人力资源管理：人力资源战略与计划.ppt

1、人力资源战略与计划,人力资源战略计划 人力资源供求预测 人力资源计划的控制与评价,思考,如果企业没有人力资源计划、或者人力资源计划不合理，会出现什么问题？,人力资源计划的实质,确保企业在适当的时间获得适当的人员(数量、质量、层次、结构等），实现企业人力资源的最佳配置，使组织和员工双方都能得到满足,1 对人力资源战略计划的理解,1.1 人力资源计划是诊断人力资源管理效果的核心标准 现在我们的情况怎样：组织内外部考察 我们的目标是什么：差距 我们怎样才能实现目标：整合资源、建立体系 我们做的如何：是否实现目标，重新制定战略,1.2 人力资源计划的概念,预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完

2、成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程 注意不仅仅是数量提供,而且包含人力资源人员补充、分配、提升、教育培训、工资、保险福利、劳动关系、退休,1.3 人力资源计划的必要性,确保企业经营发展对人力资源的动态需求 有效地应对人员流动率，保证均衡生产 适应变化，减少未来的不确定性,人 力 资 源 计 划,建立结构匹配的员工队伍,提升员工必备的技能,确立激励员工的关键机制,培育认同企业文化的人才,竞争力,企业 经营 战略 顺利 实施,人力资源计划与企业战略关系,1.4 人力资源计划的范围,战略计划：社会和法律环境的变动对人力资源的可能影响（劳动合同法） 战术计划：对组织未来面临的人力供求形

3、势进行预测（行业形势判断） 行动方案：根据预测结果制定具体的行动方案。包括招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利等政策,评价：华为“辞职门”、劳务派遣用工崛起,1.5 人力资源计划的层次,环境层次：人力资源决策关系到公司生产的安全性、社区关系及公平就业。 组织层次：或者是整个组织、或者是一个部门、利润中心。人力资源的标准应和组织的科层结构、组织文化和管理理念、利润、市场份额等各种因素相结合,怎样理解人力资源计划的环境层次,考察标准：财务标准、股票价格、债券等级、政府评级、社区态度（惠普）,煤矿安全,1.5 人力资源计划的层次（续）,人力资源部门层次：指的是人力资源部门自身的工作目标。

4、包括人力资源如何为组织服务、将使用多少资源、重点的努力方向是什么等（部门工作计划） 人力资源数量层次：重点是人力资源的数量及任用问题。分析劳动力需求、供给和协调缺口,1.5 人力资源计划的层次,具体的人力资源管理活动层次：能够为各种人力资源活动的继续、扩展和取消提供非常明确的指导,1.6 人力资源计划的原则,充分考虑内外环境的变化 注意企业战略与人力资源计划的衔接 使企业和员工共同发展,这不仅是理念层面，更是操作层面应坚持的,1.7 人力资源计划的内容,人员补充计划 人员使用和调整规划 人才接替发展规划 培训开发计划 评价激励规划 员工关系规划 退休解聘规划 员工薪酬规划 员工职业生涯发展规划

5、,1.7 人力资源计划的内容（具体）,人员补充规划 规划目标：优化结构、满足组织对人力资源数量、类型和质量的现实需求 相关政策和措施：员工自然变动预测和规划、冗员和不合适者变动或解聘规划、新员工补充来源和招聘规划、职位工作分析,1.7 人力资源计划的内容（具体）,人员使用和调整规划 规划目标：部门人员编制和人力资源结构优化、提高效率和用人的合理性、人员在组织内部合理流动 相关政策和措施：岗位调整和轮换、职位任用标准和上岗基本资格制度、范围与时间规定,调整要兼顾组织和员工个人需求,1.7 人力资源计划的内容（具体）,人才接替发展规划 规划目标：建立适当的后备人才计划，形成人才库 相关政策：管理与

6、技术骨干选拔制度、晋升职位管理办法和流程、未提升资深人员的安排和管理规划、员工职业生涯发展规划,很重要！中高级管理人才短缺,考虑富二代问题？,1.7 人力资源计划的内容（具体）,人才教育培训规划 规划目标：培训系统建立、评价 相关政策和措施：普通员工培训制度、管理技能培训、专业技术人员培训、绩效发展需求和培训实施制度,1.7 人力资源计划的内容（具体）,评价激励计划 规划目标：增强员工参与度、增进绩效技能、增强组织凝聚力，塑造企业文化 相关政策措施：目标管理程序和管理制度、奖惩制度和管理办法、沟通机制,1.7 人力资源计划的内容（具体）,员工关系规划 规划目标：协调员工关系、增进理解、减少非期

