《企业管理咨询与诊断》全书.ppt

1、第一章 企业管理咨询与诊断概述 张 世 儒,企业管理咨询与诊断,企,起源与发展,第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展 一.美国:起源地. 现状.特点.,二.欧洲,1.英国:教学.研究.服务.三结合. 2.法国:执业资格:优秀工程师 咨询工程师,三.日本,1.发展 2.经费 3.独立性 4.分类,四.中国: 1.发展现状:80年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达24家 2.存在的问题:(五点) 3.中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)3点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类 一.内涵:常用在医学上,观察.把脉的方法判断病情. 企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家

2、,与企业有关人员密切配合,根据客户旳需求,运用科学的方法,通过深入调查.分析.找出企业管理中存在的问题及其产生的原因.有针对性地提出科学的.切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程. *理解分析内涵有3点(P10),二.企业管理咨询与诊断的分类:(P11) 1.按咨询对象分: 2.按咨询时间的长短分: 3.按咨询人员和企业的关系分: 4.按咨询涉及的业务广度分: 5.按企业内部价值链的环节分:,第三节 企业管理咨询与诊断的 特点与作用 一.企业管理咨询与诊断的 特点: 科学性. 创新性 有效性. 独立性 合作性. 建议性 二.企业管理咨询与诊断的作用: 预防作用. 纠

3、错作用 改善作用. 创新作用,第四节 企业管理咨询人员的 职业素质和道德规范 一.企业管理咨询人员的职业素质: 1.基本素质: 表达能力等各种能力. 2.专业素质: 知识和技能:包括: (1).咨询专业知识与技能. (2).经营管理专业知识与技能 二.企业管理咨询人员的道德规范:(7点)P14 案例分析: ”麦肯锡兵败实达”的反思,第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节 业 务 洽 谈 阶 段 一.初次洽谈: 1.主要内容:(3点) 2.注意事项:(5点)P23 3.落实预备调查事项应做的准备: (4点)P24 二.预备调查:,1.预备调查的主要任务和结果:(3点) 2.预备调查的基本

4、过程:(5点) 3.预备调查的主要方法一一现场参观的内容(11点) 4.预备调查中的注意事项:(4点) 三.拟定项目建议书: 1.项目建议书的定义及作用:(3点) 2.项目建议书的主要内容:(7点) (重点) 3.项目建议书编写的要求:(4点) 深度合适,针对性,可操作性,具有体系性,四. 展 示 项 目 建 议 书: 1.项目建议书的常规演示: (1).演示前的准备:(7点)P30 (2).演示需要注意的问题.(3点) 2.咨询项目的招投标展示:实力展示(9点) 程序: 招标.投标.开标.评标.中标. 五.商务洽谈: 1.管理咨询合同的主要内容.(12点) 2.管理咨询的报价方法.P32 六

5、.签定咨询合同:注意两点(P32),第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备 1.咨询公司准备.(3点) 2.客户单位准备.(2点),二.诊 断 过 程. 任 务. 要 求. 三.诊 断 过 程 的 运 作（12点） 四.常 用 调 查 方 法（五种方法） 五.常 见 的 分 析 方 法（6种方法） 六.诊 断 报 告 的 拟 定. 1.诊断报告应达到的目的.(6点)(重点) 2.诊断报告的框架.(5点) 3.诊断报告的表达方式.P39,第三节 改善方案设计 一.改善方案设计 1.改善方案的构思. (1)详细方案的基本内容.,(2).详细设计方案的构思的来源.P40(4点) ECRS分析法: 取消

6、: eliminate 合并: combine 调整顺序: rearrange 简化: simplify 5W1H分析法: 目的: why 对象: what 地点: where 时间: when 人员: who 方法: how,(3).构思多套方案. (4).方案构思时应让客户充分参与. 2.详细方案构思的验证. 3.详细方案文本草案的形成.(3点) 二.改善方案的研讨: 1.方案的研讨内容: 有效性. 可行性 2.方案的研讨的活动(4点) 三.改善方案的汇报与确认. 1.汇报前的准备工作.(内容:3点)(P43),2.方案的演示与确认: 演示注意四点.P43 3.详细设计报告书的完成. 4.

7、咨询报告的形式:艺术性 第四节 方案实施指导和总结 *实施指导阶段的工作内容有五点 一.变革的类型与咨询方案的实施. 1.变革的类型: 激进式 渐进式 2.不同变革类型下咨询方案的实施.P46 二.指导客户制订实施计划. 三.对客户进行相关培训. 四.对实施中的重点环节进行辅导.,五.对方案进行修改与完善. 六.对实施效果进行评价. 1.评价的方法.(两种方法) 2.评价的一般步骤.(八步) 七.进行正式项目总结. 案例分析: 厦门银鹭食品集团有限公司管理咨询案例,第三章 企业战略管理咨询与诊断 第一节 企业战略管理咨询与诊断概述 一.企业战略管理咨询与诊断的基本理论. (一).战略管理简述

8、1.企业战略管理的定义:P55 2.企业战略管理的特点: 全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 3.企业战略管理的重要性. 4.企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.,(二).战略管理咨询与诊断的体系. 1.企业战略管理咨询.(3点) 2.企业战略管理诊断.P58 3.战略管理咨询与诊断的内容. 4.战略管理咨询与诊断的体系. (三).战略管理咨询的假设: 1.假设的概念:推测与判断 2.战略管理咨询假设的重要性.(三个方面) 3.战略管理咨询假设的特征: 目的性 具有条件 推测 贯穿全过程 可验证性等 二.企业战略管理诊断的概述. 1.

