日本质量管理林(第一部分).ppt

1、日本的质量经营,1.以产品质量为中心的经营管理 2.用质量管理方法改进经营过程 3.开发人的潜能，实现全员参与 4.履行企业的社会责任,序言,第一，质量不仅是一套方法论，更是一种文化、一种信仰、一种价值观。 第二，发端于日本企业的质量管理方法已成为全球质量管理的最佳实践，而不限于日本企业的做法。 第三，质量是一场永无终点的竞赛。 -张瑞敏 二个特点： 1.结合日本企业经营的理念和文化来介绍日本是如何追求高质量的，因此不仅要学习具体 的方法，更要真正树立顾客第一的理念，进行永不间断的改进，以认真负责的态度，努力做出成效。 2.主重介绍日本企业一直在坚持开展的经营战略、方针管理、日常管理、职能管理

2、、QC教育、质量改进、QC小组活动、5S管理、可视化管理等管理方法，这些看似简单的管理方法非常实用，只有企业一以贯之。才具备国际强劲的竞争力。 -马 林,目 录,1.日本的质量经营 2.日本的全面质量管理及企业精神。 3.方针管理与职能管理 4.企业的质量管理组织与质量计划 5.产品开发的质量管理 6.制造过程的质量管理 7.原材料、协作件的质量管理 8.销售服务的质量管理 9.质量指标体系与质量信息处理 10.持续有组织的质量改进活动 11.质量管理的教育培训 12.QC小组的活动 13.汽车行业的质量管理 14.建筑行业的质量管理 15.服务行业的质量管理 16.企业实用方法介绍 17.日

3、本全国性的质量管理组织与推进活动,一 日本的质量经营,质量经营是企业搞好经营的最佳途径,但不是唯一的途径. 1.TQM的有效性体现在要能解决经营中的难题.企业根据此活动是紧密结合经济环境的变化,根据竞争形势的需要,确定活动的内容及重点,没有千篇一律的形式和一成不变的内容.日本式的TQM真正的体现了Q C、D合为一体的广义质量概念，也真正的体现了TQM是搞好经营的有效手段。 2、经营、产品质量与质量管理的关系。离开经营谈产品质量管理没有意义。 经营的目的和目标1、在企业中从高层到每个员工和每个部门都要参与管理。2、坚持以质量为中心的经营管理体系。3、TQM的一切活动都是为企业现在和将来的经营效益

4、服务因此努力满足顾客的需求。,经营,产品质量,质量管理,A,B,C,产品质量保证活动,实践的经营管理,质量经营,三全管理,顾客第一,日本质量管理的特点和存在的问题,日本质量管理专家关于质量和TQM一些观点,顾客所满意的质量必须包括以下四个方面，这是广义的质量概念。 1、Q：狭义的产品特性。指产品的性能、纯度、强度、尺寸、公差、外观、可靠性、寿命、不良率、返修率、直通率（一次合格率）、包装等。 2、C：与成本、价格有关的特性（成本、利润）。这里是指收得率、定额、损失、生产效率、原材料消耗、生产费用、成本、价格、利润等。 3、D、与产量、交货期与关的特性。这指生产量、销售量、库存量、消耗量、交货期

5、、生产计划变更等，管不好生产也就搞不好质量管理。 4、S、产品出厂以后的问题。这指产品的安全性、环境、公害、产品责任、保证期间、赔偿期间、售前售后服务、零件的互换性、备品备件、修理的难易性、说明书、保养方法、误操作对策、作用说明、可靠性、寿命、包装方法、贮藏方法、使用期限、搬运方法、索赔的调查和处理、市场调查等。 理所当然的质量和有魅力的质量 外部质量和内部质量 1、外部质量是指出厂产品所具有的质量这包括产品的性能、可靠性、外观、操作性及价格、交货期等 2、内部质量是指产品在生产过程中所具有的质量，包括不良率、返修率、检查重复次数、废品率等。 面包圈现象：明确的提出保证品质满足顾客的要求，开发

6、出顾客需要的新产品是TQM的核心。围绕这个核心天而开展的成本、交货期及各项工作（包括生产过程）的质量管理。企业在做TQM上而把最核心的东西忘记了，没有最核心的产品质量和新产品上抓出实效只是在外圈上做工作，形成了质量管理上的面包圈现象。,产品质 量保证新 产品开发 的QC,QC小组,质量管理,管理（PDCA）,TQM是中药而不是西药：暴露问题是解决问题的开始，搞TQM就是要有强烈的问题意识，找出问题，进行分析，然后采取对策，将一个个问题解决。三年之后才能看到效果。 TQM就是把应该做好的事情扎扎实实地做好。：搞TQM有个方法问题，但关键还是每个人是否能认真负责。 统计方法的关键在于有效应用。 防

