领导之道-职业经理人的六项修炼(PPT 90页).ppt

1、版权所有：高建华 2008年,高建华,领导之道 职业经理人的六项修炼,从优秀到卓越,版权所有：高建华 2008年,从普通管理者到职业经理人,普通管理者,职业经理人,本色演员 单项选手 自选动作 经验感觉 做事想当然 摸着石头过河,职业演员 全能选手 规定动作 工具方法 先培训后上岗 借鉴参考学习,版权所有：高建华 2008年,古为今用，洋为中用,深入探讨卓越的跨国公司是如何做的 从探索中学习，从学习中进步 管理上抄袭，产品上创新 不要再摸着石头过河了,版权所有：高建华 2008年,领导者之道讲座提纲,战略规划 一个企业长寿的基础,领导艺术 教练技术的具体表现,制度建设 企业健康运作的保障,企业

2、文化 企业吸引人留住人的土壤,员工激励 激发主人翁精神的源泉,交流沟通 人性化管理的基本动作,版权所有：高建华 2008年,第一项修炼战略规划,“战略”的缺失与明天的困惑！ 99%的中国企业今天面临 的挑战不是“执行”的问题 “执行”是有前提条件的！ 企业战略设计完成后来谈执行 才有意义，才不会误入歧途,发展方向,经营目标,企业战略,战术方案,监控实施,战略规划 一个企业长寿的基础,企业管理不要赶时髦,版权所有：高建华 2008年,您的企业有战略吗？,很少企业家认为自己的企业没有战略！ 很多经理人都认为自己的企业有战略， 但是自己并不清楚。 绝大多数普通员工都不知道企业的战略 是什么，只管低头

3、拉车。 “计划不如变化快”意味着什么？ 战略，专注，专长之间的关系是什么？,企业战略令人困惑的一个概念,高管团队,中层管理团队,普通员工,企业家,版权所有：高建华 2008年,战略是什么？不是什么？,战略是什么？,战略不是什么？,不是一个想法 不是一个目标 不是一个概念 不是一个追求 不是一个理想 不是一个梦想,是实现目标的计划 有明确的可衡量的目标 有明确的责任人 有明确的评估标准 有明确的考评时间 有明确的考评人,版权所有：高建华 2008年,企业战略规划的宏观目的？,“练内功”上台阶,造就职业经理人,树立平和的心态,熟悉“马拉松” 比赛的规则,使管理团队从“不知道自己不知道”过渡到“知道

4、自己不知道”,实现分工协作,形成造血机制,培养国际化人才,形成科学决策机制,借鉴跨国公司经验,保证矢量一致,版权所有：高建华 2008年,企业战略规划的微观目的之一,提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识 明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成合力（矢量一致性） 明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨 业务模式（赢利模式） 价值定位, 竞争优势 形成合作机制: 上级战略成为下级目标, 层层分解 所有任务分解成子项目, 责任落实到人 协调工作, 统一步调,版权所有：高建华 2008年,企业战略规划的微观目的之二,分阶段执行计划: 完成实施时

5、间表, 重要里程碑. 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度 减少重复劳动: 科学化, 规范化的管理体系 透明的，可监控的流程管理 不用摸着石头过河 激发主人翁精神: 明确各职能/岗位在战略中的角色 理解各职能的作用和价值，以及 对公司完整产品价值的影响,版权所有：高建华 2008年,企业战略规划有标准化的流程,市场分析，客户分析，竞争分析,理想的完整产品分析,企业总体定位分析,企业战略设计,组织架构设计，财务分析,实施计划，监控体系，评估体系,自身定位分析,战略选择设计,配套系统设计,执行方案设计,外部环境分析,消费需求分析,版权所有：高建华 2008年,挑战：从推销模式

6、到营销模式,关注企业利益,关注客户利益,生产,销售,营销模式：站在客户立场上,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计,产品创新环路,研发,从“布道者” 到“倾听者”,推销模式：站在企业立场上,版权所有：高建华 2008年,发现:中外企业在营销理念上的差异,大多数中国企业,大多数跨国公司,重视“舞台表演”,重视“地下工作”,广告宣传 公关活动 渠道建设 终端促销,创新源泉 产品定义 战略设计 竞争分析,版权所有：高建华 2008年,定位是企业战略的必然结果,中高端产品： 风格，品味，时尚，典雅,手机是干什么用的？,顶级产品： 身份，地位，财富,低端产品： 物美价廉，功能实用,归属感与 群体的象征