9、企业战略管理诊断的要求:三点 2.企业战略管理诊断的程序和内容:四个过程(P63) 3.企业战略目标诊断:两个方面 目标体系的完善性和目标内容的合理性,4.企业战略措施诊断: (1).企业战略措施针对性诊断. (2).企业战略措施可行性诊断.(内外条件) 5.企业战略步骤诊断: (1).企业战略措施明确性诊断. (2).企业战略措施有序性诊断. 失误的原因有三点.P66 三.战略管理咨询与诊断的发展现状和趋势. (1)发展:1.初创期:1926年至二战前 2.发展期:二战后 3.变革增长期:上世纪90年代以来,(2)战略管理咨询在我国的发展现状.P68 (3)战略管理咨询在我国的发展趋势.(4

10、点) 第二节 企业战略管理调研分析与诊断 一.企业战略管理综合调查与分析: 1.战略管理综合调查: (1).战略综合调查的内容: 内部和外部信息收集 (2)战略综合调查的方法:7种 (3)战略综合调查的注意事项.6点 2.企业战略分析:,(1).企业环境分析内容:P72 经济 技术 全球环境 人口 文化 政治 法律 (2).PEST分析法:P73模型图 political: 政治法律环境 economic: 经济环境 social: 社会文化环境 technological: 技术环境 (3).行业环境分析法:SCP分析法(P75图) structure: 行业结构 conduct: 行为 p

11、erformance: 绩效 (4).市场和竟争环境矩阵分析:P76图,SWOT分析法:多种组合矩阵分析,3.企业内部资源与能力分析: (1).企业有形资源分析: 人力资源. 财务资源. 物质资源 (2).企业无形资源分析: 无形资产. 知识资本. 企业文化. 二.企业战略管理诊断: 1.企业战略管理诊断方法: 战略业绩指标. 竞争优势评价. 2.企业战略管理诊断报告:P80,第三节 企业战略的制定. 规划与实施指导 一.企业战略的制定： 1、企业战略的构想的内容和步骤: (1).愿景分析.(含义.意义.分解)P82 (2)确定使命.(含义.作用.内容) (3)确定业务经营范围.(含义.主要考

12、虑因素.原则) (4)选择成长方式:集中型.密集型.一体化 多元化.联盟式. 2.企业战略的制定与选择: (1)战略的制定与选择的内容.(8点)P86 (2)衡量战略的指标:利益相关者的衡量. 经济附加值(EVA).市场附加值(MVA) (3)战略的制定与选择的流程.P87,二.企业战略的规划,(一).企业战略的规划:四个方面: 1.各层次战略目标. 2.重要的战略举措. 3.相关工作计划. 4.与目标相关的奖惩机制. *不同层次的战略关注点(P88表) (二).企业战略规划报告书的建议内容(P89表),三.企业战略实施,天时.地利.人和.艺术. 1.实施中常遇到的问题. 2.涉及的其他工作.

13、七点 3.建立一系列匹配关系.,第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用. 1.主要内容有五点.P93 2.作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. 1.方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) 2.控制的分类.P95 3.调整方法:(1)常规的战略调整. (2)有限的战略调整. (3)彻底的战略调整. (4)企业转向. 三.影响企业战略控制的因素和趋势.(6点),第四章企业组织管理咨询与诊断 笫一节企业组织管理咨询与诊断概论 一.组织管理概论. (一).基本概念: 1.含义:组织是有一定目的.结构.互相协作. 并与外界相联系的人群集合体. 2.组织管理的内容和特点

14、.(P103) (二).组织管理理论的发展.四个阶段: 1.古典管理理论. 2.行为管理理论. 3.现代组织管理理论. 4.C管理模式理论. (三).组织的结构类型.P105,1.直线型组织结构.P105 特点.优点.缺点.适用范围 2.职能型组织结构. 特点.优点.缺点.适用范围. 3.直线一一职能型组织结构. 特点.优点.缺点.适用范围. 4.事业部制组织结构. 特点.优点.缺点.适用范围. 5.矩阵型组织结构. 特点.优点.缺点.适用范围.,6.新型组织结构形式:P108 三叶草型组织. 扁平化组织. 网络型组织. (四)组织结构设计. 1.组织结构设计的内容.(主要任务.角色.编制等)