7、止再发生的观点；一旦发生问题，重点是放在分析问题的原因，采取对策、防止再发生类似的问题，成为解决问题的重要一环。在日本公司企业现场不追查个人的责任，而是为集中分析原因，采取对策。目前日本企业随着市场竞争激烈，提出要从防止再发生进步到“从一开始就不允许失败”，从设计开发阶段运用预测技术，授权书问题消灭在萌芽阶段，或是通过预防管理，防患于未然，把损失减少到最小。 反对“KKD”，提倡“三现主义”。KKD是经验，直觉、胆量三个词的日语发音的字头。因这不是科学的态度。搞质量管理要有实事求是的科学态度，要解决问题，应深入现场、查看实物，通过数据实事求是的进行分析，不能道听途说，捕风捉影。 质量管理成功的

8、首要条件是责任心。人事制度保障外，QC小组就是有效的方法。,日本质量管理专家关于质量和TQM一些观点,日本与欧美质量比较,企业的整体性和部门专家管理：日本企业进行三全管理。而欧美则是专家从事工作。 人的作用、标准的作用。美国的管理系统非常重视组织和标准的作用。而日本的质量管理系统则特别充分发挥人的作用。重视人的自发必性、自主性、自律性。日本企业操作工人认真负责的自主检查系统，实现了生产过程的全数质量保证，不仅专职检查人数少，而已不良率也低到PPM为单位统计。在日本企业里，由于强调个人工人自主管理，在工序审核、体系审核等工作方面有所不足；而且标准系统不够完善，特别是现场管理标准变更较快（改进多）

9、，相互间的一致性不够好。现在在自主管理的基础上，进一步提高标准水平和管理控制水平。 实干与理论理论总结,日本与欧美质量比较,美MOTOLOLA公司,二、日本的全面质量管理及其企业精神,TQM成功的关键不是其中的方法和手段，而是反映的国民素质，在日的企业中一种精神。突出表现以下几点： 1、企业上下任何时间都具有一种危机感和紧迫感，由此而激发出一种拼命做的进取精神。 2、整体意识强，对企业忠诚度高。 3、具有勤奋苦干的美德，做什么都讲究认真 4、责任感强，强调自主管理 5、重视人际关系，不能给别人添麻烦 6、讲究服从与忍耐。 一、把顾客第一作为企业的信念和责任；不给别人添麻烦是一种很基本的意识。3

10、N管理的观念。顾客第一体现在下工序是顾客。 二、危机感和质量保证系统的活力与效率：“一无所有就得拼命干”的指导思想。 1、我们处在危机之中。2、我们有许多不如竞争对手之处。3、我们应该做好的工作还没充分做好。 企业质量系统每年、每个时期都有自己新的目标。提高工作效率质量系统重视人员能力培养，发自内心“不能输给别人”的进取欲望。从而形成了企业的竞争局面，对于增强质量管理系统的活力和提高效率是非常重要的。 三、整体意识和质量管理系统的协调性。强调两个原则：1、尊重组织和密切合作的原则（在搞好分工的同时，对于分工不明确的工作，要根据企业的目标，密切合作，共同完成）；2、是强调并强化互助的原则（为了提

11、高企业经营的综合效果，各部门负责人在工作中，要与上、下、左、右保持密切联系，而对于其他部门的要求要尽量给予协助）。 四、以自主管理为基础的质量保证系统日本的企业，人要首先清楚地意识到自己是属于企业的一员，自己做任何事情都要对企业、对自己所在的部门负责，不能给企业和其他人添麻烦，表现出高度的责任感和自我控制能力。“质量是在工序中制造出来的”“我的保证”“三不管理”等，另一个是防差错装置。这种以自主管理和自主检查为基础的质量保证系统，关键在于人的责任心，每个人要尽职尽责，做好自己的工作，将保证质量的预防和把关相结合，这比单靠专职检查员把关更可靠、更经济。 五、企业精神的建立与培养：在日本企业里，很

