优秀班组长技能训练

1、1,技能训练,主讲：何胜强,班组长,优秀,2,对人知感恩;对己知克制;对事愿尽力; 对物懂珍惜。,课 堂 承 诺 :,我发誓:我是一个勇于承担责任的人,我遵守自己的诺言!承 诺 人:_日 期:_,3,课程中我们共同的遵守,准时上、下课 调整手机到振动或静音模式 参与-是学习的最好过程 保持归零心态 不在课堂上吸烟、吃零食 积极配合老师、同事、同伴,4,华为公司对员工的公开信,您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和

2、挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。,良好的心态是学习的开始!,5,课程大纲,8.如何辅助上司做好下属,课程 大纲,7.如何进行有效员工教育,3.班组长角色认知,2.班组长的现状,4.现场管理基本常识 及工作技巧,6.班组长领导艺术,1.班组长的作用,9.自我成长与提升,5.生产现场8大浪费和控制技巧,0.管理干部必须具备的10个基本观念,6,0.管理干部必须具备的10个基本观念,第一、熟悉自己管辖范围内的业务 第二、找

3、对人，做对事 第三、一定要不停的培养下属 第四、充分用好下属 第五、必须要会安排、会协调、会统筹 第六、必须要有一张“好嘴” 第七、及时掌握信息 第八、要学会同上司打交道 第九、一定不能当着下属抱怨公司 第十、包容心很重要,7,第一、熟悉自己管辖范围内的业务,自己不一定会做，但是一定要懂的“内情”和“关键控制点” ；,8,第二、找对人，做对事,找到好的直接下属，很重要- 他是你的左臂右膀， 是你的得力干将， 是你成长的基石！,9,第三、一定要不停的培养下属,今天培养他能够独立、放心的做事，明天你就可以思考其他更高层的问题了。 不厌其烦的、耐心的培训下属，其实是在提升自身的能力。,10,第四、充

4、分的用好下属,有下属不充分使用，有4大罪状： 浪费公司的人才资源； 保守思想不愿放权； 不给下属机会； 工作效率提升不了。 自己累得要死要活的，下属在下面还会偷偷笑你：“活该！” 干部忙得晕头转向，下属闲得无所事事！,11,用人的几个基本原则（一）,一个人能力差一点没关系，可以培养和给他时间，但是如果他的心态不好，一概不用； 内部选拔（提拔）干部，一定要看他是否有管理潜质，否则会形成两败俱伤的结局，一是他压力大做不了干部，面子有放不下来回到原来的职务上，自己要离职，他会失去一份很好的工作；二是公司失去了一个很好的员工； 一定要提拔有上进心的人做干部，就是他要有向上的欲望，但是那些欲望太强的人也

5、要慎重考虑，注意他的人品，那些为了自己的目的而不择手段的人也不可用；,12,用人的几个基本原则（二）,公司可以容忍小部分的员工对公司不满，但是绝对不能容忍一个管理干部对公司不满； 公司里的能干人太多，容易勾心斗角，搞得公司乌烟瘴气。但是公司里不能没有能干的人；公司里面有能干的人，一般般的人，也要有些“差点”的人，这样一来才能够让公司的气氛融洽，执行力高，不同的人有不同的用途； 不要随便骂员工或下属，你应该耐心指导，而不是指责。,13,第五、必须要会安排、会协调、会统筹,管理干部不是去如何做产品，而是如何安排员工或下属去做产品或事情； 在员工或下属去做产品或事情之中遇到问题或者困难，做为干部要去

6、协调和支持他们，协助他们解决问题； 你要站在“高处”指挥，看进度和质量，不能和员工一个“平面”看。掌控进度，抽查质量，统计数据，分析利弊，惩劣奖优。,14,第六、必须要有一张“好嘴”,下面那一样都要求管理干部有一张“好嘴”： 开会讨论； 培训员工； 汇报工作； 指令下达； 平行沟通； 部门、班组协调； 了解“民（员工）情（心情、思想动态等）” 上情下达，下情上达,15,第七、及时掌握信息,自己部门的，整个公司的等等信息要及时掌握，但是并不可以乱讲话或乱传播，放在自己心里，稍微沉淀一下，在公司没有正式公布前，要守口如瓶，但是自己心中有数； 自己管辖范围内的信息动态要及时掌握，便于采取有利措施和预