15、 2.组织结构设计的重要性. 注意:”三个和尚沒水喝”的典故. 3.组织结构设计的原则.(11原则)p109 4.组织结构设计的权变因素. (包括:环境.战略.技术.人员素质.规模等) 基本原则:以条件而变.随机制宜.量体裁衣. (五).组织变革和企业文化. 1.组织变革是指人员.结构或技术方面的任何改变. *组织变革的动力和阻力.P110 2.组织变革管理. (1)抵制变革的原因. (2)减少阻力的技术.P111,(3)组织变革过程的两种不同观点. *风平浪静观: 如:卢因的三步骤模型(解冻.变革.再冻结) *急流险滩观. (4)组织变革的三种类型:P113表 结构变革. 技术变革. 人员变

16、革. (5)组织变革管理中的新问题: 持续的质量改进. 流程再造. 处理员工压力. 3.组织文化:是指一个组织成员共有的价值 和信念体系.它在很大程度上决定了组织成员的行为方式.(P114组织文化维度表),二.企业组织管理咨询与诊断概论. (一)组织管理咨询与诊断的内容: 1.管理体制. 2.管理组织机构. 3.管理组织运行规则. (二)组织管理咨询与诊断体系. 1.企业管理体制咨询. 2.企业管理组织机构咨询. 3.企业管理组织运行规则咨询. (三)组织管理咨询与诊断的课题.,1.企业职能结构的咨询. 2.企业纵向组织结构的咨询. 3.企业横向组织结构的咨询. 4.组织管理规范的咨询. 5.

17、企业组织变革的咨询. (四)组织咨询与诊断的特点和重要性.P116 第二节企业组织管理咨询与诊断的方法 一.职能分析的方法. 1.基本职能设计和调整的方法.P117 2.关键职能设计和调整的方法. 二.集权和分权设计的方法. (一)分析影响集权和分权程度的主要因素,(二)选择适合企业具体条件的管理体制模式. 1.集权的职能制结构:即:U形结构.P118 2.分权的事业部制结构:即:M形结构. 3.子公司制分权型:即:H形结构. 三.部门化方式和业务活动组织组合分析方法. (一)部门划分方式的类型.P118 (二)业务活动组织的分析方法. 1.贡献分析法. 2.关系分析法. 3.工作负荷分析法.

18、,第三节 企业组织管理咨询和诊断工作的运作 一.了解企业组织状况: 1.现行企业组织机构图的调查.P119 2.职务状况调查. 3.职权控制调查. 4.组织规定及分工规定的调查. 5.公司业务程序的调查. 6.组织机构的调查. 二.确定组织问题.分析发生原因. 1.任务分析. 2.权力分析. 3.关系分析. 4.人力分析. 三.确立组织诊断的标准.P121,1.有效度的测定. 2.讲求效率. 3.工作分工. 4.按责权明确功能. 5.明确指挥系统. 6.明确确定信息沟通的途径. 四.提出组织改革方向. (一).组织变革的方向: 1.人员导向型变革. 2.组织导向型变革. 3.系统导向型变革.

19、(二).组织变革的方式: 全新式 改良式 计划式,五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: 1.坚定不移的观念. 2.稳扎稳打的观念. 3.灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)P124 笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式:P124(五点) 二.医治的药方:P125 (五点) 如:(一).企业组织应该设置合理的目标. 1.企业的目标应该是可以度量的. 2.目标经营应该是可以展开的. (二).组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上,第五章 企业人力资源咨询与诊断,第一节 概论 一.人力资

20、源管理概论. (一).人力资源管理的发展和演变,人力资源管理,1.产业革命阶段. 2.科学管理阶段. 3.人际关系阶段. 4.行为科学阶段. 5.人力资本管理阶段.,(二)现代企业人力资源管理的重要意义P134 (三)人力资源管理过程. 1.人力资源规划. 2.招聘与解聘. 3.甄选. 4.上岗引导. 5.员工培训. 6.绩效管理. 7.薪酬与福利. 8.职业发展.,二.企业人力资源管理咨询与诊断概述. (一).我国人力资源管理现状. 1.我国多数企业处于传统人事管理阶段. 2.构建人力资源管理体系.P137(9点) (二).企业人力资源管理咨询与诊断的基本内容. 1.人力资源方针和人力资源管

21、理的组织诊断. (诊断要点:21点)P139 2.人力资源考核诊断. (诊断要点:5点) 3.能力开发和教育诊断. (诊断要点:6点),4.工资诊断.(诊断要点:4点)P140 5.人际关系诊断.(诊断要点:3点) 6.计划功能诊断. (三)企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义. 1.人力资源管理咨询与诊断的作用图.P142 2.薪酬结构与企业的发展阶段相匹配. 第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法 一.管理咨询信息获取的基本方法. 1.三阶段访谈法. 访谈准备. 进行访谈. 访谈总结.,(二)问卷调查与统计分析. 二.人力资源战略制定与实施的方法. (一)稳定公司的人力资源战略. 1.吸