7、,版权所有：高建华 2008年,定位:从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,低端产品,中高端产品,版权所有：高建华 2008年,这些企业在卖什么？,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激,Volvo 没有了安全, 豪华只是多余的奢侈 强调安全, 安全, 安全,版权所有：高建华 2008年,总结:经理人的第一项修炼,理解企业战略的重要性和价值 掌握战略规划的技能和方法 具备把战略分解成战术的能力 养成定期监督检查的工作习惯,战略规划 一个企业长寿的基础,版权所有：高建华 2008年,第二项修炼企业文化,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,

8、1。一个企业所普遍认同的 价值观念和是非标准。 2。一个企业所普遍接受的 行为准则和工作方式。 3。一个企业经过长年的 演变而形成的“习俗”。 4。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。 5。一个企业里普遍认同的 “成功的标志”。,企业文化的定义,版权所有：高建华 2008年,企业文化的影响力,榜样的力量文化的力量,榜样的力量是无穷的？,版权所有：高建华 2008年,企业文化与宗教的异同点,自愿地接受,自觉的行为 没有对错之分,只有信与不信 一旦接受,轻易不改 互相影响,深信不疑 有相同的核心价值观,企业范围,社会范围,不同点,相同点,版权所有：高建华 2008年,企业文化的内涵,价值观念,决策

9、机制,人际关系,企业文化的要素,衡量标准,行为方式,控制方式,版权所有：高建华 2008年,企业文化的要素价值观念,在一个企业里大家都相信什么？,是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨 vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报” 大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重 企业的个性 - 含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险 低调vs.炫耀，务实vs.炒作,版权所有：高建华 2008年,案例：传统的惠普价值观,We have trust and respect for individuals. 我们信任和尊重个人 We focu

10、s on a high level of achievement and contribution. 我们追求卓越的成就与贡献 We conduct our business with uncompromising integrity. 我们在经营活动中坚持诚实与正直 We achieve our common objectives through teamwork. 我们靠团队精神达到我们的共同目标 We encourage flexibility and innovation. 我们鼓励灵活性和创造性,版权所有：高建华 2008年,案例：惠普之道的内涵,“惠普的所有政策和措施都是来自于一种

11、信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境， 员工必定全力以赴。”,正是基于这样一个人性善的假定， 惠普才建立起了独特的企业文化， 制订了一系列与之配套的管理制度和规范,版权所有：高建华 2008年,案例：假定人性善的惠普文化,研发生产分部的备件库从不上锁 办公室的文具柜不上锁，按需取用 知识库自助借书，还书（24小时开放） 所有员工上下班从不打卡 基层经理有充分的人权，财权 让员工了解公司的经营状况和数据 善待被裁员（解雇）的员工,相信与尊重员工的具体表现,版权所有：高建华 2008年,案例：价值观的碰撞,让专业人士干专业的事情 好人的标准是

12、什么？ 吃苦耐劳的老黄牛 早来晚走的员工 任劳任怨的员工,版权所有：高建华 2008年,企业文化的要素决策机制,版权所有：高建华 2008年,案例：民主决策并非易事,老板不适应,员工不适应,战略规划会的故事,决策委员会的故事,版权所有：高建华 2008年,企业文化的要素人际关系,家庭式,团队精神，互相帮助,鼓励分享知识,朋友式的同事关系,上下级关系很平等，直呼其名,经常在一起搞业余活动,靠口碑赢得尊重,鼓励自发的交流,不允许工作时间聊天,版权所有：高建华 2008年,人际关系是员工快乐的关键要素,单纯的人际关系可以使人身心放松 人与人之间的猜疑和防备是痛苦的 人与人之间的争斗是最消耗精力的 帮