7、防事情的发生、发展。 多掌握员工心态方面的信息，多关心员工的工作和生活方面的信息。,16,第八、要学会同上司打交道,配合和支持上司的工作； 心中一定要有上司，但是不能“怕”，应该是“尊重”； 同上司说话一定要注意分寸和语气及措辞； 千万不可“顶撞”上司； 对于上司的错误，要注意方法、方式的单独向他提出，千万要注意场合；,17,第九、一定不能当着下属抱怨公司,任何一个人、一个公司、一个团队、一个部门、一个国家不可能是没有问题的，只不过是问题的大小多少而已； 你可以单独向上司或相关负责人甚至公司最高层反应，但是就是不能够当着下属的面抱怨公司，对公司的一些制度、做法说三道四； 你是班组长，你在工作中

8、就会出现“两头受气”的情况，但是不要忘记，你是管理干部了，这是你工作的一部分。承受了你就将慢慢成熟。,18,第十、包容心很重要,一个管理干部，如果“眼里揉不得沙子”，你就做不好干部； 包容不是纵容，判断的一个重要原则是：他所做的一切是否符合公司的要求和是否对公司有利；（就是不要把自己的个人喜好和性情加入到工作中，这样一来就没有互补性，你就会吃大亏的） 包容心可以吸纳很多人才跟你干；你就会越做越大，越做越强，职务就会越做越高了。因为你身边有很多不同的人，所以你就可以解决很多方面的不同问题，其实不是你自己本身的能力，而是你把这些人才的能力整合了、充分利用好了而已。 干部就得跟人打交道，就会有形形色

9、色的人，就不会都合符你的胃口，但是工作上你还得靠他，所以你就得包容他的非原则性的问题。,19,1、班组长的作用（重要性）,1.1衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。 班组长,企业管理水平,现场管理,20,1.2什么叫管理好,A.结果好，过程好，管理才叫好; B.结果好，过程一般般或不清楚，管理只能称作一般; C.结果不好，过程也不清楚，管理叫做一塌胡涂; 过程管理:基本上都靠班组长去监控，靠日常 管理去达成。,21,1.3日常管理中的“三字”原则,严：管理严格 细：标准要细 实：推进要实(推进时要落实),22,2、班组长管理现状,班组长的现状 “我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟

10、，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了” 技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。,23,2、班组长管理现状,班组长的现状 新上任的班组长,缺乏管理经验,不知从哪里入手,比较茫然; 做的比较久但继承上任的做法,缺乏全面的或先进的管理手法.(只知道要这样做,不知为什么要这样做),24,3、班组长角色认知,3.1何谓管理干部？ 在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源(人、机、材料、 经费、场所、时间等)以达成工作的目标。 在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“ 承上启下 ”的功能。如班长、组长、课长、经

11、理等所谓的主管。,25,3、班组长角色认知,3.2班长的定义: 组织中最基层单位的领导者,一般在生产现场管理15-50名员工生产班别,负责生产计划的实施并保证预期效果的直接领导者.,26,3、班组长角色认知,3.2 班组长的使命和任务 3.2.1达成企业(公司)或上级(部门)所赋与的使命、追求的目的与设定的目标，根据现有的条件高效率地达成自己应承担的组织目标或分担的业务。包含有： 品质 Q (Quality) 成本 C (Cost) 交期 D (Delivery) 士气 M (Moral) 安全 S (Safety) 效率E(Efficiency),27,3、班组长角色认知,3.2.2指挥与指

12、导工作，领导人员; 3.2.3全面控制本班别的整个生产过程; 3.2.4与同事协力合作，以解决共同问题; 3.2.5提供各种客观的情报，包含有过程、结果 内部、外部等情报。 3.2.6培育属下。,28,3、班组长角色认知,3.3班组长的角色定位 组织的管理层次,29,3、班组长角色认知,3.3班组长的角色定位 :班组长是基层管理员,直接管理 作业人员,是目标达成的最直接 的责任者. :班组长是上司命令的执行者,同 时是上司与员工沟通的桥梁.,对企业,对企业,30,3、班组长角色认知,3.3班组长的角色定位 :班组长是直接的领导,对员工作 业安排与指导,考核作业能力和 作业成果. :是同事,是工

