埃森哲-职位评估方法及程序

1、工作评价的方法和程序、工作评价的意义、工作评价的程序、国际工作评价体系的使用、手册、目录、薪酬水平的设计都需要将外部竞争力和内部公平结合起来，确定薪酬水平的二维标准：强、内部公平、外部竞争力、高、低、外部竞争力：以地方和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争力；内部公平：根据不同岗位的贡献和能力要求，确定岗位的薪酬水平，体现岗位之间的公平。岗位评价的目的是帮助评价公司中每个岗位的相对价值，同时与市场岗位建立有机的关系，通过岗位评价、内部管理可以解决的问题，实现部门内外部岗位的价值平衡，为薪酬水平的建立奠定基础。作为薪酬支付政策的基础，外部比较通过与市场上同类职位建立联系，为薪酬与外部职位的比较提

2、供了基础。职位评价是衡量组织中不同职位的相对价值，在尽可能相同的条件下，系统地确定企业职位的相对排名，并将这些职位置于适当的级别或层级的过程。职位评估的重点是“职位”。工作评价的主要方法不是人怎么样或他们怎么样，而是职位与标准之间的比较、职位与职位之间的比较、职位分类、排名、因素评分、因素比较、定性和定量的方法，从整体上评价一个职位，从各种因素上评价一个职位，并介绍工作评价的主要方法的特点、特点、优势和局限性。根据公司通常的价值标准(如：重要性、工作复杂性等)对职位进行排名。)，根据工作内容对岗位进行分类和分级，然后将其划分为不同的类别和级别，建立标准岗位与市场数据之间的层次关系，将非标准岗位

3、参照纳入系统，选择常用因素和权重，对岗位的各个因素进行衡量和打分，并根据公司特点选择衡量因素。定义每个因素的水平和分值简单，易于维护，易于解释和修改，适合工作顺序，与职位的市场价值密切相关，可信度高。快速比较不同组织不同职能之间的岗位价值和市场价值，比较不同职能部门之间岗位的客观性和连续性，潜在的偏见可能会过分强调某一特定因素。不寻常的立场迫使人们对潜在的偏见进行分类。非标准头寸的放置需要说明市场数据的缺乏或巨大的变化会带来困难和不稳定，这在管理上有些不灵活和复杂。有必要通过研究确定要素管理和实施是复杂的、简单的、复杂的、排序法、位置分类法、市场定价法、标准要素评分法和定制要素评分法。建议采用

4、国际职位评估系统。评估前后，总经理和总监、经理，职位等级总得分610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52、90000 80000 70000 60000 50000 400000 300000 2000000 100000 000、0000000建立基于职位等级、等级中值、等级差异和带宽的薪酬结构，等级中值反映了等级的平均薪酬水平，是薪酬结构设计和与市场比较的基础。中间值的等级差异是指两个相邻等级的中间值之间的差异百分比。中值的级别差异越大，薪资结构中的级别数就越少。在制定中间等级差异时，有两个因素需要考虑：中间等级差异太大；

5、员工晋升的成本太高；中位等级差异太小，以致被提升的员工无法获得相应的奖励；等级跨度或带宽是等级的最高和最低工资之间的差异；工作评价的意义；工作评估程序；国际工作评价体系的使用方法；国际工作评估系统手册和目录；该工作评估将按以下顺序进行。成立岗位评估委员会，对岗位进行评估，培训岗位评估方法，选择典型岗位，清理岗位描述，选择典型岗位，清理和修改岗位描述，根据当前岗位的实际职责，编制清晰的组织结构图(包括部门、岗位和人数)，由评估委员会对典型岗位进行评估，并与非典型岗位进行对比，调整评估结果，由最高管理层确认评估结果。凯捷对参与工作评估的人员进行国际工作评估方法培训。成立工作评估委员会参与工作评估的

