组织结构设计培训稿[1]PPT.ppt

1、组织结构设计，“组织”一词，组织：名词，任何组织组织：名词，中国人俗称为共产党和国家机关，组织：名词，部分活组织，“细胞、组织和器官”组织：动词，组织组织：名词，特指企业的组织结构。显然，我们今天谈论的是“企业的组织结构”，它本身是无形的。企业的组织结构(动词)，即组织结构设计的概念，通常简称为组织设计。它是建立或改革企业组织的过程，包括企业活动框架和组织结构的设计和重新设计，是有效地组合和协调任务、过程、权力和责任的活动。正如人体以骨骼为基本框架一样，企业也通过组织体现其运作框架。你为什么要设计组织结构？1.有利于整合所有资源，实现企业目标；2.企业经营的需要和权责的划分；3.有效的商品生产

2、和服务的需要；4.有利于企业活动中各种职能的划分和定位；5.有利于授权的固化；6.有利于员工的职业成长；7.它有利于激励机制的建立，影响组织生存的要素。共同愿景、目标组织成员的合作意愿、成员之间的沟通机会、影响组织结构设计的因素、企业文化、战略目标、公司规模、人力资源、内外部环境、技术创新、组织设计内容，它展示了部门的分工和各个岗位的专业化、企业运营的直接指挥系统与职能员工系统的关系、管理跨度和管理水平的确立、相互影响的机制、 成员之间的协调和控制，优化的业务流程和有效的信息流，以及匹配的管理支持系统，如工作标准、管理形式、规章制度等。 组织结构设计的原则是，组织是实现组织目标的有机载体，组织

3、的结构、系统、过程和文化为实现组织目标服务；实现目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的改进，每个人都可以在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。客观原则，组织结构设计应考虑公司的内外部环境、组织的理念和文化价值观、组织当前和未来的发展战略以及组织为适应组织的实际情况而采用的技术；而且，随着组织的成长和发展，组织结构应该有一定的扩展空间。为了适应创新和效率原则，企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果它能使人们(有效的人)以最小的错误或成本(这超出了人们通常用金钱或时间等指标来衡量成本的意义)来实现目标，是有效的。对象专业化是建立业务单元

4、的基础，业务单元是公司职业发展的基石，应充分考虑分工与合作，包括采购、营销、生产、R&D和技术支持；充分考虑公司的现状和资源，明确权限和责任。对象专业化的原则，组织总体目标的实现需要完成各种职能工作，包括：战略规划，计划，控制，审计，资源配置等。对于以职业发展，效率提高和监督控制为主要任务的业务活动，应以此原则为主，部门应分。职能专业化的原则，管理水平和范围的设置受组织规模的限制；在一定的组织规模条件下，管理范围越大，管理层次越少；Th有效控制原则，公司的发展离不开外部市场，公司总是在与外部市场(产品、人才、客户、技术、原材料等市场)的互动中适应、调整和拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的

5、措施，配置相应的人员收集和整理外部信息，以利于公司的决策，提高组织应对环境变化的能力。边界缓冲和跨越的原则，组织运行的整体效率是一个系统化的过程，组织设计应简化这一过程，有利于信息顺畅、决策快速和部门协调；充分考虑跨业务活动的统一和协调；过程管理的完整性。系统运行原则、案例：深圳华为公司的组织设计、组织机构设置政策、第三十九条华为组织机构的建立和完善必须有利于强化职责，确保公司目标和战略的实现。这有利于简化流程，快速响应客户需求和市场变化。有利于提高协作效率，降低管理成本。它有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出。这有利于未来领导者的培养和公司的可持续发展。第四十条华为永远是一个整体。这意

6、味着我们在涉及华为标志的任何形式的合作中保持控制。战略决定结构是我们公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新业务的增长点应该在组织中有一个明确的责任单位，这些部门是公司组织的基本要素。组织结构的演变不应是自发的过程，而是阶段性的发展。一定时期内相对稳定的组织结构是稳定政策、稳定干部、提高管理水平的条件，是提高效率和效益的保证。第四十一条管理岗位的设置以职能和业务流程的合理劳动分配为基础，以实现组织目标所必须完成的经常性工作为基础。该员额的范围应设计得足够大，以加强责任，减少协调，提高该员额的挑战性和成就感。设置岗位的权力应该集中。应明确规定该职位的目的、工作范围、隶属关系、职责和权力以及

7、资格。在什么情况下应该设计组织结构？公司成立时，有一段时间发展很快，需要规范化管理。当公司业务发生重大转型，经营环境发生剧烈变化时，并购重组后，通过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略尝试、公司的基本管理结构、公司的经营规模，如行业类型、研发类型、生产类型等。公司的业务重心，公司的组织结构应被视为公司的秘密，而组织的五部分结构，是加拿大明茨伯格提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导(高层)，中层，基层，计划控制职能部门和支持服务型职能部门。，中层，基层，战略领导(高层)，支持服务型职能部门，计划控制型职能部门，高层的定义和主要职责，高层是指对企业组织全面负责的机构

8、和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作组和办公室。主要职责：根据企业的环境条件和组织的宗旨和性质，制定和实施企业战略，代表企业处理对外事务，对资源配置、组织设计、权责划分、人员和业务方向等重大问题进行决策、指导和监督。定义面向计划、控制的职能部门，这是一类不直接参与业务运作的部门。他们通过制定计划、制定标准、程序、配额和建立规章制度来参与控制企业的活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，例如生产管理、检查、财务和其他部门。支持面向服务的职能部门，像计划控制部门一样，支持服务部门也是一个“衍生”部门。这些部门的主要职责是提供间接服务，如法律事务、公共关系、行政事务、后勤支持等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，他们的活动是企业业务流程中的非增值活动。衡量组织设计有效性的方法模型，内部活动过程，产品和服务输出，资源输入，外部环境，系统资源方法，内部过程方法，目标方法，组织设计中的部门矛盾和冲突，冲突源