12、重视意识教育，企业有理念，社是、社训和方针、加上标语、口号的宣传，加强员工的责任事情教育，使每个人认识到严峻的形势，自觉找出存在的不足，产生一种危机感和进取精神。企业里还要结合形势需要开展多种形式的活动。企业精神的形成，企业的经营者、管理人员起着重要的作用，不仅担负着领导、教育责任，而且身先士卒。,方针管理与职能管理,在推行全面质量管理科学的方法上意识到最高的经营者的思想要贯彻到最基层，缺少有力的组织和管理保证。认为在要有效地推行全面质量管理，必须在社长强有力的领导下，组织全体员工向共同的方向、目标努力奋斗。于是他们的在从质量、质量管理的方针目标开始，逐步扩展到了全企业的整个经营方针的管理。

13、在日本的戴明奖的评审的10条中第一条就是方针管理，要求是1、企业具有经营、质量及质量管理的方针。2、制定方针的方法正确。3、方针的内容妥当、系统性好。4、用好统计方法。5、方针展开、传达到基层。6、对方针及其完成的情况进行检查。7、长期计划与短期计划相结合。在制定出社长方针的指导下，统一全体职工的思想和行动，充分发挥企业的整体优势。抓住主要问题，在逐一取得成效的同时，改善企业的经营素质。 在20世纪80年代分析方针管理有三个弱点。1、中长期计划弱，企业缺乏奋斗目标，制定 计划没从长远考虑，影响了企业的进取和发展。2、方针中措施不具体，没有按系统展开到最基层，全企业各层目标系统性不够好。3、对方

14、针实施过程和结果检查不够，影响到方针目标的完成。现已对三方面弱点进行改进，在实现企业的经营目标、改善素质方面发挥了更大的贡献。 方针的构成要目标明确、措施落实（技术动向、竞争对手、顾客需求动向、社会环境）的变化，找出自己的主要问题点，进行重点突破，以适应变化。方针管理就是重点管理，不要认为什么都重要，什么都纳入年度计划，实际上什么也做不好，要将方针管理和日常管理区别开来。关于目标有几条要求；1、目标要明确，不能笼统地销售额多少，要指出各项产品销售销售额多少。2、目标不能定量表示的，需定性说明达到什么程度。3、目标要有挑战性，但经过努力是可以达到的。4、目标要符合上一级目标。 关于措施要求1、措

15、施是要能保证目标实现的具体措施 2、措施和目标不定一对一，一般地说为了保证一个目标的实现，需要一条或几条措施的保证。目标是作为结果的管理项目，而措施是作为原因的管理项目，只有抓住原因的管理项目才能实现结果的管理项目。,社长方针要按系统展开：社长的方针目标实现确定以后，为了实现它，必须从上而下，按照社长 部长 课长 工段长的层次，将社长方针系统地进行展开。在一年的工作中，用社长的方针统一各部门和全体职工的行动，形成全公司协调一致的局面。 在方针展开中，日本企业有几个做法很有借鉴作用。1、一是在方针展开中，上与下级，横向的部门之间充分交换意见。将相互了解的意见互相的“传球”，充分交换意见。2、是在

16、方针展开过程中，部门要从全局出发，根据方针展开的要求，将自己必须做好的工作（上级的方针要求）和自己想做的工作协调好。3、是在方针展开中，不能只进行目标分解，还要注重措施的落实，以保证目标的实现。一般是将上一级的措施作为自己的目标，再制定出保证措施，层层保证。 方针实施计划书：社长的年度方针展开到部长和工场长一层，再下一层就是课长，课长不再提出自己的方针，要在方针管理中任务就是根据上级（部长）的方针要求，具体实施项目、目标值、管理特性、负责人和时间进度要求，最后组织实施,方针管理与职能管理,层次1,层次2,层次3,层次4,层次5,社长方针,事业总部 方针,事业部方针,部长方针,课长实施计划 （重

17、点实施项目、 实施细目）,方针管理与职能管理,在课长的实施计划书中已明确了实施项目、目标值、管理特性值、实施负责人和时间进度要求。企业对每一个实施项目进一步的制定详细的计划。叫“项目细目”，在企业根据整个实施计划项目，进一步制定同一周活动管理表，又叫“课题活动表”，针对一个课题，将每周的计划、目标具体化。但管理人员感到计划越具体更便于执行。最难的是执行。 五、方针管理的评价和过程控制：前面说企业过去对方针过程和效果的追踪检查不够。在制定方针后就放任不管了，听其自然。对此弱点，分别加强了评价和实施过程的控制。评价工作分为负责实施的人自我评价和上级评级。,个人自我评价要点要求每个人严格按照PDCA