6、人员应由对公司业务非常了解、具有跨部门经验、诚实公正的中层以上管理人员组成。选择人员时，应考虑管理、销售、生产和其他类别人员之间的平衡。典型位置应根据三个基本原则选择，即充分、合适和易于使用。原则上，职位越高，就越独特，选择的比例就越大。典型头寸约占总头寸的15.30%。任职者和职位的要求基本相同，所选职位具有横向可比性。根据不同系列和层次岗位的特点，选择典型岗位进行岗位评价，包括典型岗位比例、岗位数量、典型岗位数量、高级管理人员、高级经理、经理/专家等。负责人/团队领导、操作员、100%、80%、60%、40%、20%、10%、5、20、75、150、250、500、5、16、45、60、5

7、0、50、1000。国际工作评估系统使用四个因素和十个维度进行评估，总得分为1210分，包括影响力、沟通、创新和知识，并通过工作评估确定工作得分和级别。影响1(1):组织规模的决定性因素，如何确定公司的乘数？示例：贸易公司的销售额：4000万美元乘数：5累计销售额：2亿美元，组织类型表，级别：(185至371)，查看价值链以确定公司系数、产品开发、应用程序组装、营销、分区服务、员工规模表、员工人数是否正式经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围。累计销售额：2亿美元系数4，平均值4.5组织规模：4。根据系数确定水平，单位：百万美元。如果平均值不是整数，将根据经济规模的方向进行四舍五入。受影响

8、的范围、=、如何影响、单个工作范围、多个工作范围、公司级别、可交付性根据特定标准和规范交付，并且工作在运营目标和服务标准的范围内。根据组织的愿景，建立并实施长期业务战略，领导组织发展并实现其使命、愿景和价值。在业务单位/部门层面，根据组织战略定义新产品、流程和标准或制定运营计划。因素():影响的性质、勤奋、安全等。总经理、领导、部门主管、部门主管、高级销售人员、副总裁、董事和总经理，他们对最终结果的贡献难以区分，对最终结果有间接影响，对结果有直接影响，对结果有重大贡献，对结果有决定性影响，10%，10-15%，15 Factor 1(3):贡献大小，参考Mark 1:可以全权决定业务范围内的一

9、切。很少有人被收养。独立性：上级没有必要确认唯一性。结果主要是靠个人努力取得的，获得结果的领导有一定的下属或辅助人员。参考标记2:与他人合作以获得结果并协助他人获得结果，或直接从定义中选择、贡献、建立和实施业务部门首先，决定现任者需要的沟通类型，然后选择对该职位最困难和最具挑战性的沟通的描述。衡量因素：沟通的性质，沟通的对象，因素2:沟通，原则：某一沟通方法如果使用超过25%就可以被视为必要的沟通技巧，性质，预期结果，通过表达，建议，手势或外表进行沟通，通过灵活和妥协达成一致，通过讨论和妥协控制沟通，并在具有长远意义的综合框架内达成一致。不直接控制操作、接受原则/操作和方法、了解信息、了解事实

10、/操作和政策、通过妥协和谈判达成协议、接受战略协议而导致的变化，因素2(1):沟通的性质和方式，不变地传递，以对方的理解为目标解释原有规则，以对方的接受为目标说服对方接受新概念和新方法，通过讨论和妥协， 使对方接受整个计划或方案，并与有不同观点和愿望的人或组织达成战略共识，如：并购、与不同利益相关者的董事会成员沟通、参考标志、组织内外职位的沟通责任：首先，决定是内部沟通还是外部沟通； 第二，决定是否相互交流分享利益或反对利益；结构、1、内部共享、2、外部共享、3、内部差异。4.外部分歧，因素2(2)沟通的对象、参考符号、内部支持职能的职位大部分是内部共享的，它们在本质上与沟通的对象一致，如购买