22、引战略. 2.投资战略. 3.参与战略. (二)变革转型期公司的人力资源战略. 1.集权式战略. 2.发展式战略. 3.任务式战略. 4.转型式战略.,三.工作分析的方法. 1.观察法. 2.访谈法. 3.调查问卷法. 四.人力资源需求预测与职业生涯管理的方法. (一).人力资源需求预测方法. 1.当前人力资源需求预测.(四步)P147 2.公司未来人力资源需求预测.(五步) 3.未来人力资源流失预测.(三步) (二)职业生涯设计和管理方法. 1.”十字路口”职业生涯模型.P148 因素: 公司价值基础. 个人价值追求.,2.公司职业生涯管理”九格图”.P149 (三)员工职业发展多元化通道.

23、 1.针对不同职系的人员建立多种职业发展 通道. 2.建立多元化职业发展通道. 3.建立职系内部的导师制度. 五.人力资源招聘与素质测评方法. (一).管理评价中心法. 1.文件篓测试. 2.无主席小组讨论. 3.管理竞赛. 4.案例分析报告会. (二)管理者胜任特征模型.(高层),六.人力资源开发与培训的方法. (一)立方体培训模型.(P151) (二)”精英”培训计划. 1.企业领导人成长培训. 2.企业职能领域的骨干人员培训. (三)岗位轮换制. 七.绩效考评的工具:P153 1.平衡计分卡方法. 2.关键绩效指标方法. 3.图尺度评价方法. 4.目标管理方法. 5.关键事件法. 6.行

24、为锚定等级评定方法. 7.强制分布法.,笫三节 企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作 一.项目营销阶段. 1.项目营销人员主动接触. 2.潜动客户主动接触. 3.项目商务谈判. 4.初期会见的准备. 技术 . 人员. 财务. 其他. 5.签订管理咨询合同. 二.项目准备.深入诊断与方案设计. (一)人力资源管理咨询项目准备.5点,(二)深入诊断人力资源管理咨询问题. 1.重要人物访谈. 2.客户资料收集与消化. 3.大面积的访谈. 4.组织问卷调查与分析. 5.提交人力资源管理诊断与建议报告. (三)咨询与诊断方案设计. 三.辅助实施与后续服务. 1.人力资源管理变革. 2.方案实施准备. 3

25、.方案实施中的指导. 4.后续服务阶段.四点,第四节 企业人力资源管理咨询与诊断的结果 一.企业内部管理环境呈现. 1.访谈与问题呈现. 2.调查问卷统计与分析. (1)问卷调查目的. (2)问卷分析方法. 二.人力资源管理问题诊断. (一)人力资源管理问题综述.(九点)P162 (二)人力资源管理改进工作. 1.人力资源管理组织职能保障. 2.人力资源规划.,3.工作分析与岗位评价. 4.培训管理绩效. 5.考核管理. 6.薪酬体系设计. 7.职业生涯管理. 三.人力资源管理制度体系.P164 四.人力资源管理流程体系. 案例分析 (答案P166) 习题讲解,第六章 企业财务管理咨询与诊断

26、第一节 企业财务管理咨询与诊断概述 一.财务管理咨询的特点和作用. (一). .财务管理咨询的基本概念 1.企业财务管理的基本概念. 2. .企业财务管理咨询的基本概念.P170 (二).财务管理咨询的作用. 1.提升企业价值. 2.培养财务人才. 3.提高社会资源配置效率. 二.财务管理咨询的内容. (一).财务管理活动. 1.财务治理活动. 2.融资管理活动.,3.财务控制管理活动. 4.营运资本管理活动. 5.投资管理活动. 6.利润管理活动. 7.会计管理活动. (二).财务管理咨询的内容. 1.财务管理系统. 2.融资管理. 3.投资管理. 4.财务控制管理. 5.利润管理. 6.综

27、合管理.,三.财务管理咨询常用分析方法. (一).一般分析方法.P172图 1.比较分析法.(数量关系) 2.结构分析法.(比重关系) 3.趋势分析法.(连续关系) 4.比率分析法.(对比关系) 5.因素分析法.(替代关系) (二)综合分析方法. 1.杜邦分析法.(各比率之间的内在联系.)P173 2.综合系数分析法. 3.企业绩效评价法.P174,(三).财务报表结构分析,1.资产负债表结构分析.P176 (1).资产负债表的内容和结构. 资产=负债+所有者权益(自有资本). 左边是企业实际拥有或控制的. 右边是企业负债和自有资本. (2).资产负债表结构分析. a.企业拥有的财务.(资源的