13、作中相互协作与配合 者, 也是竞争者.,对员工,对其他班组长,31,3、班组长角色认知,3.4班组长应具备的条件(素质),专业知识,管理技术,组织能力,沟通协调能力,解决问题能力,培训员工能力,控制情绪能力,自我约束能力,激励授权能力,32,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.1现场管理主要内容(项目),资料管理,人员管理,设备管理,材料管理,产品管理,搬运管理,质量管理,安全管理,目视管理,士气管理,团队管理,环境管理,成本管理,利润管理,现 场 管 理 主 要 内 容,33,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.2现场管理的基本原则:,7.产品质量的改善,工作 原则,6.做增值的工作,3.作

14、业标准化,2.下工序就是客户,8.积极应对变化,4.作业周期的管理,5.彻底消除浪费,1.达成生产计划,34,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.3对班组长的要求: 培育下属-提升技能 走动式管理-现场巡视 积极动手, 积极参与-提高效率 客观公正,以身作则-行动感染 掌握专业知识和管理技术-自我提升 树立威信,赏罚分明-赏罚合理 问题意识-总结提升 主动热情-心胸开阔,35,4.4、生产现场重点管控点,现场布置 工具设备 提升品质 降低成本 确保交期 人身安全 提高士气,36,4.4.1现场布置,定点放置 双手可及 按工序排列 使用容器 使用零件 靠近使用点 避免担心 照明通风 高度适当,3

15、7,4.4.2工具设备,充分利用工具 使用万能工具 易于操作 放于适当位置,38,4.4.3提升品质,按标准作业书的要求指导作业； 进行工序诊断，预防不良行为发生； 尽可能改善工序布局，提高工序能力； 将以往的经验、教训，反馈到将来的新机种里； 全员品管(质量与所有人相关） 首件检查； 制程自检和巡检； 防错法(简单方法或措施)； 统计分析； 及时的异常处理。,39,4.4.4降低成本,在标准工时内，完成生产数量 降低材料、设备的在线库存量 进行经济动作分析，减少作业工时 杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为 消除各种浪费浪费 动作的浪费 不良的浪费 搬运的浪费 在库浪费 等待的浪费 加工过剩的浪费

16、,40,4.4.5确保交期,分生产工序段编定生产小日程，作进度管理。 适当调节工序，平衡工时。 确保材料准时到位。,出货是天大的事！,41,4.4.6人身安全,强调安全守则，必要时可强制执行； 必要时请专家会诊，提出改善方案； 定期检查各种安全防护措施有无失效； 万一发生事故，第一时间组织抢救，并向上级报告； 不遗余力推进活动；,42,4.4.7提高士气,不断学习，循序渐进，掌握科学的管理方法； 具备一定的专业知识； 打造阳光的职业心态； 培养良好的人际关系。,43,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.5目标管理 4.5.1什么是目标管理？ 目标是指要达到的境地或标准。目标可以是具体实现的量化

17、的目标，也可以是抽象的象征性的或定性目标。 目标管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动的总称。,44,目标管理的5点要素,实现目标的 中心思想 、项目,达到什 么程度,怎么办,什么时候 完成目标,是否很好 的完成了,目标是什么,达到的质、 量、状、 态,为了完成目 标，应采邓 的措施、 手段、方针,期限、预定 计划表,完成成果 的评价,45,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.5.2如何设定目标? 要点:现状起点,未达成的为目标!,不要多,有改进空 间,可测量,要合理,好目标,要点:量化,46,4.5.3生产目标管理的设定（举例）,产能达成率 直通率(产

18、品) 合格率(产品) 返工率(产品) 出勤率(人员) 流动率(人员) 1年以上员工占有率 机器设备利用率（稼动率） 消耗性工具的消耗费用产量比 ,47,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.6早会的管理 4.6.1早会: 是指利用早上上班前3-10分钟的时间,将一个团体人员集合在一起,用来交流信息,工作安排,制度宣达等的一种管理方式. 人员点到 作业指示 生产总结 培训宣传 活动发表 信息交流 制度宣达 唤醒注意 之场所,48,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.6.2早会的作用 1.及时收回员工的心; 2.促进团队精神建设; 3.产生良好精神风貌; 4.提高工作安排效率; 5.提升管理人员能力