13、别人就是帮自己 教会徒弟，饿死师父 “拉帮结派”会令员工无所适从 公平公正地对待部下会让员工信服,版权所有：高建华 2008年,企业文化的要素衡量标准,结果导向,过程导向,结果与过程并重,完成工作任务就是好样的 容易衡量，用数字说话 有可能不择手段 不顾其他部门人员利益 急功近利，简单考评 以结果决定升迁,完成工作的过程很重要 不容易衡量，主观性强 鼓励遵章守纪 兼顾其他部门人员利益 长远打算，综合考评 以过程决定升迁,版权所有：高建华 2008年,衡量标准什么叫成功,当官在仕途上达成目标 权力拥有特定的权力 拥有财富进入富人阶层 受人尊敬成为高尚的人 学识成为某个方面的专家 技能成为某个领域

14、的高手 关系有效地整合社会资源 德才兼备既有本事又有品德,追求 什么,版权所有：高建华 2008年,企业文化的要素行为方式,自选动作,规定动作,严格的规章制度 不允许自作主张 先培训，后上岗 规则面前人人平等 做事情按部就班 规范化的流程管理,靠教育，靠自觉 鼓励个人发明创造 干中学，学中干 没有复杂的各种规则 做事情鼓励创新 经验型的管理模式,版权所有：高建华 2008年,衡量标准决定行为方式,“屁股”决定“脑袋”的原因 考评者，考评标准，考评方法 谁决定一个人的晋升 考评结果与员工晋升 考评结果与薪资调整 为企业着想还是为部门着想 把持知识还是分享知识,版权所有：高建华 2008年,企业文

15、化的要素控制方式,靠系统,靠个人,目标管理下的自我控制 弹性工作时间，没有考勤 灵活多样的休假制度 公司没有规定的行走路线 员工自己掌握用餐时间,严格而详细的规章制度 严格的考勤制度，上下班打卡 严格单一的休假制度 严格按照路线行走 严格的用餐制度,版权所有：高建华 2008年,不同层次的控制模式,自我激励,自我管理,被人管理,自我约束,自我学习,按照上司 要求做事,不做不该 做的事情,做好份内 该做的事,帮助他人 做好工作,追求新知 完善自我,版权所有：高建华 2008年,企业文化推动控制方式的转变,员工数量,被人管理,自我约束,自我管理,自我激励,自我学习,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目

16、标管理 绩效考评 实报实销,质量管理 合理化建议 爱心俱乐部,规章制度 员工培训 赏罚分明,岗位轮换 国外培训 在职进修,第四阶段,版权所有：高建华 2008年,企业文化的建立关键要素,根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.蓝领） 领导阶层对价值观和行为准则达成共识 领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.做） 通过宣讲沟通和员工培训来加深印象 企业自上而下表现出强烈的承诺和信心 成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）,版权所有：高建华 2008年,总结：经理人的第二项修炼,成为企业价值观的“传道者”和“实践者” 各级管理者是建立企业文化的关键人物 给员工创造一个宽松快乐的工作环境

17、 在企业（部门）里营造健康的人际关系 创造条件让员工参与企业（部门）的决策,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,版权所有：高建华 2008年,休息时间,15分钟后回来,版权所有：高建华 2008年,第三项修炼领导艺术,领导艺术 教练技术的具体表现,没有无能的员工 只有无能的上司,既听话又能干的 员工越来越少,严师出高徒 强将手下无弱兵,领导者用影响力 管理者用职权,版权所有：高建华 2008年,领导者的角色定位,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,领导者的角色：是造钟,还是报时?,版权所有：高建华 2008年,案例：有问题，找上司？,员工为何会缺乏主动性和进取心？ 员工问题上交的工作习惯是怎

18、么来的？ 上司解决问题的能力与成就感 问题与建议（方案）的不同 多个建议（方案）的意义 上司扮演的角色和价值定位,本人的经历,版权所有：高建华 2008年,员工成长模型走出思维误区,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,不想当将军的 士兵才是好士兵,好高骛远的 教育只会毁了员工,一步一个脚印地往前走,职业经理人是天生的？还是训练出来的？,版权所有：高建华 2008年,领导者要学会“顶天立地”,职业经理人要站在企业的立场上看问题,不要以牺牲企业利益 为代价去讨好员工,成为压力缓冲器 勇于承担责任,任何事情都要有 明确的责任人,杜帮公司的案例,版权所有：高建华 2008年,领导者做事不要想当然,