28、数量和规模). b.企业资产的流动性. c.长期资本适合率. d.企业资本结构.e.企业财务弹性.,2.利润表结构分析. (1).利润表(损益表)内容与结构.P177 (2).利润表结构分析. a.了解企业获利能力.赢利空间.管理业绩. b.了解企业利润的主要来源与构成. c.根据企业利润的主要来源与构成.判断企业的经营方向和性质. 3.现金流量表结构分析.P178,第二节.企业成本管理咨询与诊断 一.成本管理咨询与诊断概述. (一).成本概念和成本性态.P178 1.成本:为获取财货或劳务而支付的现金或转移其他资产(如股票),且以货币衡量的数额. *分为实际成本和机会成本. 2.成本的性态:

29、即成本和产出之间的关系. a.固定成本. b.变动成本. 3.经营决策成本分析. a.差别成本.,b.机会成本. c.付现成本. d.沉没成本:己经发生且无法改变的成本. e.边际成本:每增加或减少一个单位产品而引 起的成本变动额. 还有:控制成本.质量成本.重置成本.历史成本等. (二).成本核算.即:成本的会计处理. 1.成本核算的原则.P180 2.成本核算的流程.P180图 (三).成本控制的概念.分类.方法.P181 二.成本管理调研分析与诊断. (一).成本管理环境分析. 1.环境分析因素.P181 2.环境分析方法.,(二).企业成本水平分析. 1.企业总成本水平分析. 2.各战

30、略经营领域成本水平分析. 3.主要产品单位成本分析.(代表产品) (三).企业成本管理职能分析. 1.成本方针分析:(要点:P183) 2.成本计划职能分析.(成本预测与成本计划) 3.成本控制职能分析.3点 三.成本管理咨询方案分析. (一).健全成本管理体系. 1.组织保证体系. 2.成本控制流程.,(二).优化成本核算. 1.划清应计入成本和不计入成本的界限. 2.划清成本期间的界限. 3.划清产品制造成本和期间费用的界限. 4.划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限. 5.划清各种产品之间的费用的界限. 6.划清完工产品与在制产品之间的界限. (三).加强基础工作. 1.定额工作.

31、2.计量工作. 3.信息工作. 4.规章制度.,第三节. 企面全面预算管理咨询与诊断 一.企面全面预算管理咨询与诊断概述. (一).全面预算管理基本概念. 1.预算的定义.P188 2.预算的分类.(长期与短期等)P189 3.全面预算的定义. 4.全面预算管理概念和特点. (二)全面预算管理的目标. (三).预算主题.(围绕目的和战略目标) (四).预算管理模式.P191,二.全面预算管理调研分析与诊断. (一).全面预算管理环境评估. 1.战略环境评估. 2.运营环境评估.P192(7点) 3.基础管理环境评估.P193(四点) (二).预算管理现状评估. 1.预算运行体系方面.p194

32、2.预算功能发挥方面. 三.全面预算管理咨询方案设计. (一).培育良好预算文化.,（二）优化预算环境和基础工作. 1.优化预算环境:环境因素包括: a.战略规划. b.业务计划. c.预测技术. d.信息手段. 2.改善基础管理工作.包括: a.权责. b.控制程序,c.控制标准. d.定额. e.内部定价. f.计量. (三).健全预算管理体系. 1.建立预算管理組织. a.预算管理委员会. b.预算管理办公室. c.预算审计机构. d.预算考核机构. e.预算责任中心,2.规范预算管理流程. a.预算编制. b.预算执行控制. c.预算分析. d. 预算追加. e.预算调整. f.预算仲

33、裁. j.预算考评. 3.健全预算管理制度.P198(8点). 4.科学设计预算表格. 三级预算表(P199),案例分析 A公司的生产经营.P201 答案:P203,习题讲解 一.单选题 P205 二.多选题 P206,简答题(三个题) P207 习题答案 P207,第七章 企业市场营销咨询与诊断,第一节 企业市场营销咨询与诊断概论,一.市场营销管理概论. 1.定义.P209 2.本质. 二.市场营销管理咨询与诊断概论. 1.企业市场营销管理咨询与诊断的含义. 2.市场营销管理咨询的特点. a.环境信息的要求高. b.行业的特性明显. c.战略性高. d.竟争的色彩浓厚. e.富于创造性.,f

34、.综合性强. j.可操作性的要求高. 3.企业市场营销管理咨询的作用. a.分析环境,应对威胁,把握机遇,迎接挑战. b.确立营销战略,增强生存和竞争能力. c.制定营销策略,策划营销活动,提高业绩. d.发现问题和不足,提高活动效率和管理能力. e.建立稳固高效营销团队.提高管理绩效. f.传播先进观念和方法,统一认识,提高员工素质与能力.,第二节 企业市场营销管理 咨询与诊断的方法 一.营销管理分析. 1.营销管理分析.(六大部分,P212图) 2.营销竟争观念分析. (1).生产观念. (2).产品观念. (3).推销观念. (4).社会营销观念.,3.市场营销环境分析.(P215图,五