18、循环科学程序工作。近PDCA的四个阶段八个步骤， 无论在方针管理，质量改进。还是QC小组活动，都要求按PDCA程序工作，他们认为这样才能 提高工作效率和成果成果。,方针管理与职能管理,方针管理个人自我评价评分表,1分 不足 2分 一般 3分 好,方针管理与职能管理（过程控制）,对于部门方针管理的评价内容一般分为两个部分，一是对方针管理的综合情况进行定性评价，评价方针的制定、展开、实施、评价及 遗留问题的反馈工作是否按PDCA循环的程序严格进行，系统性是否好，二是对目标的完成情况进行定量评价，无论是定性评价 还是定量评价都用评分制， 这样的考核和横向的比较。但企业里，尽量评分的结果不与部门或个人

19、的奖金挂钩，更不与工资挂钩， 但在人人进取和不甘落后的气氛中，分低就有压力，都要想法改进工作赶上去。如在工作一年没有改进，那在升级或提工资时， 则要受到影响（在日企中每年一次升级，提工资的机会），严重要还可调换岗位，但很少。,方针管理与职能管理（社长诊断）,个人评价，部门评价、社长诊断是方针管理的评价和过程控制的主要方式。其中日本质量管理的六大特点，社长的质量管理诊断就是其中一条。 社长的质量诊断是以检查企业各部门方针管理的实施情况及效果为主的诊断。因企业 一年的主要工作和目标都体现在方针之中的。社长诊断一年两次，一次是4至5月份，主要诊断方针的制定和展开情况，另一次是11至12月，主要检查目

20、标的完成情况。诊断都是以会议形式进行，社长听取34个部门的部长汇报，部长主要方针管理中重点问题进展情况。包括主要改进、提高以及存在的问题。同时社长也要针对汇报提出问题，并提出改进的方向和具体具体要求。根据需要社长还要查看资料或到现场检查。社长诊断的有几点做法是很好的1、社长听取部长的汇报的诊断形式高，半天可以对4个左右的部门进行诊断；2、部长对工作很熟悉，而且汇报内容进行了充分的准备，事先并对材料进行了处理，让 人一看就明了。3、社长的评价主要谈存在的问题，要求很严，帮助部门通过改进促进水平的提高；4、社长在诊断过程中，针对跨部门的工作及时进行协调，加强部门间的相互合作。社长诊断活动的具体组织

21、实施是企业的综合部门、有的是TQM推进室，有的是管理室，也有的是企划室，但没有统一模式。各部门将方针目标实施情况一览表向综合部门提出，表中说明了各项目标的完成情况、成效和问题。综合部门将这整理后，先让社长审阅，并与社长商量诊断的具体计划安排。确定后将诊断日程表下发给各部门，要求做好接受诊断的准备。诊断时，由综合部门负责人主持会议，因社长已看过各部门的材料，在部长简短的汇报后，就是社长进行大量的提问，进一步了解重点项目的进展情况，并对今后的问题提出指导意见和希望，诊断后由综合部门汇总出诊断报告。报告采用表格的形式，简单明了地指出社长对各部门的工作提出问题和要求，各部门将采取哪些针对性的改进措施。

22、社长诊断是保证方针管理能有效开展的的重要一环。 企业开展社长诊断活动的实践有四个方面的效果：1.社长通过此可以了解企业的许多信息和动态，不仅能了解方针实施的结果（目标），而且还能掌握过程管理的情况，发现问题及时给予指导和帮助，促进方针目标的全面实现。2.社长与部长及有关人员互相交谈为，上情下达，下情下传，下级更充分地了解了上级的意图，上级也更体会基层工作的难处和辛苦。互相沟通，调动部、课长的积极性，加强了集体的企业意识，密切了各部门间的协作关系。3.社长诊断的过程也是部、课长和有关人员受教育的过程。社长的率先垂范就是对下级的最好激励和教育。4、通过诊断的促进了企业各部门的、各方面的工作改进，促