19、职业经理人都是训练出来的,先学会“规定动作” 再发明“自选动作”,先培训，后工作,版权所有：高建华 2008年,领导者必须“德才兼备”,不要让德才兼备成为口号 “德”的定义（企业提倡的价值观念） 重用什么人，提拔什么人？ 结果与过程并重的思维模式 模范遵守职业道德规范 别人的评价才是真实，客观的结论 领导者的才能体现在用人，计划和监控上,版权所有：高建华 2008年,把部下培养成“职业选手”,让部下知道自己的工资是谁发的？ 教会部下工具比教导部下理念更重要 掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要 学会“借力”比“自力更生”更重要 培训比说教更有效，更持久 让部下成为某个方面的“专家” 教练的水

20、平是看他部下的业绩,版权所有：高建华 2008年,领导力的培养,耳朵比嘴巴更重要 学会发问比发言更重要,领导者处理问题的优先级,紧急,不紧急,不重要,重要,1,4,？,？,版权所有：高建华 2008年,经常总结提炼自己的思想,“付雷家书” 的启发,把自己的思想写下来 (不管在信中或用别 的方式),比着光在 脑中空想是大不同的. 写下来需要正确精密 的思想,所以写在纸上 的自我检讨,格外深刻, 对自己也印象深刻.,版权所有：高建华 2008年,领导力的运用,激情，能量 果断决策,形成有说服力的观点,想法,价值观,想做什么？,需要什么样 的价值观支持,让人同意并喜欢此观点,思想家+演讲家,版权所有

21、：高建华 2008年,从杰克.韦尔奇那里学什么？,杰克.韦尔奇的时间分配,杰克.韦尔奇的接班人计划,杰克.韦尔奇的会议制度,多元化经营？,杰克.韦尔奇的借力原则,版权所有：高建华 2008年,杰克.韦尔奇的会议制度,版权所有：高建华 2008年,学会开会是领导者的必修课,会议原则： 1。不能议而不决 2。不能以保留意见为结局 3。最高领导者要最后一个发言 4。让大家提建议，而不是问题,工作任务,责任人,完成时间,完成标准,会议要有备忘录和行动计划,版权所有：高建华 2008年,理解领导力与执行力的关系,让好想法变成现实的途径,版权所有：高建华 2008年,领导者是教练而不是老板！,要求/标准,

22、现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“照镜子”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,版权所有：高建华 2008年,学会借力,不要摸着石头过河,拿来主义 Quick learn,探索，创造 Develop,“关起门来思考”,“走出门去交流”,合作配合 Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,版权所有：高建华 2008年,善待员工，就是善待企业,总是替员工着想 让员工自己说服自己 让离职的人说公司好 裁员时给员工更多补偿 让离职员工有尊严地离开 留人留心，

23、人心换人心,第一次想 离职的故事,版权所有：高建华 2008年,工具：领导艺术模型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能 鼓舞人心的目标,让员工同意并 喜欢这个目标,定期检查 进展情况,提供资源 和支持,授权下级经理 尊重下级经理,制订明确 的战略,奖励 有功人员,获得员工的 支持和承诺,有一个可以 实施的计划,建立共同的 目标和理想,内部沟通,工作有效率 有条理,尊重人 相信人,人员培训 与指导,能把握人与事 之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明,以结果 论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,版权所有：高建华 2008年

24、,总结：经理人的第三项修炼,经理人要明白自己是“教练”而不是老板 教练的业绩取决于他所带的团队水平 经理人不能随心所欲，要按规定动作办事 要知道自己的部下相当于“内部客户”,领导艺术 教练技术的具体表现,版权所有：高建华 2008年,午餐时间,下午准时回来,版权所有：高建华 2008年,第四项修炼员工激励,员工激励 激发主人翁精神的源泉,员工激励金钱刺激,合格的员工不需要管理 杰出的员工不需要激励 时刻体现对员工的尊重 经常表达对员工的赏识,版权所有：高建华 2008年,如何激励不同层次的员工,不称职的员工,称职的员工,优秀的员工,杰出的员工,需要教育改造,责任心 上进心,事业心 成长机会,不