11、者，以及组织外部本质上有差异的对象，如销售人员。沟通对象的基本意图有所不同，如：人力资源总监、财务经理和非车间附属机构的现场质量保证。识别、开发和改进新概念、技术、程序、服务或产品。衡量标准是：创新的本质复杂性，因素3:创新，因素3:创新的本质6个层次，不同程度的创新，没有变化。重大改进、新技术和新方法的创造、重大突破、革命性进展、创新程度的描述、解释，1。跟着，2。检查，3。提高，4。提高，5。创造/概念化，6。科学/技术突破、示意图、参考标志，遵循现有程序而不做任何改变，明确对现有程序和方法进行根本性的改变，形成全新的概念和方法，从抽象的想法到全新的趋势/方法，将其纳入新的体系，引发革命性

12、的创新，确定创新的复杂性，使困难容易解决，问题不容易解决，涉及业务、财务和人员中的任何两个，涉及业务、财务和人员的所有方面，说明、参考标志、问题和相关事项已明确定义，无需调查。问题和相关事项只是模糊的定义，需要调查。为了解决跨部门的问题，有必要分析许多领域的广泛问题。为了得到满意的答案，有必要让业务的各个方面都参与进来。或根据定义、复杂性、选择、分析复杂的事物、改进或更新方法和技术。因素4:知识，这个因素是知识的性质所要求的职位来完成。，衡量以下几个方面：知识深度、团队角色知识应用的宽度、因素4(1):知识深度、参考标志、基础教育水平，如：高中和职业高中、中学、大学教育水平或同等技能(2-3年

13、)、本科教育水平或同等技能(4-5年)、本科教育水平或以上，并在一定职能范围内的大多数专业领域具有渊博的知识，在一定职能范围内的所有领域具有渊博的知识，并具有跨业务部门和职能部门的管理经验。组织内某一专业领域的专家或权威具有跨业务部门和职能部门的管理经验，并对组织内的所有职能具有深厚的专业知识和管理经验。对公司内所有主要职能部门有深刻的了解，7、公司内某些方面的专家/权威，对各业务部门和职能部门有深刻的了解，6、组织内某个职能部门的专家，对一个业务部门和多个职能部门有深刻的了解，擅长某个工作范围。基本业务知识，狭窄范围内的工作知识，因素4(2):团队角色，个人贡献者，不直接负责领导他人，在技能

14、上指导他人，领导、计划、分配和监督工作至少3名下属(不包括秘书和助理)，2名下属可得1.5分。不考虑归口部门对相关部门的业务指导，管理和指导多个部门。决定团队的结构及其成员的角色，例如、和。团队成员，团队成员，团队成员，可以记录1.5分，团队领导，团队领导，团队成员，团队成员，团队成员，团队成员，或根据定义选择他们，团队，通过在某个工作范围使用足够的知识或在几个相关工作领域使用基本知识来领导团队，因素4(3确定宽度，负责制定亚洲市场渗透战略，总结评估结果，评估示例，影响177沟通50创新50知识105，总分382，总分是什么意思？从总分到职位等级，54，总分根据转换表，国际职位评价等级是54，

15、职位评价程序的含义，国际职位评价系统的使用方法手册，目录，IPE四个因素，1。影响(1):组织类型，以确定组织规模的级别，至：1。确定哪个组织属于以下类别；2.将组织类型旁边的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算；3.根据调整后的销售金额或组织的资产，使用经济表中列出的各个度的范围来选择级别；4.根据员工总数选择学位级别，在经济表和人员表的基础上，将级别加二分，上下调整组织规模(组织规模表另行提供)。如果需要四舍五入，应倾向于经济表中获得的系数，基于销售或销售收入的制造和销售业务服务，基于成本/预算的投资银行装配和销售保险，销售零售贸易：基于资产零售或商业银行房地产/财产的制造研究和开发政府服务，组织类型，倍数20 20 20 8 5 5 4，倍数20 20 11，1，影响(2，3)-影响的性质首先，决定位置影响的性质，然后决定贡献水平是有限的、部分的、直接的、重要的还是主要的沟通(1，2)-沟通的类型和结构。这个因素侧重于所需的沟通技巧。首先，决定现任者需要的沟通类型，然后选择对该