部门经理管理技巧培训.ppt

1、部门经理管理技巧培训,部门经理管理技巧培训讲师：谭小琥,主要内容,工作进度检核与改善,5,主要内容,5,管理循环PDCA,部门经理 管理循环,D,组织执行,C,A,激励沟通,绩效评估,确定方向 制定计划,工作分配 授权执行,进度检查 沟通协调,成绩评定 工作改善,优秀部门经理的角色定位,变革管理者,文化塑造者,绩效创造者,激励教导者,4,3,2,1,长期,短期,对事,对人,部门经理 角色定位,任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務 無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作,激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題 扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習,創新組織文化 績效導向文化 鼓勵學習文化

2、 凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景,外在變動管理 對變動之快速回應 積極化變動為機會 內在變動管理 促發思維模式轉變 個人價值衝突管理,部门经理应具备的核心技能,TEXT,TEXT,TEXT,目標管理力,設定符合組織利益的目標 以量化表達目標之成果範圍 針對目標事前規劃與調度資源,預見問題主動溝通 兼顧對方感受及問題核心之處理 善用EQ化解衝突,宣導經營理念，以身作則 積極進取，激勵團隊成員 鼓勵同仁參與，分工合作完成任務,重視部屬成長，用心指導他們 與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動 善於授權讓部屬歷練能力,主动沟通力,团队领导力,部属指导力,1,2,3,4,部门经理的工作重点和

3、主要职责,部门经理工作重点,练习:思考自己所面对的管理问题及解决办法,练习二:管理技能分析表,主要内容,工作进度检核与改善,5,沟通是什么?,人际沟通的重要性,商场上的成功85%取决于沟通. 美资企业经理人94%的时间在沟通. 美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件. 95%的经理人认为老板的沟通能力决定老板激励人心的能力、理解他人的观点、热情畅谈的能力,沟通的冰山模式,溝通的三大技巧,何谓理想的沟通,愉快的感觉,问题的解决,沟通的层次,自我沟通 人际沟通 大众沟通,人际沟通的功能,人际沟通的功能,社会功能,社会地位,社会支持,建立关系,建立关系,建立关系,人际沟通的功能,决策

4、功能,善于与下属沟通,沟通从尊重开始 把握好沟通的尺度 第一尺度是空间距离 第二尺度是时机的掌握 第三尺度是手势和身体语言 用心微笑是成功沟通的法宝 常与下属交流 距离产生美，有一定的威严,溝通案例,Motorola的有效沟通 Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。 在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于朋友和兄妹之

5、间的关系在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。,溝通案例,最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“Open Door”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。 Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径：,溝通案例,Recommend （

6、我建议） Speak Out （畅所欲言） GM Dialogue （总经理座谈会） Newspaper and Magazines （报纸与杂志） DBS （每日简报） Townhall Meeting （员工大会） Education Day（教育曰） Notice Board （墙报） Hot Line （热线电话） ESC （职工委员会） 589 Mail Box （589信箱）,主要内容,工作进度检核与改善,5,激勵的重要性,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争

7、取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,需要層次理論,社交,安全,生理,尊重,自我 实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对

8、自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,原 则,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,需求,需求 满足,新的需求,需求,行为,动机,激励原理,激勵,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目

9、标 企业风气,激励的形式,物质激励,激励的形式,精神激励,工资（奖金） 奖励 福利,目标激励、兴趣激励、 参与激励、内在激励、晋升激励 感情激励、表扬激励、榜样激励、荣誉激励 文化激励、形象激励,精神激励的两种重要方式,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,参与激励,民主化管理、 合理化建议制度 “改善推动”运动 “开放式管理” 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,激励的原则,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任

10、何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反 锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,人才类别与激励,型人才：高热情、高能力,企业最理想的杰出人才 充分授权，赋予更多的责任,型人才： 低热情、高能力,没有明确目标 挽救 辞退,型人才： 高热情、低能力,进行系统、有效的培训 提出提高工作能力的具体要求和具体方法 调整员工到其最适合的岗位或职务,人才：低热情、低能力,有限作用 解雇辞退,主要内容,工作进度检核与改善,5,授权的含义,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。

11、,授权就是把相应的权力交 给员工，让员工自主完成一定的任务。,为何要授权？,授权,授权的好处与问题,授权,三大好处,三大问题,可以授权的工作,日常工作 需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作 准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定监管项目,不可以授权的工作,下达目标 人事问题 (如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度,授权的流程,授权的流程,授权的原则,职责和权力相符 授权要完整 授权要有层次 给予适当协助 被授权者直接参与 避免逆授权 授权要有控制,授权误区,将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 下级有责无权 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去因导员工 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏,授权的程度,高,低,短,长,时间,程度,主要内容,工作进度检核与改善,5,检核的措施,工作任務進度表：甘特圖 工作任務管理軟件,工作任務管理表：甘特圖Gantt Chart,說明：,表示計劃線；,表示實施線。,注1,注1：因業務繁忙，故延遲一周實施。,甘特圖的作用,定義： 甘特圖(Gantt Chart)是甘特(Henry L. Gantt) 於1917年發展出來的管理工具。其主要構思是將橫坐標分成時間單位(時、天、周、月、季、年)，表