19、; 6.养成遵章守纪习惯.,49,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.6.3早会的主要内容 1.发号施令,人员集合; 2.清点人员;(出勤和精神状态确认) 3.昨日工作总结; 4.今日工作任务下达; 5.工作要点及注意事项的强调; 6.公司制度宣达,50,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.7 PDCA 循环管理 何谓PDCA管理:是美国质量管理专家戴明博士总结提出的概念,又称“戴明环”.(目前为止可使用所有企业的管理模式) PDCA含义如下: P:plan D:do C:check A:action 循环PDCA循环表示如下图:,51,4.现场管理基本常识及工作技巧,周而复始,螺旋上升,52

20、,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.8生产准备 生产准备是涉及到各部门的全面性活动,需要各部门配合参与. 4.8.1生产准备中的任务(工作) 1)培训员工； 2)制定作业标准文件； 3)预算工具、夹具、劳保用品及相关辅助用品； 4）设备、仪器等选择、安装及调试； 5）工位设定及产能确定； 6）以上之异常发现和反馈。 4.8.2生产准备检查表 生产活动可能千头万绪错综复杂,容易紧张烦恼或没有充分准备-制定“生产准备检查表”进行跟进.(如下表),53,4.现场管理基本常识及工作技巧,54,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.9标准化管理 4.9.1标准化的定义 应用流程使作业人员更安全、更容易地

21、工作，以及企业为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式称之为标准,如管理标准、作业标准。所有执行活动的人员依据该标准进行规范作业并不断完善它，其整个过程称之为标准化。 “人治”-“法治” (红绿灯) 4.9.2标准的分类及特征 程序类标准(工作程序、作业指导书、制度或办法等） 规范类标准（产品规格书、图纸、计划书等） 也可依据5M1E（人、机、料、法、环、测 ）进行分类。,55,4.现场管理基本常识及工作技巧,标准的特征:,代表最好、最容易或最安全的作业方法； 保存和积累技巧和专业技术的最佳方法； 是衡量绩效的基准；等等,56,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.9.3实施标准化的步骤,制订标准

22、,执行标准,完善标准,文件化、系统化、统一性 职责权限明确 减少或避免问题发生 提高工作效率 降低成本 等等,步骤1,步骤1,步骤1,产生好处,57,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.9.4标准如何执行(执行力),1)下达作业指示; 2)培训及现场指导; 3)检查验收及跟踪确认; 4)标准存在问题修订; 5)不断完善和定期检讨修订.,标 准 如 何 执 行 (执行力),58,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.10 5S管理 4.10.1 5S之概念 整理 (Seiri) 概念: 整顿 (Seiton) 概念: 清扫 (Seiso) 概念: 清洁 (Seiketsu) 概念: 素养 (Siz

23、ke) 概念: 日文罗马拼音字母为S开头故称为5S. 5S是一种行为，通过活动来改变人的思考方式，从而改变公司的管理水准。,59,4.现场管理基本常识及工作技巧,制度是创造优秀员工的基石； 标准是造就伟大企业的砖瓦； 5S是落实制度和标准的工具。,60,4.现场管理基本常识及工作技巧,不了解的人认为5S太简单,小事情没有什么意义； 虽然工作上问题多,但与5S无关； 工作已经够忙的了,哪有时间再做5S； 现在比以前好多了,有必要再继续吗? 5S既然很简单,却要劳师动众,有必要吗? 就是我想做好,那别人呢? 做好了对我有什么好处?,只有把这几堵墙推倒了,则就变成了桥,5S实施起来则就顺利多了,5S