35、大因素) (1).宏观环境分析. (2).行业分析. (3).竟争者分析. (4).消费者分析. (5).产业市场购买行分析. 4.产品分析. (1).产品的收益性分析.(量.本.利分析). (2).产品强度分析.(竞争性分析) 5.新产品开发能力分析. (1).新产品开发组织的分析.(3点)P216 (2).新产品开发效果的分析.(4点) (3).新产品开发计划及实施的情况分析.,6.营销活动能力分析. (1).营销业绩分析. a.计划完成情况分析. 销售额(量)完成率=实际销售额(量)/计划销 售额(量)X100% b.销售增长情况分析.(增长率公式) 市场扩张率=本年度市场占有率/上年度

36、市场 占有率X100% c.营销费用-销售额分析. d.赢利能力分析.,(2).市场地位分析. a.知名度分析. b.市场占有率分析.包括: 总体市场占有率. 服务市场占有率. 相对市场占有率. (3).销售渠道分析. a.销售渠道结构分析. b.客户评价. c.销售渠道管理分析. 二.目标市场的选择及定位. (一).市场需求测量与预测. 1.市场潜量预测.,a.总市场潜量.Q=nqp即: 总市场潜量=购买者数量X平均购买量X平均 单价 b.地区市场潜量. c.行业销售额和市场份额. 2.销售预测. 准确性和科学性. a.定性预测的主要方法.P220 b.定量预测的主要方法.P220图,(二)

37、.识别细分市场与选择目标市场. 1.市场细分:方法为六步.P221 2.目标市场的评价与选择. 笫一,市场规模及发展潜力分析. 第二,企业资源与能力分析. 第三,竞争优势分析. 笫四,赢利状况分析.P222矩阵图. (三).营销差异化及市场定位. 1.营销差异化. 企业的竞争优势是什么?,2.市场定位.,(1).市场定位的方法: a.特色定位. b.产品属性和利益定位. c.使用者定位. d.竞争者定位.,e.价格或质量定位. f.观念定位. j.服务定位. h.关联定位. i.多因素定位. (2).定位决策的步骤.P223 三.市场营销竟争策略的选择. (一).市场领导者策略. 1.扩大总市

38、场. 2.保护市场占有率. 3.扩大市场占有率.,(二).市场挑战者策略. 1.确定策略目标和竟争对手. a.攻击领导者. b.攻击规模相仿,业绩不良者. c.攻击业绩不良的小公司. 2.选择进攻策略. a.正面进攻. b.侧翼进攻. c.包围进攻. 3.可供挑战者选择的进攻策略. a.价格折扣策略.,b.廉价品策略. c.声望产品策略. d.产品线扩展策略. e.产品创新策略. f.改进服务策略. j.分销创新策略. h.降低制造成本策略. i.密集的广告促销. (三).市场追随者策略.P226四点. (四).市场补缺者策略.任务: 创造补缺. 扩展补缺. 保卫补缺,四.产品策略. (一).

39、产品组合与产品线决策. 1.产品组合与产品线的概念.P227 2.产品组合决策. a.扩大产品组合决策. b.缩减产品组合决策.包括: 缩减产品线和缩减产品项目. 3.产品线决策. (1).产品线延伸决策. a.向下延伸.,b.向上延伸. c.双向延伸. (2).产品线填充决策. (3).产品线现代化决策. (4).产品线特色化决策. (5).产品线削减决策. (二).产品品牌决策. 1.品牌的概念和建立品牌的意义.P230 2.品牌决策. a.品牌建立决策. b.品牌名称决策. c.品牌扩展决策. d.品牌使用者决策. f.品牌再定位决策.,(三).产品包装决策,1.包装的定义及设计原则.P

40、231 (1).运输包装的设计原则. (2).销售包装的设计原则. 2.产品包装决策: a.类似包装策略. b.多种包装策略. c.再使用包装策略. d.附赠品包装策略. e.等级包装策略和改变包装策略.,(四)产品生命周期及其营销策略,1.产品生命周期的概念.P232 2.产品生命周期各阶段的营销策略. a.投入期. b.成长期. c.成熟期. d.衰退期.,(五).新产品开发决策,1.新产品的特点: 吸引性. 继承性. 易用性. 2.新产品开发的方式: (1).独立开发. (2).科技协作开发. (3).技术引进. 3.新产品开发的策略. 挖掘需求和功能. 边缘开发. 利用优势.,五. 价

41、 格 策 略,(一).制定价格. 1.制定价格的主要程序.P235图 2.影响定价的因素: a.企业的定价目标.(三个) 利润. 销售额. 竟争地位 b.市场需求. c.产品成本及特性. d.营销组合策略. f.竞争者的产品与价格.,3. 选择定价方法,(1).成本导向定价法. (2).需求导向定价法. (3).竞争导向定价法.,(二).定价策略. 1.新产品定价策略. a.撇脂策略.(P236) b.渗透策略. 2.折扣折让定价策略. a.数量折扣. b.功能折扣. c.现金折扣. d.季节折扣. e.折让.,3.差别定价策略. a.顾客差别定价. b.产品样式差别定价. c.形象差别定价.

