组织各种要素的集成，实现整体最优。（3）物流管理的目标是实现低成本的同时确保物流服务质量达到用户满意。这就决定了物流管理的重点是物流成本和服务的管理。企业物流包含多个彼此联系的环节，有供应环节、生产环

11、节、销售环节，回收环节及废弃环节等，在这些环节中最为重要的是供应物流环节和生产物流环节。从生产的视角来看，企业物流的一系列环节是不产生价值的，但是企业又不能缺少这这些物流环节。企业可以通过物流管理来对物资进行统一的采购，统一的配送，实现对物资的统一调配和调剂，有效降低企业的运行成本，从而达到对企业资源的最优化配置，进而不断提高企业的经济效益。企业物流管理是企业间相互合作的联系纽带，是供应链管理体系中最为重要的构成部分，也是企业不断提高经济效益和提升企业市场竞争力的重要策略。2.2近年来国内外关于物流管理的文献综述庄红韬在2004（3）中国物流8杂志中指出从目前的状况来看，国内物流供应商更多地将

12、关注点集中在国内的物流商机上，中国本土企业在全球产业转移过程中的参与不够，而且多是中低端的物流服务，中高端的物流服务大多依靠外资物流企业和中外合资的物流企业。发展中高端物流服务将是我国物流供应商发展的一个方向。施李华在（2004）物流战略11一书中提出了物流企业对物流网络的规划可以遵循一定的程序和步骤。首先要对限制因素进行详细的分析，减少规划的盲目性；其次要从各种渠道收集物流规划所需的相关资料，并对收集好的资料和数据进行分析，转化为决策可以使用的信息；最后就是要对备选方案进行比较，选定具体的规划方案并制定执行计划。荆林波在2005（7）物流世界9期刊中表示，在国内很少关注、国外加快抢占的情况下

13、，一旦全球供应链的控制权掌握在外资手中后果不堪设想。所以目前应鼓励国内企业与跨国公司进行多方位的嫁接，加大承接全球产业转移中的物流业务，提高自身的物流服务水平。他指出，尽管中国物流业已全面开放，但对于不同的区域，政策上应该区别对待。在战略核心地带的东部沿海港口，开放时一定要慎重。周昌林在（2005）第三方物流组织：理论与应用10一书中提出并论证了优化我国第三方物流组织的目标模式。他认为，我国第三方物流组织优化的目标模式应该是垄断竞争和寡头垄断两种市场结构的有机结合，即形成寡头主导，大、中、小企业协调共进，大的更大、更强，小的更专、更优的竞争格局。为了实现第三方物流组织优化的目标模式，需要从培育

14、企业自组织能力、建立企业战略联盟、开展企业并购、加快企业信息化以及完善政府规制等方面作出努力。针对国际物流巨头纷纷抢滩义乌这一现象，义乌本地物流业主们在(2006)浙江每日商报12中都提出了他们各自的看法和建议：经营陆路货运的业主高明俊发表自己的看法是：义乌物流业，基本上还处于运输路线分地而治的物流初步阶段。每家公司专营自己的线路，几乎都以国内区域性的陆路物流为主，很少有能够跨洋过海的物流公司。在这种情况下，如果几家物流巨头大举进驻义乌并进行规模化运作，本地同行的小商品的运输将会被国际物流巨头垄断。从事海运运输的太平洋国际货运有限公司货运部经理苏静骥持有不同的意见，认为国际物流巨头带给义乌的冲

15、击不会来得太快。他分析，义乌市场出售的商品以中小型企业的低利润商品为主，客户群体分散，批次货量也不会太大，这对以服务大型企业为主的丹沙、DHL等物流公司来说，将带来很大的成本消耗，继而影响公司利润。正因如此，国际物流巨头在义乌设点，更多的是试探市场，离大举入驻义乌还会有一个缓冲期。曾做过物流生意的楼佳英则认为，要应对竞争，义乌的物流公司应该抓紧时间改变线路重复设置、人力资源和线路资源重复浪费的现状。以往点对点的托运站式货物运输也应该进行相互整合，最好能在各个托运站之间形成网络，改变过去单线跑货运的状况，尽可能多地利用各家优势进行资源整合，减少重复浪费。同时，还应该更有效地提升货物在流通环节的反