7、望性离职率、增进员工满意度 相关政策和措施：员工参与管理制度、合理化建议和创新管理制度、员工管理沟通制度和满意度调查反馈制度,1.7 人力资源计划的内容（具体）,退休解聘规划 规划目标：编制动态变化计划、降低劳务成本和提高劳动生产率 相关政策和措施：退休政策和规定、员工解聘制度和程序、人员接替计划和管理程序,1.7 人力资源计划的内容（具体）,员工薪酬规划 规划目标：平衡内外部薪酬水平、建立具有激励性的分配机制体系 相关政策和措施：薪酬管理制度、奖励政策和制度、福利计划实施办法,1.7 人力资源计划的内容（具体）,员工职业生涯规划 规划目标：组织与员工的成长发展相一致、实现双赢 相关政策和措施

8、：制订个人层次的职业发展规划、制订组织层次的职业发展规划、两者之间有机协调,1.8 人力资源计划的程序（数量）,明确企业的战略发展目标 分析现有人力资源状况 预测人力资源的需求 预测人力资源的供应量 确定净需求、制定行动计划 对人力资源计划进行评价,1.8 人力资源计划制定的程序,企业战略规划,人力资源现状分析,人力资源需求预测,人力资源供给预测,净人员需求量,人事配置政策,制定计划,执行计划,评价与反馈,人力资源战略规划流程,2 人力资源供求预测,包括组织内部和外部的劳动力供给预测和组织的劳动力需求预测 人力资源计划模型 劳动力市场 需求预测方法 供给预测方法,人力资源计划模型,.收集信息

9、A. 外部环境信息 1. 宏观经济形势和行业经济形势 2. 技术 3. 竞争 4.劳动力市场 5.人口和社会发展趋势 6.政府管制情况 B. 企业内部信息 1. 战略 2. 业务计划 3. 人力资源现状 4. 辞职率和员工的流动性 .人力资源需求预测 A. 短期预测和长期预测 B. 总量预测和各个岗位需求预测,2.1 人力资源计划模型,第一阶段：环境分析 外部环境信息：宏观经济形势和行业经济形势、技术、竞争、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府管制情况。 企业内部信息：战略、业务计划、人力资源现状、辞职率和员工的流动性。,2.1 人力资源计划模型,第二阶段：需求预测 短期预测和长期预测 总量预

10、测和各个岗位需求预测,2.1 人力资源计划模型,第三阶段：供给预测 内部供给预测 外部供给预测,2.1 人力资源计划模型,第四阶段：项目计划与实施 增加或减少劳动力规模 改变技术组合 开展管理职位的接续计划 实施员工职业生涯规划,2.1 人力资源计划模型,第五阶段：计划反馈和控制 计划是否精确 实施的项目是否达到要求,2.2 劳动力市场类型,外部劳动力市场 内部劳动力市场 职场特征 需要内外部劳动力市场的理由,2.3 人力资源需求预测,预测变量 企业的业务或产量，由此推算人力需要量 预期的流动率 提高产品或服务质量及进入新行业对人员的需求 生产技术水平或管理方式变化 企业拥有的财务资源对人力的

11、制约,掌握哪些影响因素还不够，还必须判断怎样影响,2.4 影响人力资源需求的因素,企业外部 企业内部 人力资源 经济、市场 战略 退休 社会、政治 预算 辞职 法律 生产和销售 死亡 技术 预测 合同终止 竞争者 新建部门 企业扩张 解聘 工作设计,2.5 人力资源需求预测方法,定性分析预测 定量分析预测 预测结果的修正,2.5.1 定性分析预测,管理评价：上级估计、下级估计 德尔菲法,德尔菲法,来自40年代兰德的脑库专家 通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测 专家应是对所研究的问题有发言权的人 多轮后趋于一致,2.5.2 定量分析预测,转换比率分析