23、进了企业素质的提高。 从日企的经验来说，引入方针管理的初期，会存在的问题（方针展开不彻底。相互不协调缺乏检查等）。但要坚持搞下去，不断改进，逐步提高，方针管理对提高企业素质是非常重要的。,方针管理与职能管理（职能管理）,职能管理在日企中称为机能管理，指在纵向部门管理基础上，针对经营中的重要因素，如质量、成本、产量、安全等因素，将与这些 因素有关的各部门横向组织起来，加强联系，充分发挥系统作用，保证各项经营因素的最佳效果。 在纵向部门管理的基础上，围绕经营横向的职能管理，增强了企业的整体素质和能力。如纵向是经线,横线是纬线,只有经纬之线才能织出结实的布.,关系大 有关系 关系小进行标志相互作用与

24、关系,一、职能管理的组织形式：职能管理一般是以一些跨部门的委员会的形式出现。在职能委员会中，各部长不是代表各自部门的利益，而要站在全企业的立场上分析问题，制定有关职能改进方案。这是特别重要的。职能委员会不是实体性的组织，是一个非常设机构，主要通过定期的会议形式进行活动，在社长方针指导下，委员会具有很高的权威性，它负责确认企业各职能工作的方针、计划、项目、指导、协调有关部门的工作，并检查督促工作进行，而具体的工作仍有关部门的工作。各职能委员会下设事务局（相当于办公室），一般质量职能委员会事务局设在质量管理部；成本职能委员会事务局事务局设在财务部，而产能委员会在事务局则设在生产管理部门。事务局的主

25、要工作有两项：一是根据委员会的指示进行必要的调查、分析。二是根据调查结果，向委员会提出改进工作的方案。 二、职能管理要以部门管理为基础：仅有纵向的部门管理，缺少横向的职能管理，企业的经营工作将很难进行。但要进行好职能管理，部门管理是基础，因此，不论是质量，还是成本或产量等经营要素的管理，主要是围绕某项职能建立系统，加强有关部门横向协调，共同保证某职能目标的实现，但具体工作还需各个部门去实施。 加强部门管理首先要将所分配的职能要求（包括质量技能、成本职能、产量职能等）体现在部门的方针、目标中；制定必要的工作标准和程序；明确每个人的责任和权限，按PDCA循环不断进行改进工作，对部门工作，不能仅对本

26、部门目标的职能落实和完成情况，避免出现部门任务完成的好，而企业经营的主要目标未能实现的现象。 过去主要是重视部门管理，部门间的横向联系较弱，企业的综合力量不能充分发挥。为此在引进TQM时，强调了职能管理，但也在一些企业忽视部门管理倾向，现在明白强化部门管理的基础上，搞好横向的职能管理，才能更好地发挥企业的整体实力，搞好经营。,方针管理与职能管理（职能管理）,方针管理与职能管理（职能管理）,三、职能委员会的设置：日企在搞职能管理初期，有的设置10个左右的职能委员会，但逐渐减少到45个，这不能停留在形式上，而确实取得较好的效果。在不同的行业、不同的规模的企业中，设置的情况也不相同，但不宜过多，应抓

27、住企业跨部门的重要事项（工作）进行职能管理。在对Q（质量保证）、C（成本、利润）、D（产量、交货期）进行职能管理外，有些企业根据具体情况，还加上人事、产品和技术开发等项目。木暮正夫收集10年的企业设置职能委员会的搞的较好的、有成效的。,日常管理和方针管理都是企业引进、推进TQM的重要工作，但两种管理不同 。 日常管理就是对日常业务工作的管理，为了有效地完成各部门所担负的责任，按照PDCA循环的程序进行各项常规性工作。日常管理是指对现状的维持与小改进，是一项最基本的工作，按日企的说法“把理所当然的工作理所当然的做好”。从工作时间来看，日常管占75%95%。方针管理是根据外部环境和变化和企业经营的

28、需要，为了实现目标，抓住几个重点课题，采取一些特别措施进行改进。方针管理，通过对于现状的改进和突破，提高企业现有水平。然后要使方针管理奏效显著，必须抓好日常管理。 日常管理是搞好方针管理的基础，对于日常无法达到的目标的部分，则通过方针管理的重点改进来实现。,方针管理与职能管理（日常管理）,水 平,现在,完成日期,时间,通过日常管理能提高部分,经营需求所要求在进行的改进,实现值,目标值,日常管理无法达到的部分,日常业务体系,新业务工作,业务改进,比较分析,措施展开,修正 原有业务,追加,分析达不到的原 因提出改进意见,突破现状措施 （方针管理）,日常管理工作是由各部门、各科室及每个人来共同完成的，每个职工都负责做好、管好自己 分担的业务工作是非常重要的，各个企业日常管理的基本内容有8项。 1、明确业务分工，通过职能展开