16、应速度。总部设在上海的第三方物流供应商TNT中国区首席执行总裁Ken McCall在2005（6）世界经济探索杂志中指出，在中国的GDP中，物流成本占19%，而美国和欧洲只占10%。他说，虽然中国的物流近几年得到了改善，并将继续改善，但是还是存在很大的差距。据他估计，到2010年，中国仍将在物流成本上高出平均值50%。中国物流的问题需要第三方物流供应商的支持和积极介入，协助货主找到处理事务的更好方法。McCall说，TNT要管理中国复杂的供应链。首先，是在管理层上；其二，体现在成本结构上。提高中国的生产力和物流效率还有很大的空间。除了在实际作业方面帮助满足客户在仓储、卡车和运输方面的需要，对这

17、些活动的管理也很重要。由Donald J.Bowersox、David J.Closs和Bixby M.Cooper撰写的（2002）供应链物流管理（Supply Chain Logistics Managemengt）,书中提出物流规模和物流活动范围应进一步扩大，物流企业向集约化和协同化发展。规模的扩大可以是企业合并，也可以是企业间的合作与联盟，主要表现在两个方面：一是物流园区的建设。物流园区是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。物流园区的建设有利于实现物流企业的专业化和规模化，发挥它们的整体优势和互补优势。二是物流企业的兼并与合

18、作，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。世界上各行业企业间的国际联合与并购，必然带动国际物流业加速向全球化方向发展。新组成的物流联合企业、跨国公司将充分发挥互联网的优势及时准确地掌握全球的物流动态信息，调动自己在世界各地的物流网点，构筑起全球一体化的物流网络，节省时间和费用，将空载率压缩到最低限度，战胜竞争对手，为货主提供优质服务。Harry L.Sink和John C.Langley（1997）第三方物流管理基础运作程序一文中构建了第三方物流采购过程的概念性模型，提出了第三方物流的5个采购步骤：鉴定物流需求；开发潜在的供应商；评估和选择供应商；执行服务以及服务评

19、估。并且非常强调在对物流采购过程中评估和合同的重要性。物流企业还要为各种不同的客户、各种类型的市场提供符合其需求的个性化第三方物流服务，形成面向各类客户的物流服务体系；要按经营状况在其他地区设立分拨中心，以此作为物流网络的关键点，进一步完善运输体系和分销体系；完善公共仓储与配送中心或揽货中心的建设，建立起方便、快捷、低价优质的揽货配送体系。当前国外经济发达国家在企业物流的设计、组织与管理方面达到了相当高的水平，应该说除了经济发达的因素外，高度重视企业物流恐怕是重要的原因。从另一个角度上分析，国际经典物流理论大多是源于对企业的研究。美国著名销售学家帕尔指出“物流是节约费用的广阔领域”，和美国经济

20、学家和商业咨询家彼得德鲁克，把物流的潜力比喻为“一块经济界的黑色大陆”，这两个经典的理论也是从企业角度阐述的。美国经营学家彼特拉卡指出：物流是“降低成本的最后边界”，这一观点同样是针对企业经营活动而言。西泽修教授把企业物流成本形象地比作海水中的“冰山”，大家只看到露在海水上面的“冰山的一角”，实际上，海水中的冰山才是整个冰山的主体部分。物流成本的大部分就是隐藏在“海水”中的，是人们所不易发现的。物流费用的节约对许多发展国家的制造业，在石油危机后的重新崛起起到了巨大作用。由此，物流地位在全球范围内得到了空前的提高，这便是将物流被褒之为“第三利润源泉”的所谓对物流的再发现。3W公司物流管理中存在的

21、问题及原因3.1W公司的概况由CHRISTIAN TOPHOLM和ERIK WESTERMANN于1956年在丹麦创立的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助听器的开发商和生产商之一。公司致力于开发领先现代助听器发展水平的特新产品。其最著名的产品是于1996年推出的世界上第一台全数字隐蔽式耳道助听器：SENSO。目前，W公司上海总部设有后台营运部门：客服部、生产部、维修部、质量部、物流部。物流部的职责是根据订单内容生产装机发货，客服会将经销商的订单需求录入ERP系统，分为定制机和耳背机。定制机会由生产部进行转单，根据制作需要，向物流部会有如受话器、麦克风、耳钩线、耳塞、等物料的领用，包

