第6章 指标体系的设计.ppt

1、1，2020/8/11，第6章，绩效考核指标体系的构建，关键问题，绩效考核指标设计步骤的基本概念，绩效考核指标设计的方法，绩效考核指标的权重设置，绩效考核量表的设计，2，2020/8/11，绩效管理的两大问题，衡量正确的事情选择合适的指标来衡量。正确衡量以适当的方式衡量选定的指标。3，2020/8/11，案例阅读与思考，如何评估分公司经理？(P152，6-1)问题：为什么分支机构一次又一次表现不佳？回答：“评估是什么？”是绩效管理中最关键的问题。为什么？人们只是尽力做组织评估，而不是做组织期望的事情。绩效指标体系设计的基本任务是什么？4，2020/8/11，6.1绩效指标的基本概念，指标的概念

2、和构成：指标，又称绩效考核因素和绩效考核项目，是绩效的表征形式，只有设置了考核指标，绩效考核工作才能具有可操作性。例：销售业绩收入/收入/品种构成：名称、定义、标志和规模(表P150 -6-1)例：各项业绩考核指标的基本要求是1)含义明确2)内涵明确3)独立性4)针对性5)可操作性6)现实性。5，2020/8/11，绩效考核指标1的四个要素示例，评分方法多样化：量化公式(1/2/3)；量词类型(非常好/好/)；等级类型(特级/一级/)；定义公式(S/A/B/C/D)，6，2020/8/11，例2，绩效考核指标的4个要素例2，指标名称，销售收入增长率，指标定义，本绩效周期与上一个周期相比销售收入

3、增长的百分比，分数，等级尺度，20%，15%，10 2020年8月11日，三个相互依存又互不相同的概念表明，这三个术语在实际应用中经常相互替代，尤其是在非学术场合，因为它们相互依存。8，2020/8/11，绩效指标的作用是有限的：指标所规定的内容是要衡量的内容，即工作要求的内容。指导方向：在限定内容的基础上，哪个方面最好，也叫极性。细化和分解：指标可以无限细化，多级指标可以逐级分解。如果利润可以分解成收入和成本，如果你愿意，它可以无限期地分解。建立相关性：指标可以建立相关性。例如利润/收入/成本/毛利/管理费用，可以根据它们的含义建立数学关系。衡量事实：使用指标来衡量某个绩效考核因素的实际完成

4、情况。9，2020/8/11，绩效考核指标分类1)根据考核内容(P151表6-24)分类的工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标2)硬指标(基于各种观察数据)、软指标(基于主观判断)和软硬结合指标实例(P153表65/6/7)3)特征指标、行为指标、三种结果指标的比较(P155表68)企业应用，2020年8月10日至11日，12，2020/8/11，绩效考核指标体系什么是指标体系？它是一组相互独立、相互联系、结构清晰、能充分表达绩效考核目的的绩效考核指标。在绩效规划阶段，建立有效的绩效指标体系是绩效管理的首要任务。衡量指标体系优劣的检验标准：狄克逊提出，一个好的绩效评价指标体系应具备24个特

5、征(P157)阅读、理解和回答问题，13，2020/8/11，以及指标体系的构建原则：1)针对性、目的性和重点性；充分反映评估对象的性质和特点。2)科学性在科学理论的指导下，通过科学的调查和分析方法，建立各种指标；确保评估对象的特征得到系统、全面、正确的反映和反映(避免遗漏和混淆指标)。3)明晰有明确的内涵和外延；标准化和标准化；易于理解和操作。4)其他要求：定性和定量指标相结合；将过程指标与状态指标相结合；普遍性和特殊性的结合；有效性和经济性的结合。混淆部分(鲜红色)，14，2020/8/11，6.2绩效考核指标设计，1。绩效考核指标设计程序、工作分析、绩效特征分析、理论验证、指标调查和确定