25、需要激励,员工自我激励,危害性 负面影响,版权所有：高建华 2008年,员工为谁而努力工作？,为领导？也许 为企业？也许 为国家？也许 为民族？也许,为自己？必然的！,可遇而不可求,自己的经历（MIO）,锻炼 学习 事业,版权所有：高建华 2008年,满意,不满意,不满意,满意,工作业绩,行为方式,提倡忠诚， 不提倡奉献,利益驱动是市场经济的本质,什么样的员工是好员工？,版权所有：高建华 2008年,员工激励的正面效应,成为一家令人尊敬的企业 成为一家公认的优秀雇主 德才兼备的上司（正直，廉洁） 鼓励创新，允许员工犯错误 关心员工的生活和家庭 公司业绩好，成长快 记住员工的生日，每月庆祝一次

26、任何事情都有承担100责任的人,版权所有：高建华 2008年,员工激励的负面效应,内部腐败，上级领导贪污受贿 管理者滥用职权，欺压部下 管理者任人唯亲，拉帮结派 管理者欺上瞒下，不说真话 朝令夕改，员工无所适从 多头管理，不知道该听谁的,版权所有：高建华 2008年,员工激励的负面效应,公司业绩下滑，不断裁人 赏罚不分明，干好干坏一个样 公司组织结构频繁变动 公司领导出现违法问题 媒体出现大量负面报道,版权所有：高建华 2008年,靠什么赢得员工的忠诚,做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会,在目标明确的前提下，允许员工按照自己的 思路，方法和时间表去做事，允许犯错误,给员工提供学习与

27、培训的机会，使员工丰富 自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力,在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心 工作，有一定的优越感，能满足生活的需求,在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升 的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升,版权所有：高建华 2008年,给员工提供做事的机会,目标管理 按自己的计划做,公平竞争的机会 同台竞技，公平公正,“拍卖会”式任务分配 主动请缨，责任到人,“做事”与“干活” 按自己的意愿做,版权所有：高建华 2008年,给员工提供学习的机会,员工培训是投资，而不是成本？ 员工素质是完整产品的组成部分 培训员工是公司应尽的义务 培训员工是为了让员工“增值” 培训员工是赢得员

28、工忠诚的手段 员工水平提高了，工作质量才高 尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事,有谁说自己 学校的坏话,版权所有：高建华 2008年,案例：惠普员工职业培训体系,人力资源部主导的培训,业务部门主导的培训,公司决策层主导的培训 高层管理人员培训,版权所有：高建华 2008年,新员工培训尽快融入企业,总裁亲自出面讲课 体现对新员工的重视 体现对新员工的关心 介绍企业文化和公司发展,副总裁参与职能介绍 介绍公司的规章制度 介绍各部门的组织结构 介绍各部门的工作流程,让新员工对公司有信心 让新员工对公司有好感,版权所有：高建华 2008年,案例：惠普新员工培训的主要内容,部分课程： 新员工入职培训 在惠

29、普工作 时间与区域管理 质量管理 如何做销售 如何谈判,目的和重点： 树立正确的价值观 学会按照规定动作做事 明确公司的行为规范 强调规则意识 强调守法观念 掌握工作技能,版权所有：高建华 2008年,老员工培训培养员工的情商,通过帮助别人赢得大家尊重 通过团队合作赢得同事好感 通过管理培训知道自己优势 通过分享知识提高自己水平,版权所有：高建华 2008年,案例：惠普老员工培训的主要内容,部分课程： 质量控制 在团队里工作 管理基础 如何作师父,目的和重点： 培养人的情商 学会与同事合作 了解管理的入门知识 理解职权与影响力,版权所有：高建华 2008年,新经理培训理解角色的转变,是教练不是

30、老板 部下的成败是关键 从自己做事到指导别人做事 从追求个人成功到集体成功,明白教别人比自己做更难 不是每个人都适合做管理者 能容忍部下不如自己 愿意把部下当作客户,如何才能成为优秀的管理人员,版权所有：高建华 2008年,案例：惠普新经理培训的主要内容,部分课程： 新经理入职培训 如何面试员工 给员工做辅导 给员工做业绩评估 规划与计划工具 提供高质量培训 战略规划十步法,目的和重点： 明确正确的角色定位 帮助新经理转换角色 学会按照规定动作做事 理解管理的定义,版权所有：高建华 2008年,老经理培训成为综合型人才,为公司培养高层次领导者 预算，授权与监控成为工作重点 掌握其他职能的专业知识 学会站在公司立场看问题 管理“管理者”与管理“普通员工”不同,版权所有：高建华 2008年,案例：惠普老经理培训的主要内容,部分课程： 有经