22、括助听器，耳模或外壳制作完成后由质量部进行质检，后经物流部按单发货。耳背机需在质检完成后，由物流部进行系统生产，直接装机打包发货。维修部领料也是经物流部，只是现在维修完成不再经过质量部，而是交物流部发货。3.1.1助听器的定义及分类定义：是指辅助听力的工具。声音是由物体的振动所产生的，正在发声的物体叫做声源。声音只是压力波通过空气的运动。压力波振动内耳的小骨头（听小骨），这些振动被转化为微小的电子脑波，那便是我们觉察到的声音。分类：助听器是帮助提高听力的仪器，实则是一个小型的半导体扩音器，其作用能够使比较弱小的声音，经过放大之后传到耳机，使得本来听力下降的部位借助放大作用而听到声音。目前，助听

23、器有如下几种类型，其作用和原理基本一致。（1）从外部结构可分为：盒式、耳背式、耳内式，而耳内式又可分成普通耳内式、耳道式、深耳道式。（2）从电子原理可分为：模拟助听器、可编程助听器、全数码助听器、宽动态语言技术助听器等。（3）助听器按传导方式可分为气导助听器和骨导助听器。盒式、耳背式、耳内式都属于气导助听器。3.1.2助听器的结构二十世纪初，电子助听器被启用以来，助听器的结构其实没有太大的变化，仍是由麦克风、放大器、接收器及电源这几部分构成。但是助听器各部分的体积逐渐缩小，音质日渐改善，有更多的选择性控制。（1）麦克风：收集声音并转化成电波。（2）放大器：增加电波的强度。（3）接收器：和麦克风

24、恰恰相反，把增加的电能再转回为声波。（4）电源：小型电池。（5）外壳：保护内部结构。3.1.3W公司物流管理的概况物流管理过程中串连了从采购-收货-生产制作-质检-发货等各环节内容。企业对物流活动中各项具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、成本等职能的管理等，如表格1所示。表1 W公司物流活动中具体职能的管理内容物流环节主要内容计划管理对物流过程中的每个环节都必须进行科学的计划管理，具体体现在物流系统内各种计划的编制、执行、修正及监督的全过程。质量管理包括物流服务质量、物流工作质量、物流工程质量等。技术管理包括物流硬技术和物流软技术。即对物流基础设施和物流设备的管理，以及对物流各种专业

25、技术的开发、推广和引进，物流作业流程的制定，技术情报和技术文件的管理，物流技术人员的培训等。成本管理包括物流费用的计算和控制，物流劳务价格的确定和管理，物流活动的经济核算、分析等。从原材料采购，到货后按采购单进行收货；每一台机器都需要送进质监部门进行进料检验；物流需要根据订单需求排生产计划，耳背机按单发货，耳道机的耳模或外壳制作完毕后交由质检部；检验合格后方可进行订单发货操作；定期处理退货机等。物流在整个运转过程中起到了串连和流转的作用，将每一环节的输入与输出做好衔接。对于物流部来说，每一个包装生产操作都在系统中完整记录，即便是一枚电池的放置也不会遗漏。操作标准化，追求零误差。有效地录入机器编

26、号及运单信息，便于追踪及核对。W公司物流部主要职能就是保证库存充足，合理安排生产计划，覆盖订单的同时保证准确性。3.2采用第三方物流的不可控及影响因素第三方物流指的是生产经营企业为集中精力做好主业，将原来属于自己处理的物流活动，以合同的方式委托给专业物流服务企业，并且通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。以下是物流模式种类及比较：表3-1 三种物流模式的比较物流模式对渠道的控制能力物流成本资金占用率服务质量专业化代表企业自营物流强高高容易控制，个性化服务程度低京东、海尔等 第三方物流弱低低难控制，一般性服务程度高美的、伊莱克斯等物流联盟一般较低较

27、高企业协调控制程度高UPS等参考表3-1，由于W公司考虑到集中主业、节省费用、减少库存等方面，故选择了第三方物流担任承运人。其利弊在于：（1）W公司可以集中精力于核心业务；（2）可以灵活地运用新技术，实现信息换库存，降低成本；（3）能够减少固定资产的投资，加速资本的周转；（4）能够提供弹性多样的顾客服务，为顾客创造更多价值。然而，与自营物流相比较，第三方物流在为W公司提供上述便利的同时，也会给其带来诸多的不利。主要有：（1）W公司不能直接控制物流职能；（2）不能保证供货的准确和及时；（3）不能保证顾客服务相关质量和维护与顾客的长期关系；（4）W公司将放弃对物流专业技术的开发等。例如，某企业在使