6、、指标修订、从工作职责中提取绩效考核要素、进行特征分析、重要性分级和权衡、对考核要素进行理论验证以确定其可靠性和有效性为了进一步验证指标设计的有效性和实用性，最终修订和应用后的修订和改进、15，2020/8/11，2。绩效考核指标设计的三种方法1)用“目标管理法”设计绩效考核指标2)用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标3)用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标16)1)目标管理目标管理1)目标管理的意义2)设定目标的原则3)设计绩效考核指标的步骤17，2020/8/11，1)目标管理的意义(P141)管理大师德鲁克， 曾经说过：“目标管理改变了管理者监督下属工作的传统方式，取而代之的是主管和下属之

7、间的协商。” 这种双方协商相互认可的绩效衡量标准的模式自然会形成目标管理和自我控制。“，18，2020/8/11，2)目标设定原则(SSMART):延展性(鼓励做得更多)明确性具体(具体)可测量的可实现性可实现的相关性相关(组织/部门)时限。设定目标的注意事项：1 .自上而下的认可；2.目标存在于一个完整的工作任务中；3.目标越少越好(可以通过指标来完善)。19，2020，8，11，3)绩效指标体系(P170)的设计步骤，初步酝酿目标，确定目标，确定目标权重，将目标转化为指标，对指标进行审核和修订，自上而下设计“组织/部门/员工”三级目标，自上而下进行合作与沟通，分层次讨论和修订：的初始目标。

8、分析确定各层次各目标的重要性，设定权重系数，将目标转化为可操作的考核指标(确定“分数”和“尺度”)(如P171)，利用绩效考核的目的和原则对确定的指标进行评审、修改和改进。20，2020/8/11，制定目标和指标进行实例分析：(表P171)哈佛B(4142)2858，共30分钟，21，2020/8/11，(2)用KPI方法设计关键绩效指标，1)KPI方法的内涵，2)指标设计的原则，3)KPI设计的步骤，4)案例分析，5)KPI方法关键点的总结，22 .关注影响企业战略目标的关键因素。指标设计方法是应用“顾客导向”的概念，根据业务流程和价值链建立绩效指标体系。关键绩效指标的特征是什么？它是一个可

9、量化的或行为的指标体系，一个能为组织的战略目标增加价值的指标体系，一个自上而下达成一致承诺的指标体系。，23，2020/8/11，2)指示器设计原则SMART:如何理解？参见P166表6-11 S代表特定，意思是“具体”和“独特”；代表可测量，意思是“可测量”。这里，必须使用一些测量标准，如数量、质量标准、出现频率、百分比、数量、合同或产品规格；代表可实现，意思是“可实现”。必须保证在现有的能力和技能水平下是可行的；代表现实，意思是“可证明的”，可以观察实际效果；代表有时间限制，意思是“有时间限制”。24，2020/8/11，3)关键绩效指标设计步骤(P264)确定工作产出(满足客户需求)建立

10、关键指标(SMART原则)设定评估标准(分数和尺度)审查关键指标(七项要求)、组织目标和增值产品(业务)设定指标(表6-11)，确定评估主体(包括客户)，设定评估标准(表6-14)，分配权重，审查指标和标准(P170)，提供反馈和纠正信息，25，2020/8/11，4) 财务部及业务人员，起草信函、录入通知、打印文件、收发传真、接待来访信函、安排差旅、会议后勤及其他日常服务、提交财务数据和账单、26，2020/8/11，(2)评估指标和评估表设计见P122(表5-8)。 (3)客户关系图的功能描述了岗位之间的业务流程关系和价值链关系，为绩效指标体系的设计提供了一个基本框架，使绩效指标的设计能够