12、：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，依此预测各种辅助人员数量；注意前提是假定组织的劳动生产率不变 经营活动=人力资源数量*人均生产率,实例：医生护士；教师教辅、技术员操作工,2.5.3 回归分析预测,根据企业中各个部门在过去员工数量变动趋势来对未来需求做出预测 根据历史资料建立回归方程,在此基础上得出预测结果,用的不多,2.5.4 修正,不论用什么方法，都有必要对结果进行修正 人员能力的反映是数量代替不了的 技术水平的提高和管理水平提高，数量分析也难以反映 受企业财务资源的制约,2.6 人力资源供给预测,研究组织内部供给和组织外部供给 原则： 分析中首先考察组织现有的人力资源存量，考虑组织

13、内部晋升、调职和降职因素 不仅是一个数量反映，而且应该包括员工规模、经验、能力、多元化和员工成本等各方面的综合反应,为什么优先考虑内部晋升,2.6.1人力资源供给预测思路,确定各个岗位现有员工数量 估计下一阶段各个岗位留存的员工数量 检查现有员工填充企业预计空缺岗位能力 通过哪些途径可以把员工补充到岗位上,2.6.2 技能清单预测方法,帮助实现人力资源计划,清楚看出现有员工调换工作可能性的大小。 主要内容应包括：教育背景、训练背景、技能（种类和证书）、志向等方面 作用：服务于晋升人员的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划等 编制报告：工作报告（

14、日常管理）规定性报告（政府规定要求）和研究性报告（服务于人力资源开发）,2.6.3 管理人员置换图,记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的训内容，由此来决定有哪些人员可以补充到管理岗位 程序：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键岗位的接替人选、评价接替人选目前工作是否达到提升要求、确定职业发展需要、个人目标和企业目标相结合,事业部 张三 李四,部门 王五 赵六,部门 陈七 刘八,部门 黄九 田十,资格代码 ：可马上提升：一年内可提升：两年内可提升,管理人员置换图,2.6.4 人力接续计划,根据工作分析信息,明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定显然可以达到这一工作要求的候选员工

15、，或确定哪位员工具有潜力，经培训后可以达到。 内部供给量=存量+流入-流出,2.6.5 外部劳动力供给,外部人力资源供给来源：大中专院校的毕业生，转业军人，技校毕业生，失业人员，其他单位的在职人员，流动人员等 宏观经济形势：主要考虑失业率，参考政府的公开数据 当地劳动力市场的供求形势 行业劳动力的供求状况,3 人力资源计划的控制与评价,3.1 供给与需求的协调 供给与需求相适应 供给大于需求 需求大于供给,3.1.1 人力资源供给不足,主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。 企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。 企业在原有的经营规模和经营领域中出现人员的大量流

16、失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。,3.1.1 人力资源供给不足控制方法,将符合条件，而又处于人员相对富余岗位的人调往空缺职位 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用非全日制临时工计划，如反聘退休人员或聘用钟点工,考虑：还有没有其他方法,3.1.2 企业人员富余,绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期 辞退是最为有效的办法，但会产生

17、劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾（安置政策） 提前退休是一种较易为各方接受的方法,3.1.2 企业人员富余时控制方法,永久性辞退一些企业富余人员 合并和关闭某些臃肿机构 鼓励提前退休或内退，对一些接近退休年龄人员，制定一些优惠措施，鼓励其提前退休 加强培训工作，提高员工素质，如制定员工轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产提供人力资本 减少员工的工作时间，这种方法适用于小时制工作人员,考虑还有没有其他方法,3.1.3 结构性失衡,结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出 平衡的办法一般

18、有技术培训、人员接任、晋升和外部补充等。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺,讨论,在人力资源计划控制中，怎样做才符合人本管理原则,实例：美国一公司在进人时考 虑的四个问题,这一工作服务于什么目的 达到这一目的有哪些替代方法 如果增加这一工作岗位，未来5年中成本将增加多少？ 对销售额、收益、人力资源改善有多大贡献？,3.2 人力资源计划的整体性,人力资源计划必须与企业内外部各个方面协调一致 供给报表：每个重要员工在今后5年内晋升的可能性 需求报表：各个部门由于各种原因5年内需要补充的职位 人力报表：供给和需求的结合,3.3 人力资源计划的评价,目标本身的合理性问题 行动结果与人力资源计划对照：实际的招聘数与预测的人员需求量；劳动生产率的实际水平与预测水平；实际的和预测的人员流动率；实际执行的行动方案与计划的行动方案；行动方案的实际结果与预测结果；实际发生成本与预测成本预算,讨论题,一个企