28、用第三方物流时，第三方物流的员工经常与你的客户进行交往，这时，第三方物流公司就会通过在运输工具上喷涂其自身标志或让公司员工穿着统一服饰等等方式来提升他们在顾客心目中的整体形象从而取代企业本身的位置。一旦第三方物流无法在既定时间达成送货，将直接影响W公司物流的订单时效性，降低订单执行率，影响客户收货及企业形象。然而，作为公司物流部的最主要职责就是保证发货时效，让经销商或是最终用户如期收到货品。3.3库存管理不合理导致的缺、断货图3-1 库存在物流系统中的位置原材料库存在制品库存工厂产成品库存现场产成品库存假设：产成品库存增加一倍或降低一半会导致原材料采购增加一倍或降低一半。在这个信息高速发展的时

29、代，W公司和大多企业一样，面临着同样一个矛盾：一方面，任何企业都有着共同一个目标，那就是追求最可能大的利润，希望资金流动地尽可能快，不希望有任何形式的库存；另一方面，企业又要保证生产的连续性和持续性，确保生产供用稳定而不受外界波动的影响。库存管理的实质是库存本身所带来的问题，分析库存本身可能存在以下缺陷：库存占用了大量资金，从而增加了企业的产品成本与管理成本。库存材料的成本直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本，实则掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不利、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不利。因此，W公司库存管理存在的问题有：3.2.1库存控制策略简

30、单化现在企业生产中用到的物料种类越来越多，以W公司为例，大大小小的助听器配件有成千上万种，加之助听器本身，目前对它们都采用统一的库存管理策略，产品的分类并没有反映出实际需求中的稳定性。而现实中这是一个动态的、不确定的需求，有些产品的需求可预测性较大，有些产品的可预测性小，库存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。3.2.2没有考虑不确定因素给库存带来的影响，信息传递效率弱在生产过程中的不确定因素主要有：第一，需求的不确定性。由于这般那般的因素，需求可能是不确定的，如突发的热销所造成的需求突增等会使控制受到制约。例如，最近W公司与残联有合作项目，计划两周时间发出C3-FS机器600台，突发需

31、求无疑是对库存的考验，同时影响了既定的工作计划和目标。第二，订货周期。由于自然或人为等原因，订货周期不确定，会制约库存控制。第三，运输。运输的不稳定性和不确定性同样制约库存控制。第四，资金制约。资金短缺，资金运转不灵会使预想的控制方法落空，所以也是一个制约因素。第五，管理水平的制约。管理水平达不到控制要求，必然使控制无法实现。第六，价格和成本制约等。不确定因素的产生往往会使库存受到影响，甚至影响企业生产的正常运行。3.2.3库存的浪费较大主要表现在：（1）库存持有成本的占有量大；（2）订货或者生产准备成本；（3）缺货成本的增加；（4）在途库存成本的浪费。由于计划不妥当，导致的库存量不合适，一来

32、增加了库存成本，二来严重影响正常的生产。3.4信息技术较落后，对信息系统的作用认识模糊计算机早已被大量运用在企业的管理中，这都是信息技术飞速发展的证据。企业的发展，离不开信息化的投入与建设，需拥有适合企业自身经营管理的系统。虽然现在系统的运用十分广泛，但大多数人对系统作用的认识还十分模糊。许多企业在未考虑自身实际情况下，就盲目引入ERP系统等信息系统。结果是，不但起不到协助和提升管理水平的作用，反而打乱了原有的管理流程。ERP等信息系统本身没有什么过错，而是使用者不明白该如何使用而已。除此之外，过去人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。例如，一个企业要上ERP系统，便成立一个项目小组

33、，指望着一次投资长期见效，一位系统安装成功就算项目完成了。实际上，ERP只是企业日常工作的一个组成部分，经过初期建设之后，需要努力的事情是如何在日常生产和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则，即使初期ERP软件成功运行，项目能够通过验收，如果后期没有强有力的使用保障体系，ERP系统的命运便是无人问津。规模并不大的W公司，实际工作中却使用了两个系统（ERP、CRM），其实意义不大。企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，包含已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理等。但凡是可以