42、 d.地点差别定价. e.时间差别定价. 4.促销定价策略. a.牺牲品定价. b.特殊事件定价. c.现金回扣. d.低息融资.,5.心理定价策略. a.心理折扣. b.声望定价. c.参照定价. d.尾数定价. 6.产品组合定价策略. a.产品线定价. b.附带产品定价. c.选购产品定价. d.分部定价. e.副产品定价. f.产品组合定价. j.地理定价.,(三).发动价格变动策略,1.对产品进行降价. a.降价的时机. b.产品降价的方式. 2.对产品进行提价. a.提价的时机. b.产品提价的方式. 3.预测竞争对手对价格变动的反应. 4.对竞争对手价格变动的反应.P240,第三节

43、企业市场营销管理咨询与诊断的程序 一.项目确立.包括: 1.联系洽谈. 2.制定项目建议书. 3.签订合同. 二.项目启动的主要内容: 1.项目组组建. 2.制定项目计划. 3.项目启动会. a.内部启动会. b.客户启动会.,(四).其他准备工作. 三.调查分析阶段. 1.二手资料的收集与消化. a.资料的收集及管理. b.资料的消化. 2.访谈与问卷调查. 3.营销管理诊断报告. 四.方案设计阶段.(工作内容四点.P243) 五.项目实施阶段. 案例分析,第八章 企业生产运营管理咨询与诊断 第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述 一.企业生产运营管理. (一).企业生产运营管理的概念.P2

44、51 计划.组织.实施.控制. (二).企业生产运营管理的发展历程. (三).生产运营管理在企业管理中的地位. 1.生产运营管理在企业管理的基础组成部分. 2.生产运营管理是企业创造价值的主要环节. 3.生产运营管理是企业经营的基本职能之一. 4.生产运营管理是构成企业核心竟争力的关键内容. (四).企业生产运营管理的任务与内容. 1.生产运营管理的任务. a.保证和提高产品质量. b.保证适时.适量地将产品投放市场.,c.在使产品价格适中的同时为企业带来利润. 2.生产运营管理的内容: a.生产运营系统的设计. b.生产运营系统的运行. c.生产运营系统的维护与改进. 二.企业生产运营管理咨

45、询与诊断. (一).生产运营管理咨询概述. 1.生产运营管理咨询的内容. a.产品设计咨询. b.生产日稆计划管理咨询. c.设施选址咨询. d.现场管理咨询.,e.供应链管理咨询. f.设备管理咨询. j.质量管理咨询. 2.生产运营管理咨询的特点. a.现场性. b.系统性. c.内在性. d.合作性. e.科学性. f.实用性. (二).生产运营管理咨询的总体思路. 1.从输出结果发现成绩与问题. 2.从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因.,3.针对主要原因和根源提出改善方案. 4.在实施方案中提供指导和必要的培训. (三).生产运营管理咨询调研分析(诊断). 1.收集相关的企业

46、资料和数据. 2.设计生产运营管理评价体系. 3.计算各项关键业绩指标. 4.纵向和横向分析.P261 5.归纳总结成绩和问题. 6.制订改善方案.,第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断,一.产品的设计咨询与诊断. 包括: .产品设计和流程设计. (一).产品规划. 1.机会诊断. 2.项目评价和优先级排序. 3.资源分配和时间计划. 4.项目前的计划. a.产品开发项目的任务描述.,包括:(1).对产品的概括描述. (2).主要商业目标. (3).产品目标市场. (4).风险承担者. b.设想与限制. c.预算和人员计划及项目前的其他规划活动. (二).识别顾客需要.P263信息来源. (

47、三).产品规格说明. (四).概念生成. (五).概念选择. (六).概念验证.,(七).产品构造. (八).工业设计. 二.生产计划咨询与诊断. (一).生产计划的输入效果调研分析. (二).生产计划的现状诊断. 1.生产计划体系诊断方法. 包括:完整性.编制思路和方法的诊断. 2.生产能力诊断方法. a.生产能力与生产任务(负荷)平衡诊断. b.流水线均衡效率诊断. c.标准作业时间分析诊断. d.生产效率分析诊断.,生产效率=产量X定额工时/制度工时 (三).生产计划咨询方案设计.P267 1.市场需求预测. 2.编制产品营销计划. 3.制订合理的成品库存计划. 4.编制储备生产计划.