24、七堵墙,4.10.2 5S七堵墙,61,4.现场管理基本常识及工作技巧,5.10.3 5S活动主要强调的两个方面 1.地/物明朗化：即以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场； 2.人的规范化：即每个员工做事非常用心、严谨、各项工作都能够做得很到位；,62,4.现场管理基本常识及工作技巧,5.10.4 5S精益管理的三大对象 1.人-对员行动质量的管理 2.事-对员工工作方法、作业流程的管理 3.物-对所有物品的规范管理 企业管理三大支柱是：5S+QC团队+技能培训,63,4.现场管理基本常识及工作技巧,5.10.5 5S的真义: 1.整理的真义为组织化:为使工作能充分发挥应有的机能，应具有

25、哪些必备的物品及应有的流程 2.整顿的真义在于考虑流程的合理化:以作业流程合理化的角度来考虑 3.清扫的真义在于点检:以发觉问题点的角度来考虑 问题点：当我们的现状与标准有差距时，这个差距就代表问题点 4.清洁的真义在于彻底改善:问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态 5.素养的真义在于训练和纪律:以如何贯彻实施教育的精神来考虑,64,4.现场管理基本常识及工作技巧,5.10.6 5S推行的三步曲 第一步：外行看热闹，建立正确意识 第二步：内行看门道，明确岗位规范 第三步：企业看文化，凡事执行彻底,65,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.11 看板管理(目视化管理) 4.11

26、.1看板管理定义:将希望管理的项目,通过各种标识牌或管理板显示出来,使管理状况一目了然的管理方法.(提升管理的透明度),传递信息,统一认识,帮助管理,防微杜渐,褒贬优劣,营造竞争,树立形象,加强客户印象,作 用,内容:?,制作要求:?,66,4.12擅用5W2H(文件/报表/工作安排/报告等),：由谁来执行、谁来负责。 ：什么时候开始、什么时候结束、什么时候检查。 ：在哪里干、哪里开始、哪里结束。 ：做到什么程度。 ：这样干的必要性是什么、有没有更好的办法。 ：如何做、应该用什么方法做 ：成本是多少,67,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.13擅长数据分析(统计总结) 4.13.1基于事实的

27、决策 知己知彼 有调查才 方能百战百胜! 有发言权! 杜绝“好象/差不多”等,68,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.13.2统计手法(QC七大手法) 1.查检表（检查表、查核表） 2.柏拉图 (排列图) 3.特性要因图 (鱼刺图/鱼骨图/因果图/石川图) 4. 直方图/推移图 5. 散布图 6. 控制图 7. 分层图(层别法),69,4.现场管理基本常识及工作技巧,QC七大手法口诀 查 检 集 数 据 鱼 骨 追 原 因 柏 拉 抓 重 点 散 布 看 相 关 直 方 显 分 布 层 别 做 分 析 管 制 找 异 常,70,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.14关键时刻管理 什么时候最

28、容易出现异常情况,对于班组长现场管理人员来说,是管理环节上的重点. 1.开始上班的时候; 2.临近下班的时候; 3.新产品首次量产时; 4.生产任务紧张时候; 5.放长假的最后时刻; 6.互相支援的时候; 7.交接班的时候; 8.设备不稳定的时候; 9.员工情绪不稳定时; 10.管理人员心情不好时; 11.新人员增加时候; 12.工作扫尾的时候.,71,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.15有效的物料管理 4.15.1物料的定义 生产活动中物质的因素之一,是直接或间接构成产 品的组成单元.(可分为主料和辅料) 4.15.2物料管理的定义 是使物料处于正常状态,及发生异常时的处理措施. 包括搬

29、运、储存、包装、收发、盘点、追踪等,72,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.15.3物料管理的四个阶段 物料接收管理 物料在库管理 物料配发管理 物料在线管理 4.15.4物料识别形式 身份识别:物料名称、规格、型号、适用性等唯一性 的资料。 状态识别:是随时间、工序等的变化的状况表示。如 检查状态标识，生产状态标识等,73,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.15.5物料管理的方法： 规格名称数量确定 分门别类进行划分 结合物流分区存放 随时做好物料标识 结合物料特点防护 先进先出/专料专用 数字准确定期盘点,74,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.16有效作业方法管理 工艺流程图 作业

30、指导书 工序切换的管理 作业条件变更的管理 作业的目视管理,75,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.17机器设备的管理 工欲善其事,必先利其器 如何进行?,76,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.18现场问题改善 (1)异常问题 应该做到(得到、达到)而尚未做到(得到、达到)或不应该发生而发生者， 表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 (2)改善问题 希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。 4.18.2 改善流程:（8D） 不符合项描述-原因分析-改善对策-对策效果验证 -标准化 4.18.3 5M1E全面展开,77,4.19产前会

31、议,适用产品范围: 新产品 修改过的返单产品 复杂的产品 遭到客户投诉,后被特采过的产品(返单或尾数产品),78,生产现场排线练习（流水线作业类型）,工作站 作业时间（秒） 人员配置 7 8 15 7 22 27 14 21 16,进一步思考-如果有2个新员工，请问安排在哪个工作站比较合适？,思考问题的思路比作业答案更重要！,79,制止生产现场的八大浪费,1.制造过早或过多。 2.加工多余或过分精确 3.动作浪费 （包括单手空闲、两手空闲、作业动作过大作业动作突然停止、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换状态、不明技巧、弯腰动作、伸臂动作、重复动作、不必要的动作等，这些动作的浪费造

32、成了时间与体力方面的白白消耗。） 4.维修浪费 （生产中出现不良品而需进行处置时造成的人员、设备与工时的损失，材料损失，额外鉴别、修复与追查的损失、不良品变成废品，需降价处理产品或因耽误出货而致使企业信誉下降等。）,5、生产现场8大浪费和控制技巧,80,搬运浪费 （包括堆积、移动、放置等。动作浪费以及由此造成的物品移动所需时、空间浪费与人力、工具的占用等不良后果。） 等待浪费 （因生产计划安排不当、作业不平衡以及生产原料供应中断等原因造成的无谓等待，均在浪费之列。） 库存浪费 （因库存太多，致使不良品、品质不致、故障、计划有误、高速时间过长、能力不平衡等问题全部隐藏，从而耽误问题的解决。） 管

33、理浪费 （主要指管理人员在问题出现后采取补救措施时产生的额外浪费，这种浪费因事先管理不到位而造成，做好合理规划，强化控制与反馈，便可避免这浪费现象出现。）,81,寻找浪费根源的法,人员方面（an） 机械设备方面(Machine) 物料方面(Material) 作业方法(Methods),82,人员方面（an）,身体健康吗？ 工作效率如何？ 是否遵循标准？ 责任心怎样？ 是否适合于该工作？ 有解决问题的意识吗？ 还需要培训吗？ 有足够经验吗？ 有改进意识吗？ 人际关系怎样？,83,机械设备方面(Machine),设备能力足够吗？ 保养情况如何？ 是否正确润滑了？ 设备布置正确吗？ 运转是否正常？

34、 噪音如何？ 能按工艺要求加工吗？ 设备数量够吗？ 工作准确度如何？ 是否经常出故障？,84,物料方面(Material),是否符合质量要求？ 物料设计是否正确？ 数量是否足够或太多？ 有杂质吗？ 标牌是否正确？ 进货周期是否适当？ 物料运输有差错吗？ 物料浪费情况如何？ 加工过程正确吗？ 质量标准合理吗？,85,作业方法(Methods),工作方法安全吗？ 工序安排合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工艺标准合理吗？ 工艺卡是否正确？ 前后工序衔接好吗？ 此种方法高效吗？ 此方法能保证质量吗？ 温度与湿度适宜吗？ 通风与光照良好吗？,86,生产现场改善案例讨论题,联合利华引进了一条香皂包装生产线，

35、结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大发雷霆，找到初中毕业的生产主管说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给我卷铺盖走人。主管很快想出了办法：他在生产线旁边放了台电风扇猛吹，经过试验，调到3档最合适，空皂盒自然会被吹走 。,87,6、班组长的