34、用于企业的软件，已经统统被纳入 ERP 的范畴。W公司现有的ERP系统中，物流板块内容主要有：销售、维修、保修信息、生产制作、库存、采购、物料分类账分录等。其涵盖的内容相对来说比较全面，但由于对系统本身的认识尚浅，没有一定的实践操作经验，所以才使得本身简单的流程复杂化。我认为，W公司应学会如何做到优胜劣汰，将现有的信息资源集成，避免重复劳动，提高整体效率。针对以上W公司物流管理产生的问题，分析其原因在于：1）第三方物流发展尚未成熟近年来，我国第三方物流虽然发展得很快，但与其他发达国家相比，仍处于起步阶段，运输基础设施与发达国家还相差甚远。同时，相对而言落后的信息跟踪服务体系以及网络体系也显现出

35、我国第三方物流的不足。主要有：物流理论不够系统，物流技术还很落后；企业自货自运部分占大多数，物流市场需求相对减少；中小物流企业基础薄弱，发展不成熟等方面不足。2）来自三方面对库存管理问题的分析库存表现的缺陷，其产生的原因是多方面的，涉及到库存制度、库存系统的科学性、企业的经营模式、管理的效能与执行力度等等。然而针对W公司库存管理方面出现的问题，主要从以下三个方面进行分析：没有一个科学的管理系统如果企业没有建立一套适合自身情况的库存系统，没有对库存物品进行相详细的分类，那么库存控制的策略通常就会趋于简单化、大众化。与企业的发展同步就相当困难，难以保证生产的稳定。库存管理信息不流通在现有的系统中，

36、各个环节之间的需求预测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据。而这些数据分布在不同的相关环节之间，要高速有效的保证生产，且必须实时传递。在外部供应中，许多供应商是不固定的，那么在库存环节往往得不到准确的信息。对库存策略制定的精确性有很大的影响，造成库存成本的上升。不确定因素对W公司库存的影响系统运行的不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，而控制失效是组织管理不稳定及不确定的根源。如需消除运行中的不确定性就要增加组织的控制，提高系统的可靠性。只有系统是可靠的，不确定因素对W公司库存的影响才能降到最低。3）信息技术落后制约了W公司物流的发展信息技术在物流领域中应用程度普遍落后，这是一个非常

37、现实的问题，也是物流市场竞争水平较低、充分的竞争市场格局难以形成的主要原因之一。物流市场的竞争水平低直接导致中国物流产业的总体规模小。信息化水平普遍较低，使得大量的物流活动只能停留在企业内部。以制造型企业为例，有近百分之八十的原材料和成品的物流服务是由企业自身的服务系统和供应商承担的，只有百分之二十的物流服务是由专业物流企业提供的。同时由于信息化水平普遍较低，我们就企业内部的物流发展情况来看，信息技术和管理在物流管理中的应用略少，物流活动尚未成为企业管理者关注的重点，而分散的、低水平的物流管理活动则比较常见。4案例分析：海尔成功的物流模式4.1海尔的物流运作模式创立于1984年的海尔集团，25

38、年前还是个濒临倒闭的小厂。为了生存和发展，在25年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。1）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JI

39、T的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，

40、另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。2）在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。“一流”是指以订单信息流为中心。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网是物流的

41、基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。3）物流产业化所谓物流产业化，是指要物流

42、产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。4.2海尔物流运作模式的成功之处分析1）

43、海尔物流成功实施带来的效益通过重塑业务流程提高了客户订单。订单是企业建立现代物流的基础。如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。海尔现代物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。在电子信息中心指挥控制下，各部分按客户订单的需求，同步互动。实现了资本效率最大化的零库存。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。海尔的流程再造使原来表现为

44、固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。打破以前的封闭体系。面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。赢得全球供应链网络。从1984年12月到现在，海尔经历

45、了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。二是扩大国际供应商的比重。三是就近发展供应商。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。4.3海尔物流运

46、作模式对现代企业物流的启示（一）物流再造要充分考虑自身条件海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。为了今后的持续发展，需要最大化地运用规模这个资源。同时海尔有良好的管理基础。海尔的OEC管理，即日清管理，要求对每件事、每个人、每天进行全方位的管理,这种OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成为海尔发展的重要基石。另一种有效的管理方式是市场链管理。市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化，实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础。（二）物流改革首先应当进行业务流程再造海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，

47、就是将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。（三）重视现代物流信息化建设当前国内企业的信息系统管理模式和科技含量与国际相比还有很大差距。我国的物流信息系统整体发展水平不高，即使使用第三方物流，时下国内40%-50%的企业和物流公司的订单联络还是电话，很少有网络。信息不通，所