48、5.编制生产计划. 6.编制作业日程计划. 三.设施选址咨询与诊断. 包括:影响因素(三个)和一般步骤(四步)P269,生产运营,第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与 诊断,一.现场5S管理咨询与诊断. (一).现场5S管理概述. 5S: seiri 整理. seiton 整顿. seiso 清扫. seitsu 清洁. seitsuke 修养. (二).现场5S管理调研分析.(7点)p271 (三).现场5S管理咨询与诊断流程. 1.建立5S组织. 2.培训.,3.选择试点. 4.诊断评价. 5.全面推广. 6.设计5S管理考核与奖惩制度. 二.设备管理咨询与诊断. (一).设备管理的输出

49、效果诊断分析. (二).设备管理的现状诊断分析. 1.进行设备管理组织和职能调研分析. 2.设备档案内容调研分析. 3.设备台账调研分析.,4.模具.夹具.工装管理制度调研分析. 5.设备维修体制调研分析. 6.设备维护有效性调研分析. (三).设备管理咨询方案-点检定修制的设计思路. P275图 三.供应链管理的咨询与诊断. (一).供应链管理概述:供应链管理是对商品.资金.信息.商品等在供应商.分销商和顾客组成的网络中 流动的管理.(P274) (二).供应链管理的信息技术支撑体系.P276 (三).供应链管理咨询与诊断流程. 1.供应链管理咨询调研分析.,2.制定供应链策略. 3.设计供

50、应链管理体系. 4.设计具有柔性和快速响应能力的供货方式. 5.根据供应链需求,进行信息化规划. 四.质量管理咨询与诊断. (一).质量管理咨询概述. 1.质量检验阶段. 2.统计质量控制阶段. 3.全面质量管理阶段. (二).质量管理咨询与诊断. 1.质量管理的输出效果诊断分析. 2.质量管理的现状诊断分析. 3.质量管理的咨询方案设计. 案 例 分 析,第九章. 企业项目咨询与诊断 第一节 企业项目咨询与诊断概述 一.项目管理咨询与诊断概述. (一).项目及其运行规律. 1.企业项目管理的定义.P285 2.项目的产生与发展周期. 项目生命周期图P285 a.投资前时期. b.投资时期.

51、c.生产和使用时期.,(二)项目管理的特点和任务,1.项目管理的定义. 项目管理是项目管理者在有限资源的条件下,运用系统理论和方法,对项目涉及的全部工作进行管理.即从项目的决策到实施全过程进行计划.组织.指挥.协调.控制和总体评价.以实现项目特定的目标.,2.项目管理的特点,(1).复杂性. (2).创新性. (3).集权性. (4).专业性. P286,3.项目管理的基本内容: (1).项目的组织. (2).项目进度的控制. (3).项目的费用控制. (4).项目的质量控制. (5).项目的合同管理.,项目管理,二.项目管理的运行.,当事人和干系人,(一).项目管理的运行中所涉及的当事人和干

52、系人.包括:业主.投资方.贷款方.承包人.供货商.建筑师.设计师.监理师.,*项目当事人之间的关系.P289 (二).项目管理的组织与运作. 1.项目良性运行的前提条件. a.一是存在一支精通设计.招标.施工.管理.商务.法律与外语且具有良好声誉的产业化的咨询.监理专家队伍. b.二是对咨询.监理工作的内容.方式.深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范. 2.我国项目管理与国际惯例接轨. 3.项目管理的外部环境. a.政治与经济. b.文化与传统. c.规章与标准.,第二节 企业项目管理可行性分析研究 一.项目管理可行性分析概述. (一).项目可行性研究内容. 1.可行性研究的定义.P

53、291 2.可行性研究的作用: a.可行性研究是科学的投资决策的依据. b.可行性研究是项目设计和实施的依据. c.可行性研究是项目评估.筹措资金的依据. d.可行性研究是项目建设有关各方签定合同的依据. e.可行性研究是项目后评价的依据.,2.可行性研究的内容: (1).机会研究阶段. (2).初步可行性研究阶段. (3).可行性研究阶段.,(二).项目可行性研究的程序.方法. 1.项目可行性研究的工作程序. a.开始阶段. b.进行实地调查和技术经济研究. c.制定方案. d.方案评估. e.编制可行性研究报告. 严密. 完整. 可靠.,(三).项目可行性研究报吿的编写. 1.总论.包括:

54、 a.项目前景. b.可行性研究结论. c.主要技术经济指标表. d.存在的问题及建议. 2.项目背景和发展概况.,3.市场分析与建设规模. a.市场调查.(6点)P295 b.市场预测.(3点)P295 c.市场推销策略.(4点)P295 d.产品方案和建设规模.(2点)P295 e.产品销售收入预测. 4.建设条件和厂址选择. 5.工厂技术方案. 6.环境保护与劳动定员.,8.项目实施与进度安排.包括: a.项目实施阶段. b. 项目实施进度表. c.项目实施费用. 9.投资估算与资金筹措. a.项目总投资估算. b.资金筹措. c.投资使用计划和借款偿还计划. 10.财务效益.经济效益和社会效益评价. 11.可行性研究结论与建议.,二.项目的市场与技术可行性分析.P297 (一).项目的市场分析.弄清的问题: