122罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt

1、12-6-changan-x,长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 研讨会 重庆长安汽车集团有限公司重庆, 2001.12.11,Project name or document title | Date (month day, year),12-6-changan-x,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It mus

2、t not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,目录页码,汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求? 长安微车渠道总体发展策略 D.长安微车渠道建设规划（至2005年）? E.长安微车渠道调整方案?,12-6-changan-x,长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容,渠道模块项目流程,行业趋势分析,竞争对手

3、渠道变化分析,渠道审计,企业发展目标和资源,外部分析,内部分析,制定总体渠 道发展策略,制定渠道 发展规划,渠道调整,渠道建设,12-6-changan-x,A. 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析,12-6-changan-x,目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型,1,2,3,12-6-changan-x,美国汽车销售渠道模式,美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式,特点描述,在生产厂和零售商之间没有批发这一层次 规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店 生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系 生产厂不直接参与零售,汽车生产厂,地 区 销 售

4、 分 公 司,地 区 销 售 分 公 司,地 区 销 售 分 公 司, ,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,12-6-changan-x,英国汽车销售渠道模式,英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表,特点描述,利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商 分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍商和消费者提供售后支援工作 零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络,汽车生产厂,区 域 分 销 商,区 域 分 销 商,区

5、 域 分 销 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,消 费 者,12-6-changan-x,韩国汽车销售渠道模式,韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式,特点描述,70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络 消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功,汽车生产厂,厂 家 直 销 网,厂 家 直 销 网,厂 家 直 销 网,厂 家 直 销 网,消 费 者,12-6-changan-x,日本汽车销售渠道模式,与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位,特

6、点描述,据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4% 厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商 渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多,汽车生产厂,独 立 经 销 商,厂家 出资 的直 销商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,零 售 商,消 费 者,消 费 者,消 费 者,消 费 者,12-6-changan-x,I,II,III,只有交易中拥有领导地位或份额 很小的生产制造商才会在直销中面

7、临较小的渠道冲突风险,自销交易中销售风险取决于市场地位,高,低,自销交易中销售亏损的风险,低,中,高,交易/竞争中的市场地位,I,II,III,类型特征,品牌形象差 市场进入 激烈的市场竞争 自销作为一种进入市场的机会,货架摊位的激烈竞争 众多的替代品选择 交易中风险很大,市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌” 交易中风险小，有自销可能性,资料来源: 罗兰贝格,12-6-changan-x,所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售的形式，对直销对象也有非常严格的限制,德国大众的销售渠道,IBM的销售渠道,德国大众汽车集团销售部,一级网点经销商,二级网点服务站,消费者,消费者1）,I

8、BM,IBM直销 公司,IBM销售 公司,计算机 专营商店,中间经销商,代理商,直销用户,经销商用户,零售,直销,邮购 电话订购 小型企业 个人职业用户,向大中形企业用户销售,各种零售店 特许专卖店,某些行业的批量较大的用户,需求量较小的中间商及企业用户,1）限于社会名流，政府和本公司职员,12-6-changan-x,总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点,以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制,在大多数情况下实行市场责任区域分工制，保护分销商和零售商的利益,零售商的销售和服务功能一体化,开始出现直销店和兼销店并存的趋势,分销商和零售商职能界定严格，分销商负责批发业务，

9、零售商负责终端销售,渠道较短，一般由两个环节（一级网点、二级网点）组成,1,4,2,6,3,5,国外汽车销售渠道特点,12-6-changan-x,目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移,目前重点,资料来源：罗兰.贝格,可能的战略性选择,服务,饰件,零部件/维修,二手车,高,低,低,高,横向整合,纵向整合,直销店,合同式经销体系,超级非汽车零售商,网上营销,卫星理念,网上中介,新车,12-6-changan-x,是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位,与品牌特征相关联的战略性选择,特征,分销 战略 重点,战略 选择,卖点：高端品牌价值 服务要求高

10、较高的网络密度 典型例子：宝马,卖点：品牌价值 高网络密度 典型例子：欧宝、福特,卖点：产品自身价值 价格竞争力 低网络密度 典型例子：现代、大宇,客户关系控制 品牌形象表达,市场渗透 提高分销效率,市场进入/提高销售,资料来源：罗兰.贝格,12-6-changan-x,分销体系的里程碑,主要进程,通过选定市场建立自己的直销点实行中心控制概念 拥有不动产所有权 运营公司中占有10%的资本份额 从630个A类经销商中选取370个代为战略型零售伙伴 负责整个市场 在市场中控制所有销售和服务网点 其它经销商降为B类客户,06/98:终止与所有经销商的合同关系 04/99:发出与选定零售商建立的战略型

11、伙伴关系意向书 06/99:完成关于改善网络设施的具体方法的谈判 12/00:完成网络调整和改善工作,飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制,12-6-changan-x,电子商务将为客户提供终身增值服务,电子商务的特征,资料来源: 罗兰贝格,售后,售前,售中,提供创新的服务 与经销商的沟通（服务要求信息提供，如时间、维修状态、费用等） ,信息（技术数据、构成、价格） 特定市场的营销 建立数据库要求客户的需求 ,车型辆结构 成本专用/融资 试驾 定货 改变规格 网上付款 支货日期 ,忠诚度,控制,直接与客户接触 客户获得增值利益,12-6-changan-x,更多的消费者将使用互联网获取信

12、息或购车,已经装备,通过互联网售新车的重要程度,准备装备,美国 日本 英国 德国 法国,35,33,52,76,63,“互联网，作为一种新车销售渠道在未来将会 ”,整车厂,零售商,“成为一种主要渠道”(互联网销售2030%),“ 将会非常重要”(1020%),“ 将会重要”(510%),“ 将会不重要”(5%),12-6-changan-x,功能整合分销在保证以客户为中心的最大市场覆盖的同时，利润率也得以提高,专业化服务和功能整合分销,资料来源: 罗兰贝格,较大销售区域的分配 销售区域的支持工作管理和维护 完善的展厅 独立的销售配套 通过精益服务支持来保证售后,根据不同功能将增值链各环节进行分

13、解以优化每一功能 新车展示、咨询和销售 旧车展示、咨询和销售 售后 交通信息支持 饰件、休闲和野营 租货和融资等,目标 利用专业化的优势 经济规模 聚售目标群 营销高效率 增高利润率 减除当地管理员 提高资源利用,12-6-changan-x,消费者,运用创新的电子商务模式的新竞争对手开始介入经销商/消费者关系中,新销售机构,与汽车相关的服务提供,银行业 保险业 租货业,网上汽车中介 A Mastercar.de 网上低价中介商,整车厂,经销商,企业、经销商和产品信息 金融、租货、保险 保持优惠 与消费者沟通 新车结构,融资服务 二手车,市场评估/价值透明 一站式购车 较低的个性化服务,新车结

14、构 二手车 融资服务,伙伴关系 捆绑式服务,提供二手车,资料来源：罗兰.贝格,12-6-changan-x,大型百货零售商业也开始涉及汽车销售领域,英国Asda超市,新车销售（一站式服务） 建立零售品牌（Asda汽车） 经销标志款，飞亚特、现代、雷诺 强调Asda品牌 价格透明 创新的融资服务,概念,8个Asda直销店 提高当地市场份额 标志从2%到9.5%（东伦敦） 飞亚特以空白业升到420辆（东伦敦）,运营情况,充分利用大型商场的巨大客流量 充分利用交叉销售潜能 投资成本低 没有附加服务 没有二手车交易,评价,12-6-changan-x,为了追求精益营销模式, 轿车制造商将其营销的影响力

15、不断扩大, 以求控制渠道,制造商 营销部门 市场研究 产品开发,制造商与代理商的功能在变化,轿车制造商,市场（消费者）,市场信息,产品,品牌/广告 产品/广告,销售支持,地区促销,直接推进销售 客户关系管理,销售咨询 销售活动 售后服务,经销商,店内促销,市场信息反馈 产品反馈,地区市场研究,资料来源: 罗兰贝格,12-6-changan-x,宝马公司在日本目前通过实施严格的专卖网络完全控制其产品销售和营销,宝马公司在日本的分销模式,宝马,宝马日本公司,授权独立经销商,其它独立经销商,日本消费者,灰色市场,宝马拥有,专卖,专卖,宝马东京公司,95%,5%,进口/营销,销售,举例,12-6-ch

16、angan-x,今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈,中国微车总体市场,市场竞争状况 总体价格水平持续下滑 微车企业利润水平不？下降,消费者购买行为变化 微车产品逐步分化成高端和低端两个主要市场 不同产品购买者的购买和为差异较大,总体市场发展 总体市场增长放慢 企业生存发展空间有限 竞争日趋激烈,市场结构变化 消费重心由大中城市向二、三级地区转移 么人购车比例层继续上升,中国微车行业发展趋势,12-6-changan-x,中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售

17、渠道增值服务的差异化要求,产品生命周期与渠道增值服务,对渠道增值服务的要求,市场增长率,低,高,高,低,导入期,衰退期,成长期,成熟期,中国微车业,12-6-changan-x,采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段,渠道结构/运作能够及时对快速变化的市场做出反应,渠道网络应该具备更广的覆盖面和更强的渗透性,渠道成本更低，运作效率更高,1,2,3,中国微车行业发展趋势对渠道变化的影响,渠道策略差异化，针对不同消费市场和消费群体的购买行为,4,总休市场增长速度放慢,消费群体重心向二、三级地区转移,价格/利润水平持续下滑,购买行为/要求多样化,12

18、-6-changan-x,昌河的渠道模式注重差异化和强化对渠道的控制力度,差异化的渠道模式,总部,省联营公司,经销商,经销商,经销商,消费者,总部,省总代理,区域代理,区域代理,消费者,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,总部,区域代理,区域代理,消费者,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,区域代理,总部,经销商,经销商,经销商,消费者,举例,12-6-changan-x,品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要,品牌推广的重要性提高是因为 , 除技术特性外需要附加特性途径, 为消费者提供附加价值, 提高与竞争对手差异化的机会,品牌价值的重要性,资料来源：罗兰贝格,消费者,

19、市场竞争, 更加个性化要求,技术、产品和质量日趋同质化, 消费体差异化更加明显, 品牌忠诚度不断下降，品牌转移速度快,消费者个性特征对购车决策的影响明显上升, 汽车生产厂家不断提出变化产品组合应对不断变化的市场环境, 努力提升品牌价值以进入高价格层次, 新的竞争对手不断进入主流市场,12-6-changan-x,五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整,与上汽集团合作后将加快新产品、新车型投放市场，提高经销商的信心和积极性 为经销商提供经营包括五菱在内的上汽集团的系列产品的机会，做大品牌，建设品牌店 对现有经销商重新洗牌，筛选出优秀的经销商作为渠道的骨干，在优先供应新产品等方面给

20、予一系列支持，帮助其进一步发展壮大 划分区域经营，保证销量，做大规模,举例,12-6-changan-x,利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能,网络支持销售和渠道目标的用途,资料来源: 罗兰贝格,元件 制造商,经销商,中介,合约,信息,金融/保险,谈判,合伙终止,送货,流程步骤,合伙人,增加销售渠道控制,通过一体化和自动化处理提高效率,通过结合的跨越实质的和自然的渠道的客户关系管理增加客户忠诚度 创造新的财源 增加销售 新的利润区,12-6-changan-x,昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐,公司总部,省办事处,大经销商,举例,12-6-chan

21、gan-x,总结,12-6-changan-x,B.长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求,12-6-changan-x,根据公司总体战略定位，长安微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度，其中为解决关联交易，2002年实际销售目标达到18万台，同比增长28.6%,2万辆,14万辆,16万辆,增长15%,增长15%,增长5%,2001年,2002年,2003年,2004年,确保微车市场领先者地位 与竞争对手相对市场份额进一步扩大,12-6-changan-x,同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品,销量增长及产品结构的快速转换,2002年长安汽车价位转

22、换,评 价,长安之星进入35万的价格区域：竞争力强,价位结构,产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响,2001年,2002年,2001年,2002年,30000台 25%,长 安 之 星 目标销量 100000台 比例：62.5%,3万以下,3-5万,5万以上,销量： 比例：,销量： 比例：,销量： 比例：,销量： 比例：,销量： 比例：,销量： 比例：,基 型 车, ,12-6-changan-x,从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略,微车市场地区细分,资料来源：长安公司，罗兰贝格分析,增 长 速 度 %

23、,1）按2001年1-10月启票数推算,12-6-changan-x,根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存,必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量,目标40000台,差距,12-6-changan-x,每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高,明星市场 销量与成本增长比较,成熟市场 销量与成本增长比较,潜力市场 销量与成本增长比较,补充市场 销量与成本增长比较,15%,20%,10%,45%,15%,5%,20%,10%,成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍,举例

24、,12-6-changan-x,只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求,1,2,3,4,1年内长安汽车之星的快速切换,销售目标性提高28.6%,降低分公司应收 帐款，解决关联交易,销售成本控制 逐渐走向利润中心,12-6-changan-x,长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难,市场份额,销售网点,依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难,建立直销分公司和多开 网点大幅度推动了销售,1998,1999,2000,2001,长安微车市场份额和销售网点变动函数,12-6-changan-x,现有800余家经销

25、商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的营销目标,全国平均单点销售能力提高,长安五省单点销售能力,40.6%,40.6%,渠道效率必须超过竞争对手,注释：长安五省：四川，广东，山东，河北和河南,12-6-changan-x,长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低,2001年主要微车品牌平均零售能力比较1）,1）统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省,12-6-changan-x,在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手,零售网 点数量,最大 单点 销售量,12-6-changan-x,前十名分公司,通过

26、对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长安之星的销售起推动和支持作用,前十名直供商,基型车,长安之星,基型车,长安之星,总销量17854,总销量21891,12-6-changan-x,价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整,高,中,低,价 格 定 位,低,渠道价值要素,高,渠道形态,价格敏感度,展场建设,推销技巧,促销活动,标准化管理,售后服务,延伸服务,品牌价值,长安之星 基型车,12-6-changan-x,分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损, 至

27、少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡,12-6-changan-x,解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售,培育高 价值客户,利用 商业资源,工厂库存 转化为 商业库存,保证投 放量和 销售能 力覆盖率,促进 最终销售,解决关联交易,从营销系统解决关联交易问题,12-6-changan-x,商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性,分公司,经销商,12-6-changan-x,新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例

28、的差别很大,华北,华东,西南,河南 39.2%,河北 9.54%,黑龙江 36.5%,辽宁 16.02%,浙江 34.59%,江苏 25.23%,重庆 16.6%,四川 18.38%,12-6-changan-x,C.长安微车渠道总体发展策略,12-6-changan-x,中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略,销售复杂性,时间,交易中要求的提高,对新销售渠道的有限的吸纳能力,逐渐增加的渠道冲突的危险,行业趋同,业务范围扩大,传统渠道饱和,必须在许多行业中进行多渠道销售,购买行为的变化,对高盈利性的销售渠道进行正确的战略选择 制定有说服力的销售计划，这一计划能适

29、应特定的渠道要求 不同渠道计划或渠道控制之间的协调 销售组织和机构安排对销售渠道的适应,1,2,3,4,资料来源: 罗兰贝格,销售渠道战略性的挑战,12-6-changan-x,制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则,制定长安渠道策略的原则,1,2,3,4,5,12-6-changan-x,长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力,至2005年长安直销网络零售能力总和占总销量20%左右 在经销商力量一般或薄弱地区，直销网络应成为微车零售主渠道 直销专营店是展示或建设长安品牌形象的主要载体之一，推动长安微车不断向前发展,直销网络的渠

30、道领袖,至2005年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右 高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠道作用，具有与竞争对手经销商竞争的实力和能力 高价值经销商是推进长安全国品牌建设的主力军,高价值经销商队伍,长安渠道的 核心竞争力,长安微车总体渠道策略,12-6-changan-x,目前长安分公司(地区),分公司 零售,区域 市场 管理,批发,经 销 商,经 销 商,冲突,未来长安分公司(省),区域 市场 管理,批发,长安 直接 销售,社会 商家,实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞争的渠道机制,长安分公司组织职能和渠道职能的分离,

31、12-6-changan-x,分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突,结算方式,资源分配,特价资源,降价对接,市场规范,商家,解决办法,没有严格执行现款现货,进货严格现款现货,对分公司核定一个周转 资金额后全部现款现货,紧俏资源首先得到满足,不能得到紧俏资源,一律公开资源甚 至优先供应商家,个别品种享受特批价,一般不能享受特批价,尽量控制非正常原因的特批,降价对接无时间限制 或允许对接时间较长,严格按60天对接,按90天全面一致,有异地批发权 销售价格偏低,限制批发 理想中市场售价较高,禁止批发 统一零售价,支持,12-6-changan-x,模式A：垂直双线渠道,罗兰贝格在此基础上

32、提出两种可能的渠道发展模式,模式B：垂直单线渠道,两种渠道发展模式,销售公司,省（区域）分公司,片区A,片区B,长安直销店,经销商,总部直供商,批发,管理,片区A经理,片区B经理,销售公司,省（区域）分公司,片区A,片区B,长安直销店,经销商,管理,批发,12-6-changan-x,两种渠道模式适用条件和优、劣势分析,模式A：垂直双线渠道,模式B：垂直单线渠道,直供商数量较多，规模较大，交易频率高 直供商在区域市场能发挥主渠道作用 直供商与区域市场其他零售终端价格保持一致,虽有一定数量的直供商，但总体对所在区域市场影响不大 直销网络和非直供商发挥主渠道作用 直供商与长安直销店和一般经销商存在

33、冲突,直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度 直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱,回款速度慢，财务控制难度和风险增大 大的直供商可能会持反对意见，阻碍计划执行,两种渠道模式比较,适用条件,优点,缺点,直供商单一，便于总部与大商家的管理和沟通 现款现货便于回款和进行财务控制,省分公司统一对区域市场进行管理和控制 减少直供商与一般经销商的矛盾，直供商的利益可在销售政策中予以体现,直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度 直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱,12-6-changan-x,从长远来看，罗兰贝格建议长安能够采用模式B,模式B有利于长安公司对区域市场进

34、行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场 各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性,建议采用垂直单线渠道模式,12-6-changan-x,在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台,微车行业和 长安产品特征,电子商务发展趋势,尝试进入轿车渠道体系,构建电子商务销售/ 渠道控制平台,微车行业总体

35、上受国家政策限制，发展速度缓慢 轿车市场重心下移和农用车商档化挤压微车市场，迫使微车企业寻求新的发展空间 微车向高、低两端发展，高端产品作为微车企业新的发展空间之一，有必要利用新的销售渠道(如长安雪虎等),未来几年电子商务在中国发展速度将明显加快，作为一种新的营销/销售工具，具有巨大的潜在发展空间 国内主要竞争对手昌河又着手电子商务建设并将？作为市场管理和提高销售效率的重要工具 电子商务明显可以加强生产厂家对渠道的控制,新渠道拓展策略,12-6-changan-x,D.长安微车渠道建设规划（至2005年）,12-6-changan-x,渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标,渠道规

36、划程序,确定顾客特定的确渠道要求结构,渠道要求的市场提升,对所有销售渠道的战略 主攻方向的定义,具体的渠道计划,调查问卷,特定渠道定位,优先要求卡片,HAP,供货意愿,+,-,计划,要求目录必须包含行业特定的成功条件 通过深入交谈所获得的观点的论证,市场中的专家磋商 得出详细的渠道结构,渠道特定的目标与策略的确定 每个渠道的定义与主要业务,所有渠道业务及预算的详细描述,资料来源: 罗兰贝格,12-6-changan-x,最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率）,最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）,出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比）,市场潜能,用户接受销

37、售和服务的最远距离（时间/距离）,六个主要因素决定网络密度和网点数量,资料来源: 罗兰贝格,理想网络密度和网点数量,区域和人口的覆盖程度,12-6-changan-x,潜在的市场专家,淘汰者,低,高,低,经销商行为,对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架,战略上的合伙人,高,市场吸引力,总体市场 潜在市场 Dacia市场份额 购买能力 公司客户密度,经销商评估组合,资料来源: 罗兰贝格,12-6-changan-x,制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提,制定渠道规划的前提,假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整） 长安的目标市场份额

38、为30% 网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍 进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充 电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能,12-6-changan-x,长安微车渠道及网络发展规划(20012005),2001,2002,2003,2004,2005,年份,A,F1),B,C,D,E,14.3,19.2,21.6,24,27,年销售目标 万辆,1)：指轿车渠道,12-6-changan-x,网点布局的广度和深度规划,年份,东北片区,华北片区,华东片区,华南片区,西北片区,西南片区,一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数,一级城市网点数 二级城

39、市网点数 三级城市网点数,一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数,一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数,一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数,一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数,12-6-changan-x,E.长安微车渠道调整方案,12-6-changan-x,E.1 渠道调整方案,12-6-changan-x,根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤,渠道调整流程,确定调整目标和标准,实施渠道调整方案,渠道调整思想 渠道调整方法 渠道调整标准 市场基型标准 经销商分类标准 三种类型分公司界定,分公司再定位 分公司转型计划 经销

40、商发展计划,成立专门的渠道调整方案实施小组 确定实施进程 实施推进/监控,1)：具体经销商发展计划将在渠道建设中进行分析,制定分公司转型计划,制定经销商发展计划1）,12-6-changan-x,通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性,整合渠道网络 整合营销资源,12-6-changan-x,长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持,销售奖励/内部激励,资源额度分配,管理目标/职能,组织结构/形式,核心业务流程标准化,供货价格标准化,盈利控制标准化,资源投放方向控制,

41、整合资源策略,快速反应能力 细分市场和目标市场,建立多重安全预警机制 从根本上控制价格冲突,12-6-changan-x,市场类型,渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位,现有分公司市场定位,渠道调整方法,以批发为主的管理型分公司 以批零为主的控制型分公司 以零售为主的推进型分公司,高,低,中,分公司定位,当地经销商能力,巩固型,进攻型,渗透型,12-6-changan-x,在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争

42、、共同发展,现状,调整后,区域组织和市场管理 批发和零售,区域组织和市场管理 批发,分公司转型,区域组织和市场管理 批发和零售,市场管理（由管理型分公司执行） 零售,区域组织 零售,零售,管理型分公司,控制型分公司,推进型分公司,12-6-changan-x,调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能,12-6-changan-x,各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能,省公司核心职能,成本中心： 对预算总额负责,业务管理： 对销售目标负责 全权处理区域内客户开发、网络发展、市场管理等业务,整合资源： 全面整合政策资

43、源、调价资源、资金资源、广告资源和人力资源，决定差异化的资源投放策略,12-6-changan-x,区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题,业务分理,市场策划,财务,售后, ,区域(省)分公司,经销商/专卖店,总部职能,片区副总,职能副总,分公司,职能处长,分销中心,12-6-changan-x,上海大众渠道模式和管理结构,上海大众实施“精益销售”模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果,成功因素描述,上海大众”精益销售”模式,上海大众集团,地区分销中心,特许经销商,一般经销商,400,100,地区分销中心功能完善，主要包括八大功能， 即整

44、车批发、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估以及市场的管理与规范 整顿经销商网络。培育特许经销商，精简一般经营单位，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200多家整顿至300多家，整顿后桑车经销商总数约500家，全年销量持续保持增长 推进经销商”直销制”，层层推行”要货制”，分销中心统一向当地经销商供货。经销商每周上报分销中心不同需求计划，由分销中心汇总后向总部预报不同需求，总部保留对需求预报计划25%的修正权,举例,12-6-changan-x,市场类型的分类标准,A 突破进攻型,B 防御巩固型,C 渗透蚕食型,大 2000以上,中 1000-2000,小 1

45、000以下,市场占有率20%以下,市场占有率30%以上,市场占有率20%-30%,市场占有率20%以下,市场占有率30%以上 市场占有率20%-30%，市场增长率小于20% 市场占有率20%以下，市场增长率10%以下,市场占有率20%-30%，市场增长率大于10% 市场占有率20%以下，市场增长率10%以上,市场占有率30%以上 市场占有率20%-30%而市场增长率在10%以下,市场占有率20%-30%,市场类型,市场类型,市场容量,市场类型,12-6-changan-x,具体标准,1,2,3,市场占有率,市场增长率,市场容量2000以上,市场容量1000-2000,市场容量1000以下,30

46、%以上,20%-30%,20%以下,20% 以上,10%- 20%,10% 以下,20% 以上,10%- 20%,10% 以下,20%,10%- 20%,10% 以下,B,B,C,B,B,B,B,B,B,B,C,A,B,C,B,B,C,C,C,C,A,C,A,A,A,A,C,C,B,12-6-changan-x,经销商类型标准,经销商 类型,简单描述,标 准,A,B,C,D,销售能力强 资金能力强,销售能力强 资金不足,销售能力不强 资金能力强,销售能力不强 资金不足,2000以上,1000-2000,1000以下,销售能力500以上 资金不足,销售能力300-500，资金足，成长性大； 能力

47、375以上，资金实力足； 能力150-375，资金足，成长性大,能力250以上，资金足； 能力150-250，资金足，成长性大,能力500以上，资金不足； 能力300-500，资金不足； 能力300以上，资金不足，成长性大,能力375以上，资金不足，成长性大； 能力150以下，资金不足，成长性大,能力250以上，资金不足； 能力150-250，资金不足，成长性大,能力300-500，资金足，成长性小； 能力300以下，资金不足,能力150-375，资金足，成长性小； 能力150以下，资金不足,能力150-250，资金足； 能力150以下，资金足,能力300-500，资金不足，成长性小； 能力3

48、00以下，资金不足,能力150-375，资金不足； 能力150以下，资金不足,能力250以上，资金不足，成长性小； 能力150-250，资金不足； 能力150以下，资金不足,12-6-changan-x,经销商类型,销售能力1）,资金实力2）,成长性3）,销售能力,市场容量 Q12000,能力,市场容量 Q21000-2000,能力,市场容量 Q31000,Qix25%以上,Qix15%-25%（区间）,Qix15%以下,足,不足,足,不足,足,不足,大,大,大,大,大,大,小,小,小,小,小,小,500以上,300-500,300以下,A,A,B,B,A,C,B,B,D,C,C,B,D,D,

49、375以上,150-375,150以下,A,A,B,B,A,C,B,D,D,C,C,B,D,D,250以上,15-250,150以下,A,A,B,B,D,A,C,C,B,D,D,C,C,D,D,注释：1）假设长安在当地平均市场份额在30%，经销商销售能力分为大、中、小三类，市场份额大于25%为大， 在15%-25%为中，小于15%为小 2）经销商资金实力按长安市场占有率30%，周转期2个月存货折算，分为足与不足 3）经销商成长性指经销商销量增长与当地市场平均增长率本月比较，分为大（含平）和小两类,12-6-changan-x,实施渠道调整的方式有三种，罗兰贝格建议采用第三种方式,实现渠道调整的

50、三种方式,12-6-changan-x,若选择方式3，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势,影子网络,当市场培育薄弱 当经销商信心、能力不足 竞争对手强大 商业资源缺乏,直销网络实体化发展：渠道功能越来越强,地区管理,办事处,管理型 分公司,控制性 分公司,推进型 分公司,连锁展场,渠道领袖,协调、 支持经销商,支持、服务,服务、 支持、控制,批发、 零售、控制,零售、 促销、推进,规模化零售,当长安汽车市场培育较为成熟，销量稳定 当长安经销商愈益壮大，厂商冲突明显 商业资源丰富,组织功能增强：直销网络虚拟化发展,形式,

51、职能,12-6-changan-x,“影子网络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方向,当经销商培育成功,经销商转向或市场出现重大变化,没有场地成本 人员较少 依赖经销商销售,场地成本高 人员多 与其他经销商有冲突 零售业务量较大,较大规模展场 依靠分公司零售 招聘人员 全面介入零售市场,逐渐退出零售市场 压缩场地人员 以控制和服务职能为主,推进型分公司/零售专卖店,办事处/分理型,下一步,卖场/ 专卖店,办事处/ 管理分公司,现在,12-6-changan-x,在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影响长安总体营销目标的实现,过渡

52、计划需考虑的关键问题,从方案制定到实施完成，中间应分成几个阶段 每一不同阶段的实施对象、实施区域是什么 分公司转型后的区域市场职能空缺如何填补 分公司与当地经销商的遗留问题怎么解决 分公司转型与当地经销商的培育如何衔接,12-6-changan-x,E.2 渠道建设,12-6-changan-x,罗兰贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略,不同类别市场的 渠道策略,培养高价值客户 建立有领袖地位的直销店 打击竞争对手渠道,通过稳定现有的确到来稳定现有份额 以管理渠道的冲突为重点,争取竞争对手的商业资源 管理渠道冲突 降低渠道成本,明星市场：整合发展策略,成熟市场：渠道稳定策略,潜力成长市

53、场 ：渠道扩张,饱和/补充市场：渠道竞争策略,快速扩张现有渠道规模 注重渠道零售能力的不断提升 从结构上适当避免渠道重冲突,12-6-changan-x,高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体,描述,高价值客户对长安的贡献越来越大,结算,要求,销量,资金,高要求,合作方式,品牌,利润,紧密合作方式,投资关系,销量贡献,安全区要素,合作区要素,贡献区,贡献度大,12-6-changan-x,通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户,高价值客户成长曲线,积极响应,满足需求,推动期望,更大批量进货和投入,安全,尊重,表扬与奖励,利润增高,得到帮助,信息,利润突破

54、,得到机会,更大推动,更高期望,成就感,12-6-changan-x,为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需要对客户进行分类，实行差别化管理,510%,2030%,6070%,5%以内,钻石客户,黄金客户,特约客户,可拒绝客户,在省分公司区域之内长安销售规模前5名者 认同 / 支持长安的市场管理规范 有销售潜力和良好的资金支付能力 无不良帐务,省分公司经理选定 大区副总批准 报本部备案,在省分公司区域之内长安销售规模前10名者 认同、支持长安市场管理规范 不良帐务小 良好的资金支付能力,其他客户 良好的资金支付能力,经营状况不善，销量较小 不认同、支持长安价

55、格管理规范，恶意行为多,12-6-changan-x,客户差别化支持一览表,型号,黄金客户,遗留问题解决 货源保证 新产品投放 促销活动支持 卖场建设 卖点包装 市场保护 团体激励 个人激励 日清、周清、月清 高层次拜访 业界情报 售后保障,待拒绝客户,钻石客户,特约客户,承诺,不承诺,12-6-changan-x,通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为,德国大众的差别化利润和报酬制度,100,0 %,11,0-14,6 %,0,0-2,2 %,0,0-1,5 %,0,0-1,0 %,0,0-1,0 %,89,0-79,7 %,Lupo,Golf/Vento,Passat/Sharan,P

56、olo,Cabrio,11,0 %,13,2 %,13,8 %,12,0 %,14,6 %,K,U,M,Z,1,0 %,2,2 %,0,0 %,2,0 %,11,0 % 19,5 %, 1998,0,75 %,0,5 %,0,5 %,公开价格,基本利润,附加利润,绝对奖金利润,相对奖金利润,客户满意度,进货价格,由式样决定,由车商类型决定,实际销量,由于国家的不同而引起的销售业绩的变化,对车商的形象分析中得出结论,1)K: VW-Dealer U: 通常意义上的车商 M: 品牌专属车商 Z: VW center,资料来源：德国大众,举例,12-6-changan-x,对于战略性投资关系的高价值

57、经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式”产品定制，也可以实现营销及服务的定制化,菜单式产品定制,营销服务定制化,技术服务选择 发货条件选择 培训方式选择 价格 个性化需求 财务结算方法,产品配量及价格 产品颜色 产品技术等级 ,战略性投资关系的高价值经销商和集团客户,12-6-changan-x,通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力,12-6-changan-x,罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道,充分了解目标客户 高效率不间断拜访 创造多渠道了解机会 个人友谊的建立 充分展示品牌、产品、政策等优势 充分了解竞争对手弱势 竞争对手危机扩大化交流 ,99%的关系营销,了解其需求 认真评估其销售能力 在现有资源基础上，略微增加投放量 针对性资源和建议性操作,1%的针对性资源投放,99+1策略,锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要,争取竞争对手的渠道：99+1策略,12-6-changan-x,当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，长安销售组织宜集中资源进行打击，以扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点,对双方合作永不说”不” 维持和寻求一些联系 不断创造合作和沟通的机会 有针对性的拜访 ,寻求和维持1%的合作机会,不间断的宣传和促