11、反映客户需求和增值服务，有效避免了价值链的断裂和各部门指标的脱节。27，2020/8/11，5)关键绩效指标方法要点概述，关键绩效指标是什么？(什么是关键：支持战略和增值效益)如何找到关键绩效指标？(从“客户需求”中寻找“关键”)如何设计关键绩效指标？(应用SMART原则指导指标体系的具体设计)，2020年8月11日，案例分析：某家电公司在导入KPI过程中遇到的问题某家电公司的销售副总裁最近很不高兴。他花了很大力气说服几个大客户和经销商从他们公司大量购买该公司生产的新空调。这个订单必须在热天到来之前到达那些大城市。然而，最近几个月，新生产线仍处于试运行阶段。如果货物不能在当月前交货，这些客户有

12、权取消订单。如果是这样的话，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受巨大损失。现在是三月中旬，他被告知第一批新产品不能按时交付。这时，公司的生产副总裁相当高兴，因为今年似乎已经过去了将近一半，他的三项生产指标(质量、生产成本和生产率)似乎都做得很好。满足新产品的生产标准是一个费时低效的过程，会影响部门的绩效指标。因此，他下令减少应该分配给新生产线的生产投入。销售不是他关心的问题。他的工作只是确保产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被评估的几个关键绩效指标。2020年8月29日，财务和执行副总裁的日子也很好。他的主要业绩指标之一是缩短应收账款的周期，减少公司的财务支

13、出。他采取的措施是缩短客户的付款期限，他还发出通知，取消任何违反新期限的客户的贷款条件。事实上，他也知道这种方法不利于销售，但销售不是他关心的问题。他想关心的是尽快为公司收回应收账款，降低利息成本。这是公司实施绩效评估体系后发生的事情。每位副总裁的评价指标只与自己的部门职责相关。只评估一个部门似乎是合理的。但是考虑到公司的战略发展，这是一场灾难，公司正处于危机之中副总裁的目标严重失衡，严重阻碍了公司目标的实现。课堂讨论：1。公司里有什么问题？2.如何避免这种现象？3.绘制客户关系图，设置影响客户关系的关键指标。30，2020/8/11，案例分析：该家电公司的案例反映出，在实施绩效管理时，各部门

14、往往注重自己的职责，导致部门不衔接的现象。那么如何避免这种现象，使之更加完美呢？建立企业内部价值链，明确内部客户的期望。内部客户是从部门接收产品或服务的其他部门。一个组织必须有横向合作作为成功实施其战略的基本条件，因为任何工作流程都是横向的和跨部门的。因此，企业的成功取决于不同部门之间的横向合作。然后，在设计部门时，为了考虑谁是他们的内部客户，他们必须清楚他们的需求和期望。只有这样才能保证部门之间的有效合作和相互支持，否则，就只能条块分割，走自己的路，而获取本部门的利益是基于损害其他部门的利益，造成组织内部的摩擦。在这种情况下，生产、销售和财务部门的工作脱节的原因在于，副总裁只考虑自己的部门利

15、益，而没有考虑组织的整体战略和其他部门的利益，他们的系统中也没有对其他部门负责的绩效指标。财务副总裁没有因缩短付款期限和影响销售而受到处罚；生产副总裁没有负责停止新生产线的生产，这使公司在夏季面临新产品投资失败的危机。如果生产副总裁的系统中添加了负责销售部门的指标，如销售订单的完成率；负责其他部门的指标，如其他部门的满意度，被添加到财务副总裁的系统中，高层管理人员每月对这些指标的完成情况进行跟踪和评估，并与副总裁的工资相结合，解决了部门之间的脱节。(分析2)，32，2020/8/11，(3)平衡计分卡，(1)平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫诺顿在平衡计分卡：平衡计分卡自诞生以来就显示出强大的生命力一书中提出的。它可以帮助企业有效地解决两大问题：绩效评估和战略实施。33，2020/8/11，罗伯特卡普兰教授，34，2020/8/11，平衡计分卡的背景下，价值创造模式从依赖有形资产向依赖无形资产的转变对绩效评价体系有着重要的影响。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益突出。信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业管理的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济转变。经济环境的变化也促使管理学者研究企业应该如何应对挑战。核心能力流程再造的知识管理是管理理