48、造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题。因此，无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。（四）以供应链管理思想充分整合社会资源为了保证物流改革的科学性和合理性，海尔邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，在这些企业提供的方案中选择比较，挑出最优的方案。海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握世界物流管理的最新成果和潮流。国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。因

49、此，企业在实行现代物流管理时，而应充分关注企业内外资源的整合。尽可能与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。5优化W公司物流管理的建议与对策通过深入分析了W公司物流管理中存在的问题，借鉴了海尔的实际案例，下面提出了对W公司物流管理的一些建议与对策。5.1加强对第三方物流的监督与评估因W公司本身规模不足以采取自营物流或是联盟物流模式，所以唯一的途径便是走第三方物流。那么如何在现有的形势环境下更好地保证时效性呢？有以下几点建议：1）明确列举服务要求 现在许多

50、外包合作关系无法正常维持的主要原因就是服务要求模糊。因为服务要求不存在量化或不明确，致使供需双方理解有所偏差，第三方常常认为需求方要求过高，需求方认为承运方未认真履行合约条款。例如：第三方还没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书，或者第三方缺乏相关的专业理论知识，对自身的物流活动不能给予正确、详细的描述等。W公司应该详细列举出承运商应该具备的条件，比如：满足包装的需求、发货完成率、后续的订单追踪等。2）明确制定评估标准W公司与第三方物流服务商建立协作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。当然效绩评估和衡量机制不是一成不变的，应不断

51、更新以适应企业总体战略发展的需要。评估是为了：掌握社工接入的结果；评估助人的整个过程，可以了解服务的有效性及效率，提升工作者的服务品质；提升整体服务的品质。让第三方重视评估这项工作开展的必要性，以及评估将给他们带来的与之相对应的劳动成果，该奖则奖、当罚则罚，不可奉行平均主义。有评估，才会对有进步空间的部分加以改善，对已步入成熟阶段的部分加冕。相信这样做可以很大程度地帮助承运商了解自身和影响订单时效的其他原因，作全面的分析与改进工作，使得W公司物流工作更好展开。表5-1 物流承运商的考核评估指标发货完成率发货及时率到货准时率回单返回及时率完美回单率残损赔付率各数据、指标统计标准如表5-1。需求商

52、不仅对承运商不断进行考核，也要持续监控企业内部与外包活动相关的职能。外包虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，企业应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。3）适时采用激励方法绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，承运商或W公司内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。4）持续巩固合作关系 第三方承运商对W公司及其客户的服务

53、能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。5.2解决库存管理所存在问题的方法目前企业采用的库存管理策略有很多：EOQ库存管理（经期订货批量）、JIT库存管理(Just In Time)、多品种联合采购法、供应商管理库存策略等。每一种都有其特定的使用场合，应结合公司的实际情况去运用。5.2.1对库存物品实施ABC库存控制这种方法能做到明确分类，突出重点，是后续的管理轻重得当。ABC库存控制方

54、法是根据库存物品的价格划分物品的重要程度，分别采取不同的管理措施。ABC的分类可参考下表：表5-2 库存物品的ABC分类类别占库存资金占库存品种A大约80%大约20%B大约15%大约30%C大约5%大约50%参考表5-1，A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查其数量与质量的状况，并制定不定期的检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况。它属于非常重要的资源，增加或减少对库存总金额影响较大，采取出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。另外A类物品还应尽量降低库存量，采取喝了的订货周期量。对于C类物品由于它对资金总额影响较小，我们对这类物

55、资可以采取粗放管理，但是同时要防止因数量和质量而影响计划的执行。对界于A和C类的B类物资主要采取一般日常管理为主。5.2.2库存物料管理信息分析从各个角度对库存物料信息做分析，例如日常的物料进、出、存的业务数据分析，无物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。库存管理子系统从级别、类别、货位、批次。单件，ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况，以便用户可以及时了解和控制库存业务等各个方面的准确数据。对库存管理子系统与采购、生产、销售、成本及总账等子系统之间密切的数据进行管理。5.2.3重视库存成本的降低途径虽然很多库存是必须存在的，但并不是所有的库存又能及时发挥其作用来满足生产或交货的需要，对于一个企业来说，在途库存、瘀滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单其他方面的原因而不能交货）、在制品或是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。通