36、领导艺术,6.1树立良好的个人形象,1.着装整齐,富有工作热情;精神饱满; 2.沉着稳重,有理智,不易冲动; 3.善于学习,不断提升自我.,请 ,您好 谢谢 对不起 再见,88,6.班组长的领导艺术,6.2公正,客观,1.平等对待下属； 2.不要带有地域歧视、性别歧视; 3.不以貌取人，平等衡量个人能力； 4.尊重他人,同情弱者. 5.善于倾听员工心声,了解员工工作心态,89,6.班组长的领导艺术,6.3善于与他人交流,1.何时何地遇到同事打招呼; 2.适时与身边的人做有效沟通; 3.关心工作关心下属生活.,90,6.班组长的领导艺术,6.4勇于承担责任,工作分享,1.要勇于承担责任,不要推卸

37、; 2.不要一味指责他人,检讨自己不足; 3.班组取得成绩第一时间和下属分享; 4.并真诚对下属感谢,91,6.班组长的领导艺术,6.5领导方式 因人制宜、因事制宜、因地制宜 1)独裁领导 2)放任领导 3)民主领导 4) 适应环境变迁，采弹性领导。 5) 建立共同愿景。,92,6.班组长的领导艺术,6.6领导的方法 1)了解员工心理： 2) 听取员工意见，改进工作方法： 3) 培养智能和气度： 4) 慎重处理员工的申诉； 5) 纠正部属的错误； 6) 提高部属工作情绪； 7) 鼓励成员改变思考模式解决问题 8) 建立组织共同的愿景。,93,6.班组长的领导艺术,6.7有效的领导要领 1) 使

38、部署明确了解其任务与目标 2)引导部属感受工作和生存的意义与喜悦 3)让部属参与相关计划、标准的拟定 4)关怀部属的工作及生活 5)协助解决问题 6)建立部属的自信心 7)鼓励部属动脑、自我启发 8)适当授权 9)赏罚分明、纪律维持 10)以沟通、说服代替强制命令,94,6.班组长的领导艺术,6.8影响力的来源 法定权力 组织赋予的力量 个人影响力 自动产生的力量 1)较高知识水准 2)与他人友善相处的性格与能力 3)说服别人的能力 4)较多的经验 5)能帮助部属或同事解决问题 6)有能力解决部属或同事间的纷争 7)有能力建立起他人的信心,95,6.班组长的领导艺术,6.9 激励部属工作意愿的

39、方法 1)提高工作兴趣 2)使确知工作评价 3)促使积极参与工作 4)促使获得满足感 5)改善人际关系,96,6.10从马斯洛需求理论分析员工的需要(马斯洛需求理论Maslows hierarchy),自我实现 尊重 社会 安全感 生理,我们的才能和天赋得到充分的施展,取得自己设置 的目标,成为想成为的角色及取得满足感,在这 一层次是需要享受个人的地位,我们需要 地位和角色,确认我们的单独性和身份.,我们需要朋友和同事,成为团体的一部份, 小组的成员.,在这一层次上,我们需要免受伤害,例子:房屋 和衣服,人身安全的保障,生命得以延续的必需品,例子:空气,水,食物,睡眠,97,6.11受欢迎班组

40、长的7大表现,乐于倾听 尊重员工 较好亲和力 有批评技巧 勇于承担责任 敢于认错 巧用幽默（特别是幽默的批评或调节气氛） 调查对象以7890年出生人为主，2008年10月统计收集的数据库。,98,7、培育下属-员工学习的能力与企业成长的速度成正比！,企业最大的成本： 是使用未经过培训的员工！ -新加坡前任总理：李光耀,99,7.1企业培育员工的特点,培育目的:改善绩效,创造价值; 培育依据:根据公司的需求; 培育教材:自定、特设； 培育方式：讲解、演练、案例、讨论； 培育周期：短小、时间宝贵； 培育场所：课堂、现场等； 培育顾虑：想培育成才又怕学成离去！,100,7.2培育员工的3大能力,技术能力 人际关系能力 解决问题能力,101,7.3培育员工的8大思想意识,注重人格的培养； 注重精神教育； 注重专业知识和正确价值观的培育； 要训练员工细心； 要培养团队合作意识； 要重视知识和品德结合； 重视恶劣环境促使成功； 授人以“鱼”与授人以“渔“。,102,7.4培育员工的阶段,第一阶段：入职培训； （欢迎、同事介绍、介绍公司、规章制度、安全、思想意识等） 第二阶段：岗前培训； （部门介绍、岗位要求、技能训练、安全、劳动保